实施“低成本战略”,全面建立成本管理体系.
实施低成本竞争战略的两个案例
实施低成本竞争战略的两个案例一、联想电脑联想电脑是中国产业和信息化发展的重要标志，也是国际知名的IT产品制造商以及全球范围内机场网络终端和服务提供商。
联想电脑实施低成本竞争战略，是联想公司在国内客户群体建立良好口碑，与国际品牌竞争的重要战略。
在中国，联想电脑低廉的价格、良好的性价比和卓越的服务质量，使得联想电脑成为国内客户的首选。
联想电脑的低成本竞争战略包括通过降低生产成本，改善市场营销模式，采用高效的电子商务渠道，以及精心设计的利润机制等来实现。
首先，联想电脑采用国内领先的科技和低成本制造技术，大量采用模块式零部件，实现节省成本和缩短生产周期。
此外，联想在营销模式和电子商务渠道方面也做出了努力。
联想建立完善的网络营销体系，最大限度的利用网络渠道，继续提高创新水平。
在电子业务渠道方面，联想延续以往的电子商务平台，拓展了线上O2O模式，在市场营销上交叉联络，实施一体化运作等，取得了良好的效果。
最后，联想通过设计合理的负担成本利润机制来提高联想电脑的经济效益，通过忠实客户和分享模式，满足客户的需求。
二、海尔海尔电器工业集团是全球家用电器行业的领先者，也是中国家电产业的品牌标志。
从上世纪90年代，海尔先后实施了一系列低成本竞争战略，从弹性组织运行到轻资产科学管理，海尔已经成为中国家电行业的核心企业之一。
海尔的低成本竞争战略主要包括以下几点：首先，海尔通过搭建以电子商务为主的渠道全覆盖网络，强化轻资产科学管理，重点支持实体店和网络销售渠道，实现精准传播，提高品牌知名度和影响力。
其次，海尔推行一体化营销战略，以及适时关注大众消费需求，及时调整产品结构和技术升级、质量等级，加强研发，再加上“以客户为中心”的服务理念，不断提升服务水平，实现企业的高效率运营和战略客户管理等。
最后，海尔通过集约式管理，优化生产能力，坚持制造、营销和服务保障体系，实施智能制造等，大力提高生产效率，实现产品成本的显著降低，不断提升用户体验，目前，与此同时，海尔还将优势资源用于应用和服务，通过家庭智能化和精准服务等新技术，全面提升实体与数字世界的融合，突出品牌价值。
成本管控体系的构建与实施
成本管控体系的构建与实施一、引言企业成本控制与管理是企业经营过程中至关重要的一环。
有效的成本管控体系可以帮助企业降低成本、提高利润，并增强企业的竞争力。
本文将探讨如何构建和实施一个有效的成本管控体系。
二、成本分类与分析首先，企业需要对成本进行分类和分析。
常见的成本分类包括直接成本、间接成本、可变成本和固定成本等。
通过对成本的分类和分析，企业可以更好地了解成本结构和成本构成，为后续的成本管控提供依据。
三、成本目标的设定在构建成本管控体系之前，企业需要设定明确的成本目标。
成本目标应该与企业的战略目标相一致，并具备可衡量性和可实施性。
设定成本目标的同时，企业还需要制定相应的成本指标和绩效评估体系，以便对成本管控的效果进行监测和评估。
四、成本控制的方法与工具成本控制的方法与工具是构建成本管控体系的核心要素。
以下是一些常见的成本控制方法和工具：1. 预算控制：通过制定预算和进行预算控制，企业可以将成本控制纳入到经营管理的整体框架中。
预算控制可以帮助企业实现成本的合理分配和使用，同时也可以提前发现和解决潜在的成本问题。
2. 成本核算系统：建立一个完善的成本核算系统是成本管控的基础。
该系统应该能够准确记录和计算各项成本，并提供及时可靠的成本信息。
通过成本核算系统，企业可以实时监控成本情况，及时采取相应的措施。
3. 绩效管理：绩效管理是一种有效的成本控制方法。
通过设定明确的绩效目标和绩效指标，企业可以激励员工提高工作效率，降低成本。
同时，绩效管理还可以帮助企业识别和奖励那些在成本控制方面表现出色的员工和团队。
4. 供应链管理：供应链管理是一种综合性的成本控制方法。
通过优化供应链的各个环节，企业可以降低采购成本、物流成本等。
供应链管理还可以帮助企业实现库存的减少和周转的加快，从而提高资金利用效率。
五、成本管控体系的实施在构建成本管控体系的过程中，企业需要注意以下几点：1. 建立明确的责任体系：成本管控是全员参与的过程，需要明确各个岗位的责任和职责。
国有施工企业实施低成本战略存在的问题及对策
自施 工 企 业所 处行 业 内部 竞 争 加 剧 的 压 力 加 大 。 成 本 问题 已经
管绩效薪酬考核 中， 强化业绩考核， 绝大多数 中央企业经济增加 值（ Ｅ Ｖ Ａ） 考核指标权重提 高到 ５ ０ ％。因此‘ ， 对于 国有施工企业 和国有施工企业 的负责人而言， 在严格 的监管要求下 ， 其不可能 通过价格战或不规范的市场运 作去获取标的物 ， 只能通过改进 自身成本 、 服 务等方面 去建立竞争优势、 获取市场份额、 实现企
实施的 《 中央 企 业 负 责 人 经 营业 绩 考 核 暂 行 办 法 》 来看 ， 央 企 高
外资施工企业等几大类 。 除少数涉 及国家安全建设方面 的领域
外， 大部分的施工建设项 目都是通过招投标来进行承包商 的选 择 的， 我 国国内施工企业在业务拓展方面面临着十分激烈竞争。 就我 国国有施 工企业发展现状来看，一方面是国有体 制深 化改革的推进所造成 的机构人员不稳定性增加；另一方面是来
首先 ， 低 成 本 战略 能帮 助 国 有施 工 企 业 建 立 相对 成本 竞 争 优势 ，
（ 一） 什么是低成本战略 “ 低成本战略” 也称为成本领先战略， 英文 Ｏ ｖ ｅ ｒ ａ ｌ ｌ ｃ ｏ ｓ ｔ ｌ ｅ ａ ｄ ｅ ｒ ． ｓ ｈ ｉ ｐ ， 这一战略最早是由美 国哈佛商学 院十分知名 的战略管理学 大家迈克尔 ・ 波特提 出的。 低成本战略与差异化战略和集 中战
低成本战略实施方案
低成本战略实施方案
首先，企业可以通过优化生产流程来降低成本。
通过精益生产、精益管理等方法，对生产流程进行优化，减少浪费，提高生产效率，从而降低生产成本。
另外，采用先进的生产技术和设备，提高生产效率，减少人力成本，也是降低生产成本的重要手段。
其次，企业可以通过供应链管理来降低成本。
建立稳定的供应商关系，优化采
购流程，降低采购成本；同时，合理安排生产计划，减少库存，降低库存成本；优化物流配送，降低运输成本，都可以有效降低企业的成本。
此外，企业可以通过节约用能来降低成本。
采用节能环保的生产设备，优化能
源利用结构，降低能源消耗成本；合理利用资源，减少浪费，也可以有效降低成本。
另外，企业可以通过降低营销成本来实施低成本战略。
通过精准的市场定位，
准确把握客户需求，降低市场推广成本；利用互联网等新媒体进行营销，降低传统广告宣传成本；建立良好的客户关系，提高客户忠诚度，降低客户获取成本，都可以有效降低营销成本。
最后，企业可以通过优化人力资源管理来降低成本。
建立灵活的用工制度，合
理安排员工工作时间，提高员工工作效率，降低人力成本；加强员工培训，提高员工素质，降低员工流失率，减少招聘成本和培训成本，也是降低成本的重要手段。
综上所述，低成本战略的实施需要企业全面考虑生产、采购、营销、人力资源
等各个方面，通过优化生产流程、供应链管理、节约用能、降低营销成本和优化人力资源管理等手段来降低成本，提高企业竞争力，实现可持续发展。
希望以上方案能够对企业实施低成本战略提供一定的参考和帮助。
如何成功实施低成本战略？
如何成功实施低成本战略？美国西南航的名字在媒体和商业教科书中出现的时候，一直与“低成本战略”紧密联系在一起。
究竟什么是低成本战略，它有什么样的优、缺点，如何成功实施低成本战略呢？这些美国西南航的名字在媒体和商业教科书中出现的时候，一直与“低成本战略”紧密联系在一起。
究竟什么是低成本战略，它有什么样的优、不足，如何成功实施低成本战略呢？这些问题的答案显然不是仅仅研究西南航案例就可以得到的。
低成本战略本身的“完美”所谓的低成本战略，我们可以这样定义：它是指企业在提供相同的产品或服务时，通过在内部加强成本控制，在研究、开发、生产、销售、服务和宣传等领域内把成本降低到最低限度，使成本或费用明显低于行业平均水平或主要竞争对手，从而赢得更高的市场占有率或更高的利润，成为行业中的成本领先者的一种竞争战略。
如同西南航表现出来的那样，成功实施低成本战略有不少优点。
最突出的一点是，对于行专业竞争者具有比较竞争优势。
由于企业的成本低，企业可以利用低价格的吸引力从竞争对手那里挖掘销售额和市场份额，在价格战中存活下来并获得高于行业平均水平的利润(其基础是利润率较高或者是总的销售量较大)。
如果市场上的不少购买者对价格都很敏感，而且价格竞争很激烈，那么，低成本就是一种很强大的防御力量。
另一个显著的好处是，企业的低成本战略对于潜在的新进入者形成了较高的进入障碍，从而吓退潜在的进入者。
企业随时可以采用降价的策略使得一个新的竞争对手很难赢得顾客，那些在生产技术尚不成熟、经营上缺乏规模经济的企业都很难进入此行业。
此外，低成本战略还不错给企业带来的竞争优势包括，增强了对供应商和购买者讨价还价能力，降低了替代品的威胁。
当然，西南航卓越的成就并不意味着它采取的低成本战略本身是“完美”的战略。
事实上，低成本战略具有显而易见的不足。
比如，前期投资大——一般来讲，低成本企业一般是通过扩大生产规模来取得低成本优势，这就需要较大的前期投资，资金不够雄厚的企业显然不适合采用该战略；容易被竞争对手模仿；新技术会带来威胁，比如竞争对手利用新的技术，或更低的人工成本，形成新的低成本优势；如果企业过分追求低成本，降低了产品和服务的品质，会影响顾客的需求，结果会适得其反。
管理信息系统课后题答案
第一章：1.什么是信息？信息具有哪些性质和维度？信息: 信息是对客观事物特征和变化的反映，是有一定含义的，经过加工处理的数据，它对接收者有意义，对决策或行为有现实或潜在的价值。
信息有三方面的特征：首先，信息是客观世界各种事物的特征的反映，它是“经过加工的”，因而凝聚着人类的劳动；其次，信息是可记录的、可通信的；最后，信息可以形成知识，因而有着“现实或潜在的价值”，可以被看做一种产品，一种人类生产活动的结晶。
维度：（1）时间维度：及时性、新颖性（2）内容维度：准确性、完整性、相关性（3）形式维度：详尽性、呈现性。
信息的其他性质：分享性、等级性。
2.什么是系统？系统具有哪些特性和要素？如何对系统进行分类？系统（System）：是一些部件为了某种目的而有机地结合的一个整体，就其本质而言是一定环境中一类为达到某种目的而相互联系、相互作用的事物有机集合体。
特性：集合性、目的性、相关性、环境适应性。
要素：输入要素、处理要素、输出要素、控制要素。
分类：（1）从系统的物质构成：无机系统、生物系统和社会系统；（2）从形成方式：自然系统、人造系统与复合系统；（3）根据系统与环境联系的方式及密切程度：封闭系统、开放系统、相对封闭系统；（4）从系统的状态与时间的关系：静态系统和动态系统；（5）根据系统对环境变化的响应：自适应系统与非自适应系统；（6）按照具体研究或者服务的对象区分：对象系统；（7）有无控制要素：有开环系统与闭环系统；（8）按抽象程度：实在系统、概念系统、逻辑系统；3.什么是信息系统？信息系统具有哪些主要的应用类型？在战略决策、管理控制、知识工作、业务操作四个层次上，分别有哪几种信息系统可以提供支持？信息系统是人们利用现代信息技术构建的，用以对组织中的各项活动提供支持或进行控制的系统。
组织层次:战略层,系统类型:战略支持系统,典型功能：长期销售趋势预测；长期预算计划；长期人力资源计划；组织层次:管理层,系统类型:决策支持系统，典型功能：成本分析；定价分析；投资分析；组织层次:管理层,系统类型:管理信息系统，典型功能：销售管理；库存控制；组织层次:知识层，系统类型:办公自动化系统，典型功能：文字处理；电子邮件；电子日历；组织层次:知识层，系统类型:知识工作系统，典型功能：计算机辅助设计；虚拟现实；组织层次:操作层，系统类型:事务处理系统，典型功能：物流管理；现金管理；设备管理；订单登记和管理；工资发放；4.信息技术和信息系统经历了怎样的发展历程？未来的信息系统发展具有哪些主要的趋势？（1）20世纪50年代-70年代初：从单机结构到主从结构；以计算机为基础的数据处理和存储；独立的信息系统理论开始形成（2）20世纪70年代初-80年代初：数据库技术发展，分布式系统技术出现；从企业全局出发，通过数据的共享，发挥系统的综合能力，帮助管理者分析、计划、预测、控制企业信息；采用系统论的观点和方法分析信息系统（3）20世纪80年代初-90年代中：个人计算机、关系数据库、网络技术；出现了办公自动化系统、决策支持系统、战略支持系统（4）20世纪90年代中至今：集中体现在图形界面技巧、网络技术、人工智能技术。
中建八局低成本运营战略实施方案
中建八局低成本运营战略实施方案为进一步增强企业核心竞争力，把握创新转型新要求，培育市场竞争新优势，据局“低成本竞争、高品质管理”战略部署，特制定本实施方案。
一、指导思想深入贯彻国资委关于国企瘦身健体提质增效工作部署，秉承“品质保障、价值创造”的核心价值观，以提高发展质量为目的，以推进成本领先为主线，以全员、全要素、全过程和全方位成本管控为重点，立足筑牢根基，加强精益管理，深化降本增效，致力品质提升，强化各体系和各业务板块在企业价值最大化原则下的同频共振，确保企业综合实力保持“中建排头、行业领先”。
二、主要目标通过实施低成本运营战略，提升管理品质，推动企业创造并保持强大的市场竞争优势，预期经过三年的努力，实现以下主要目标：三、组织领导为切实加强组织领导，推进各项工作措施的落实，成立局“低成本运营战略”实施工作领导小组，并下设工作小组。
（一）领导小组组长：总经理成员：局副总经理三总师（二）工作小组组长：李永明成员：黄文生杨曰胜杨宏选王学士苑玉平王为兵凌长连刘涛谢圣美赵鹏飞李万勇张素英李春张景龙于召辉惠乐怡姚勤波车玉敏工作小组办公室设在商务管理部，负责牵头组织与协调工作。
四、重点工作（一）统一管理思路，打造成本领先优势1.提高认识。
在当前市场经济形势下，低价竞标成为新常态，成本成为客户选择的重中之重，同时随着市场经济的规范和客户自身管理的成熟，开源创效遇到瓶颈，但企业对利润的追求一直未变。
因此，实施低成本运营战略，是赢得更高的市场占有率和更多的利润、成为行业成本领先者的重要举措。
2.加强宣贯。
各级主要领导要积极营造低成本运营的文化氛围，把“人人都是成本管理者，人人都是利润创造者”的理念宣贯到员工中去，追求“过程精益和价值最大”，形成员工的价值观和低成本行为习惯，从而为企业带来相对于竞争对手更持久的成本优势。
（二）拓展商业模式，规模与品质并重1.延伸产业链。
通过向项目投资、设计、咨询、融资、建造、运营一体化模式发展，为客户提供一站式、全方位的价值创造，实现各方成本最优。
建立成本管控体系方案
建立成本管控体系方案背景随着市场经济的发展，企业间的竞争越来越激烈，成本控制成为企业实现可持续发展的关键，尤其在经济不景气的时期，如何有效地控制企业成本，提高企业核心竞争力，已经成为企业管理者的重要任务之一。
成本管控体系的定义成本管控体系是指以企业财务和管理制度为基础，通过科学的成本核算方法，全面地控制企业各方面的成本，以提高企业的经济效益和竞争力。
建立成本管控体系的必要性1. 可控制企业成本通过建立成本管控体系，可以全面地控制企业各方面的成本，从而降低成本，提高企业的经济效益。
有效地控制企业成本，可以帮助企业在竞争激烈的市场中获得更多的机会。
2. 提高企业效益建立成本管控体系可以帮助企业掌握各个环节的成本，找到成本过高的环节，通过采取相应的降低成本的措施来提高企业效益。
同时，可以通过优化资源配置，实现成本与质量的平衡，提高产品的附加值。
3. 适应外部环境变化建立成本管控体系可以帮助企业更好的应对外部环境的变化，例如原材料或人工成本的变化，通过成本管控体系的监测和分析，及时地作出相应的调整，保持企业的核心竞争力。
建立成本管控体系的具体方案1. 确定成本控制目标制定适应企业实际的成本控制目标，例如提高利润率、缩小成本花费、提高市场份额等。
明确成本控制的目标可以帮助企业更好地规划和实施成本控制的措施。
2. 制定成本控制计划根据成本控制目标和实际情况制定成本控制计划，明确计划的重点领域和控制方法。
制定成本控制计划可以帮助企业制定详细的成本控制计划，明确每个领域的计划、成本、人员、进度、风险等相关信息。
3. 确定成本控制责任人在成本管控体系中，责任人是非常重要的，企业需要明确谁来负责成本控制的实施和监督，确保人员到位和责任分明。
4. 建立成本核算制度建立成本核算制度，可以帮助企业全面地掌握各环节的成本，并明确每个成本以及成本控制的责任人和时限，及时地进行成本监控和调整。
5. 建立成本控制档案建立成本控制档案，记录企业实施的成本控制计划、成本核算情况、成本控制措施和成效，成为成本管控的重要依据之一，为后续成本管控提供经验和数据支持。
浅谈建立推进实施低成本战略的长效管理机制
入 攻 坚 阶段 ， 国 经 济 同 世 界经 济联 系 日益 紧 密 ， 外 我 对
依 存 度 不 断提 高 ，外 部 环 境 对 我 国 经 济社 会发 展 的 影
响明显加深 。 要应对世界原 油价格 的持续攀升 ， 要继续
发 挥 炼化 一体 化 产 业 链 的整 体 优 势 。就 要 求 我们 更 加 注 重 优化 资源 ，更 加 注 重 节 能减 排 ，更加 注 重 降 本 减
理 方 法 与 手 段 ， 保 战 略 的实 现 。 确
销 售 、 务 和 广告 等 领 域 内把 成 本 降 低 到 最 低 限度 ， 服 使
成本 或费用明显低于行业 平均水平或主 要竞争对手 ， 从 而 赢得 更 高 的 市 场 占 有 率或 更 高 的利 润 ，成 为 行 业
中 的成 本 领 先 者 的 一 种 竞争 战 略 。笔 者 作 为 上 海 石 化
展 的 重要 举 措 。而 要 使 低 成 本 战略 真 正落 实到 每 个 岗
经 济 委 员 会 专 门根 据 “ 出 重 点 、 确 目标 、 于 操 作 、 突 明 便
实施有效” 的要 求 ， 对项 目进 行 评 审 、 选 ， 后 经 事 业 筛 最 部批准实施。
这 项 机 制 的 建 立和 实践 ．使 低 成 本 战略 各个 项 目
费 ．继 续 提 高 整 体 资 源 的 有 效 利 用 率 。实 施 低 成 本 战 略 不仅 是近 几 年 上 海 石 化贯 彻 落 实科 学 发 展 观 的重 要
审 机 制 ， 求 各 装 置 （ 间 ）处 室 （ 门 ） 入 实 际 ， 要 车 、 部 深 将 有关技 术经济指标与 “ 际一流 ” 指标进行对接 。 国 的 围
低成本管理制度
低成本管理制度在现代社会中，企业的经营管理面临着巨大的挑战，其中成本控制是企业管理中最重要的一环。
企业要想长久地生存和发展，就必须不断地提高效率，降低成本，提高竞争力。
因此，建立一个合理的低成本管理制度是必不可少的。
一、低成本管理制度的基本概念低成本管理制度是一种以控制和降低企业运营成本为目标的管理模式。
它包括了对企业各项成本的管理和控制，以确保企业在获得最大利润的同时，保持相对低的运营成本。
企业要实施低成本管理制度，就需要明确成本控制的目标、方法和手段，确保企业在建立长期竞争优势的同时，保持低成本运营。
二、低成本管理制度的重要性1. 提高企业竞争力低成本管理制度能够使企业在市场竞争中以更加优惠的价格提供产品和服务，提高企业的市场竞争力。
只有降低成本，企业才能够在市场竞争中获得更大的利润，打造自身的竞争优势。
2. 提高企业盈利能力低成本管理制度能够有效地降低企业运营成本，提高企业的盈利能力。
通过合理控制各项成本，企业可以减少资金的浪费，提高资金利用率，从而增加企业的盈利空间。
3. 促进企业持续发展低成本管理制度有助于企业降低固定成本和可变成本，提高企业的盈利能力，从而促进企业的持续发展。
只有不断地降低成本，企业才能够更好地应对市场变化，保持竞争力，实现持续发展。
三、建立低成本管理制度的具体步骤1. 确定成本控制目标企业需要首先确定自身的成本控制目标，明确成本控制的范围和对象。
成本控制的目标应当与企业的战略目标相一致，确保成本控制工作的有效开展。
2. 建立成本控制体系企业需要建立起一套完善的成本控制体系，明确各项成本的控制责任人和控制程序。
通过建立成本核算体系、预算控制体系、成本分析体系等，确保企业的成本控制工作能够有序进行。
3. 设定成本控制标准企业需要根据实际情况，设定各项成本控制的标准，明确成本控制的目标和要求。
通过设定成本控制标准，企业可以有效地约束各项成本的增长，确保企业的成本控制工作得以有效实施。
成本管控体系建设方案
成本管控体系建设方案背景企业发展的过程中，成本控制是非常重要的一环。
如果没有良好的成本管控体系，企业就难以实现良性的经营和利润的最大化。
在市场竞争日益激烈的今天，对于企业来说，成本是最核心也是最具挑战性的问题之一。
因此，建立科学完备的成本管控体系显得尤为重要。
目标本文将介绍一个成本管控体系的建设方案，旨在帮助企业建立一个科学合理的成本管控体系，达到以下目标:1.优化和完善成本结构，提高企业盈利水平2.定期分析和评估成本状况，实时预警成本风险3.提高成本管控的精度和效率，降低成本管理的成本4.为企业提供更合理的决策依据，推动企业健康发展建设方案第一步：制定成本控制策略制定成本控制策略是全面建立成本管理体系的基础工作。
在这个阶段，企业需要明确出哪些成本是必要的、哪些是非必要的，从而制定出相应的成本管控策略。
具体来说，可以从以下几个方面考虑:1.定义成本分摊的原则2.评估各成本段的前后关系3.建立各成本项之间的互动关系4.设立可衡量的成本控制指标第二步：完善成本核算体系制定好成本控制策略后，下一步是完善成本核算体系。
这个阶段需要建立完整的成本核算规程，明确责任分工和具体实施细节。
如果企业规模较大，可以考虑引入成本核算软件和技术，辅助管理团队更加高效地完成成本核算工作。
具体来说，可以从以下几个方面考虑:1.设立合理、细化的成本核算项目2.规范成本核算流程，确保数据的真实性和准确性3.确定成本核算的时间节点和流程控制4.针对结果的异常情况和不合理情况进行有效的分析和调整第三步：建立成本预算体系建立完善的成本预算体系是成本管理体系中非常重要的一步。
这个阶段需要以前期的成本核算结果为依据，制定科学合理的成本预算计划，并逐步推广和实施。
具体来说，可以从以下几个方面考虑：1.了解及把握企业在未来一定时间内所面临的环境和市场形势，并根据这些环境和市场形势做好预测和分析2.根据市场预测和企业实际业务情况设计合理的成本预算计划3.针对成本预算的异常情况和不合理情况进行有效的分析和调整第四步：实施成本调整成本控制过程中，定期的成本调整至关重要，这个阶段需要结合前期的成本核算、成本预算的结果，进一步分析和确定成本调整计划。
推行全面成本管理 实现降本增效
推行全面成本管理实现降本增效摘要：受国际经济形势的影响，经济需求在近期内持续低迷；受国内房地产行业调整影响，作为支柱产业的投资驱动模式已经走到了尽头。
尤其是经济形势的变化对我国实体经济的影响日益加深，主要表现为企业营业收入下滑、成本费用刚性支出、盈利能力下降。
严峻的经济形势下，企业除想尽办法“开源”之外，最重要的是“节流”，即通过全面成本管理实施低成本战略。
本文从全面成本管理的涵义、具体实施方法两个方面，对如何加强全面成本管理展开论述，以期实现企业效益最大化。
关键词：成本管理；降本；增效中图分类号：f406.72 文献标识码：a 文章编号：1001-828x（2012）01-00-01全面成本管理是企业运用成本管理的基本原理与方法体系，依据现代成本运动规律，以优化成本投入、改善成本结构、规避成本风险为主要目的，对其经营管理活动实行全过程、广义性、动态性、多维性成本控制的基本方法和理论。
它要求企业所有员工对生产过程中发生的所有成本、成本形成中的每一过程进行控制。
从时间上说，既包括对生产过程中成本的管理与控制，也包括产品设计阶段、销售及售后服务阶段的成本管理与控制；从内容上说，既包括产品制造过程中的成本管理，也包括产品设计及试制成本、资金筹集成本、材料采购成本、销售费用、管理费用、财务费用、质量成本、人力资源成本等的管理与控制。
面对如此广博的管控内容，企业应如何去做呢？一、增强全面成本管理意识，塑造全面成本管理文化首先，成本管理要“以人为本”，充分挖掘人的潜力和调动人的积极性、创造性、主动性。
提高企业经济效益，符合经营者、所有者及其他利害关系人的共同利益。
企业只有获取利润，才能求得生存，并不断扩大经营规模，以求得更好的发展，广大职工的利益才能得到保障。
因此，必须将全体员工的积极性激发出来，集中全体员工的智慧，发挥企业员工的主观能动性，真正做到全员重视成本，全员抓成本管理。
这就要求企业从宣传工作抓起，加强成本与市场、成本与效益、成本与产品竞争力、成本与员工利益等方面的宣传教育，使企业职工真正树立起成本竞争观、成本效益观，有了坚实的思想基础，企业才能更好地推行全面成本管理，提高经济效益。
健全成本管理制度的措施
健全成本管理制度的措施随着经济全球化的深入发展，市场竞争日益激烈，企业面临着成本控制的压力。
健全的成本管理制度可以有效提高企业的经济效益，为企业的可持续发展打下坚实的基础。
成本管理是企业管理中的一个重要组成部分，它直接影响到企业的竞争力、盈利能力和发展速度。
因此，企业需要建立一套科学、合理、健全的成本管理制度，从而更好地实现成本控制和利润最大化。
本文将探讨如何健全成本管理制度，提出一系列措施和建议。
一、建立全面的成本核算体系成本核算是成本管理的基础，是企业管理的重要手段。
建立全面的成本核算体系，是健全成本管理制度的首要任务。
首先，建议企业建立综合成本核算体系，包括原材料成本、人工成本、制造费用、管理费用、销售费用、财务费用等各个环节的成本。
其次，要建立合理的成本核算方法和标准。
对于直接成本，可以采用作业成本法，对于间接成本，可以采用作业成本法或期间费用法。
同时，建议企业对各项成本进行标准定额的评估，制定合理的成本标准。
最后，建立全面的成本核算系统，包括成本数据的采集、处理、分析和报告，确保成本数据的准确、及时和可靠。
二、实施精细化管理精细化管理是提高成本管理效率和降低成本的有效途径，也是健全成本管理制度的核心内容。
首先，建议企业实施成本计划管理。
企业可以制定年度成本计划和月度成本预算，对成本进行合理的安排和控制。
其次，建议企业实施成本责任管理。
企业可以对各个部门和岗位进行成本责任分解，明确成本责任人的责任和权利，推动各个部门和岗位积极参与成本管理活动。
最后，建议企业实施成本控制管理。
企业可以通过成本差异分析、成本绩效评价、成本控制措施等手段，加强对各项成本的控制和管理，提高成本管理水平。
三、加强成本管理信息化建设信息化是现代企业管理的重要趋势，也是健全成本管理制度的重要手段。
建议企业加强成本管理信息化建设，提高成本管理的效率和质量。
首先，建议企业建立成本管理信息系统。
成本管理信息系统可以帮助企业实现成本数据的实时采集、存储、处理和分析，提高成本管理的精度和时效性。
全面成本管理体系
全面成本管理体系全面成本管理体系是指企业在经营过程中，对所有成本进行全面的管理和控制的一套系统。
该体系旨在帮助企业全面了解和控制其成本结构，优化资源配置，提高经营效益。
下文将从以下几个方面来介绍全面成本管理体系的重要性、构成要素以及实施步骤。
一、全面成本管理体系的重要性全面成本管理体系对于企业来说具有重要的意义。
首先，它可以帮助企业全面了解成本结构，准确把握资源利用情况和成本控制程度，从而为企业提供决策依据。
其次，全面成本管理体系可以促进资源的优化配置，帮助企业实现成本最小化。
此外，该体系还可以提高企业的竞争力，通过降低成本，提高产品质量和服务水平，从而赢得市场份额。
二、全面成本管理体系的构成要素1.成本分类系统：成本分类是全面成本管理体系的基础。
它可以将企业成本按照不同的属性、功能和责任进行分类，并为成本控制和决策提供准确的信息支持。
2.成本核算系统：成本核算是全面成本管理体系的核心。
通过将成本与产品、部门、任务等相应的对象进行核算和分配，可以实现对成本的精确控制和分析。
3.成本预算系统：成本预算是全面成本管理体系中的重要环节。
通过对成本进行预测和控制，可以帮助企业合理安排资金和资源，以实现成本目标的达成。
4.成本控制系统：成本控制是全面成本管理体系的关键环节。
通过设立成本控制指标、制定成本控制政策和流程，可以帮助企业控制成本的增长，提高经营效率。
5.成本评估系统：成本评估是全面成本管理体系的重要内容。
通过对成本进行评估和分析，可以评估企业的经营状况和竞争力，并为企业的战略决策提供参考依据。
三、全面成本管理体系的实施步骤1.确定成本管理目标：企业需要确定全面成本管理的目标和指标，明确企业对成本管理的期望和要求。
2.建立成本管理框架：企业需要建立完善的成本管理组织结构和责任分工，明确各部门和岗位在成本管理中的职责和权限。
3.制定成本管理政策：企业需要制定相应的成本管理政策和制度，明确成本管理的原则、方法和要求。
炼化企业全面预算绩效评价体系有多处尚需完善
炼 化 企 业 的全 面 预 算 评价 体 系
近几年 ． 国石化 炼化 企 业 以全 中
国石 化 炼 油 企 业 全 面 预算 信 息 系统 包 含 有 预算 编 制 、 算 监 控 、 预 预算 分 析、 预算 考核 四大 板块 。通 过全 面预 算 信息 系统 ， 彻底 改变 了炼化 企 业财 务 部 门一 家 包 办 全 面 预算 编 制 的情 况 ， 成 了全员 编 制 预算 、 管 部 门 形 主 审 核 、预 算 领 导 小 组 决定 的 预算 模 式 。这种 预算管 理模 式一 方面 调动 了 基层 参 与管 理 、降低 成 本 的积 极性 ； 另 一方 面便 于把 管 理层 的 理念 、 要求 反馈 基 层 ， 高管 理层 对 成本 的控制 提 力 。 面预 算信 息系 统 以成本指 标 为 全
理 。中 国 石 化 炼 油 事 业 部 和 化 工 事 业
中也 存在 不少 问题 。 １ ．在 预 算 编 制方 法 上 主 要采 用 增 量 或减量 预算 ， 预算 指 标 的确定 缺 乏先进 性 。 中国石 化总 部在 对分 公 司 下达 预 算 时 主 要 考 虑 历 史 成 本 ， 因
维普资讯
・ 经营管理 ＿
炼化企业全面预算 绩效评价体 系有 多处 尚需 完善
口 刘 云 中
算执行 结果 进行 考核 。强有力 的 预算 机 构 和 定期 的 预算 例 会 制 度 为 全 面
面预算 系统 ， 为炼 化企 业 实施 低成 本 战略提 供 了有力 的支 撑 ， 是 在实 施 但
建 立 以 市 场 为 导 向 ， 公 司 低 成 本 为 以
目标 的全 面 预算管 理 。 各炼 化企 业逐 步 建立 了一 套 以 Ｅ Ｐ为 依 托 的 比较 Ｒ 完 善 的预算 管理 信 息系 统 。 目前 ， 中
加强施工企业项目管理实施低成本战略
３ ． ４ ． １项 目经理部 的建设。 ①选准项 目 经理， 建立和谐 ２ 低成 本 战 略存 在 的 问题 ②项 目承包。通常情况下 ， 预估投入成本、 利 有些企 业 由于 认 识 不到位 、 按 照经 验确 定 一个 目标 成 项 目管理层。 风 险是 计算 项 目承 包价 格 的三部 分 。 项 目外包和 内包 ， 本 以 及 管理 不到 位 ， 使得 工 程 成 本 管理 认 识 片 面 、 工程 目 润、
训 的总结和 日后 项 目的指 导。
Ｉ
风陵襄件识别
？
风险处理
４ 结语 风 险 无 时不在 、 无 处不在 ， 对于 具有 较 高敏 感性 、 风 险
ｌ
风黼 活巢ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ计
？
风陵监 控
性 的招标 工 作 来 说 ， 必 须 高标 准 要 求 ， 并 通过 科 学 的措 施 和 方法来 予 以控制 。通 过 建 立招标 工作 的风 险管理 ， 包 括
求。
参考文献 ：
３ ． ４ 招标 工作 风 险 管理 内容 分析 （ 见 上表 ） ［ １ 】 叶锋 华 ， 蒋翠清 ． 基于 Ｆ Ａ ＨＰ的 工 程 项 目招 标 风 险 评 价 研 究 ３ ． ５ 招标 工作 风 险 的实 时监 控 ［ Ｊ 】 ． 价值 工程 ， ２ ０ ０ ８ （ ０ ３ ） ． 招 标 工作 自身 的最 大 特 点 是 提 供 服 务 与 使 用服 务 成 ［ ２ Ｉ ￣ Ｕ 中 华． 项 目招 标 风 险 管理 研 究 【 Ｄ ］ ． 天津大学 ， ２ ０ １ ０ ． 果 同时进 行 ， 这 就 要 求风 险监 控 也 必须 实 时监 控 ， 据 实调 【 ３ 】 何 建雄 ． 建 筑 工 程 项 目招 标 风 险 管 理 分 析 【 Ｊ 】 ． 技术 与市 场 ， 整 。在 风 险应 对计 划 实 施过 程 中进 行跟 踪 监控 ， 并 定 期 或 ２ Ｏ１ ２ （ ０ ６ ） ．
论企业成本控制
论企业成本控制摘要：企业经营的目标是实现价值最大化，进行成本控制是实现价值最大化的重要手段。
在企业的发展战略中、在市场经济环境下实施低成本战略，全面降低企业成本，才能提高企业的市场竞争力和获利水平。
成本控制是一个持续改进的过程，是一项系统工程和长期性工作，需要综合考虑各方面因素，切合实际地实施，才能最终实现。
本文就是探究成本控制的有效途径和方法。
关键词：成本控制成本控制是财务工作的核心，成本控制决定了企业是否盈利以及企业在市场中的地位。
从成本控制的角度看，效益最大化的前提是减少企业的浪费。
在企业中，各种形式的浪费比比皆是。
那么，我们如何加强成本控制？这需要我们从企业的内部管理入手，首先我们先要了解企业成本控制中存在的各种问题，针对这些问题我们找到适合自己的改善方法。
一、企业成本控制中存在的主要问题从我国企业的发展历史过程中，可以看出传统的成本控制是以能否节约成本为标准，成本控制的目的也仅仅限制在降低企业的成本，很少从生产效益方面看成本的效用。
这种成本控制体现了内容僵化、模式不合理、手段落后等不良弊端。
从现代成本管理角度出发来分析成本控制，容易发现，降低成本是有前提的，在某些情况下，控制成本反而导致产品质量的下降和企业效益的降低。
降低产品成本，由于其成本规模的受供求关系的制约，加上现在的购买者的需求差异正在逐步增加，相同类型的产品的生产规模有逐步缩小的趋势，如果把企业成本简单地从核心企业转移到供应商，不但不能降低产品售价，反而会导致成本增加，从而降低了从原料到产品的增值空间。
对于企业来说，控制融资成本也是企业成本控制的重要方面之一，企业可以通过合理、有效的融资渠道获得企业赖以生存的投资资金用于企业自身的发展。
如果用较高的融资成本获得资金，所要付出高昂的代价来维持企业的运营，就会对企业的运营产生非常不利的影响。
目前企业成本控制的模式过于简单，一般只对财务成本进行核算，考虑的因素不够全面。
而事后的成本分析也仅仅是根据事后核算展开的简单成本分析，并没有结合目前行之有效的科学成本决策管理理论，将事先成本预算融入进去。
二公局 工程预算口径与财务核算口径有效对接
实施“低成本战略”，全面建立成本管理体系摘要：本文简要介绍了路桥集团第二公路工程局近十年来推行标后预算、实施低成本战略、全面建立成本管理体系的情况。
同时，对从96年强制推行标后预算制度开始，逐步形成的局（处、公司）和项目两个管理层面、两套成本管理体系做了系统的介绍。
关键词：低成本战略；标后预算；成本管理；作业成本法；集中远程结算中国加入WTO后，一个全面开放、互动的新市场正逐渐形成，公路施工企业面临着要同国际大公司同台竞争，许多世界上通行的法律法规、合同环境、市场竞争环境和国际惯例需要国内去认识、研究，对各种市场信息的了解、分析、有效传递和灵敏反映、对人力资本的获取和核心技术垄断是企业竞争的必要条件。
国际承包商的介入，会使竞争已近白热化的公路建筑市场更加激烈。
目前，国内各承包商之间新一轮的价格战，在业主“无标底”招标的政策导向下愈演愈烈，各承包商的报价紧紧相逼，有的甚至进行低价倾销。
公路施工企业所面临的外部环境的不确定性前所未有，企业必须知变、应变和善变。
谁首先预测到了市场潜在的风险、机会和挑战，谁就占了先机。
在这种形势下，我局根据内部管理的需要，适时提出战略管理，策划并建立我局的战略管理体系。
以战略的眼光系统分析我局所面临的外部环境和内部条件，制定我局的各项战略目标和第三次创业总方略。
我局确定的战略管理体系由三个层次构成，即：企业总战略、实施性战略和职能战略。
具体构成如下：第一层次：为二公局总战略---即：第三次创业的战略总框架：由我局2004年印发的《第三次创业总思路策划》和每年局、处（控股公司）工作报告共同构成。
第二层次为二公局实施战略：由零缺陷战略、低成本战略、价值链优化培育战略（即以职工经济实体培育为代表的操作层培育、建立战略性的大宗材料、主要设备分供商伙伴）、人才战略、技术先导战略、现场保市场战略等共同构成；第三层次为二公局职能战略（属于战术范畴）：由各业务职能管理体系的制度、办法、程序构成。
实施低成本战略的10要素
无效 低效 资产流动 起来 活化起 来 ． 促 进资产在 流动 中增值 。
算． 确定 科学 合理 、 切合 实际 的预算指 标． 保持 预算指 标体 系的科学 性 合理 性 和 先进 性 。采取 事 先预 算 、事 中监 控、 事后 分析 的方 法 ， 大预算 的调控 加 和 跟 踪监 控 力度 ．实现 总厂 对 二级单 位 整 体生 产经 营 活动 的动 态 管理 。坚 持 先算后 干 ， 中有 数 ：坚持 一把 手 心 负责 一枝 笔审批 ．把所 有经 营活动 纳 八预算 控制 之内。
术经济水平 ． 而且 在降本增效 方面具 有
巨大的潜力和 能动性。因此 我们要发 挥 生产、技 术系统 的职能 ， 通过优化生 产、 创新技术 ． 为实施 低成本战略 奠 定基础 首要 的是 加大技术改造和技术
加 大资金集 中统一 管理力度 ， 防止 资金 流 失。 要强 化资 金 结算 中心 的 统一 管 理职 能 ，坚 决杜 绝 二 级 单位 对外 开 户 、多头 开 户和 对外 进 行 投资 担保 ，实行 总 厂资 金 的封 闭 运 行 ，最大 限度地 集 中调 剂厂 内资金 合理 利用 闲散 资 金 ．提 高资 金 的使 用 效率 ． 坚持 内部 资金有偿 使 用原则 ． 通 过模 拟 银行 的资金 有偿 使 用制 度 ．规 范 内部 贷 款程 序 。继 续坚 持对 各 二级 单位 四项 费 用支 出”的 集 中统一 管 理 ，定期 上缴 由总厂统 一安 排支付 。
蕊 蒜 萋文
人过 份依 赖 于 关联 交易 盈 利能 力较 低 总体 上仍然处于亏损状 态。 现实存在 的 问题 和扭亏脱 困压 力 ， 要求我 们必须从 １个 方面实施 “ ０ 低成本 战略 ． 强化成本 管理 ． 落实 总厂提 出的 各项具体财务 预算指标 ． 确保 安 全稳 定 盈亏持平 ” 目标 的顺利 实现 。
低成本运营战略成本管控
低成本运营战略是企业发展的重要因素之一，它旨在确保企业在有限的资源下实现最大的经济效益。
因此，成本管控是低成本运营战略的核心内容，它是企业实现低成本运营的基础，也是企业发展的关键。
下面，我将从以下几个方面来谈谈企业应该如何实施有效的成本管控。
一、强化内部成本管控。
企业应该采取有效措施，强化内部成本管控，实施节约资源、降低成本的各项措施，以达到有效控制成本的目的。
例如，可以完善财务管理制度，提高企业财务管理水平；可以采取一定的节能措施，降低企业的能耗；可以推行多种激励措施，鼓励员工勤俭节约；可以开发新产品，提高企业的生产效率；可以根据市场需求，实施有效的营销策略，提高企业的市场占有率等。
二、建立合理有效的成本控制机制。
企业应该建立合理有效的成本控制机制，建立有效的成本核算、成本核算、成本预算等机制，把握企业成本的变化，及时发现和处理成本异常现象，从而确保企业的成本控制更加有效。
三、提高管理者的成本意识。
企业管理者应该树立起节约观念，提高成本意识，落实成本管理的责任，从而提高企业的成本管理水平，实现企业的目标。
“节俭是百利之源，节约是财富之本”，企业管理者在实施成本管理时，一定要坚持节俭节约，以充分发挥成本管理的作用。
四、完善成本管理的激励机制。
企业应该完善成本管理的激励机制，鼓励员工参与成本管理，提高员工的成本意识，激发员工的积极性，从而实现企业的成本控制目标。
“只有经济和节约，才能使财富增加。
”企业应该把激励机制作为成本管理的重要组成部分，以充分发挥激励机制的作用。
以上就是关于如何实施有效的成本管控的重要方法，实施有效的成本管控，可以帮助企业实现低成本运营战略，从而实现企业的经济效益最大化。
“只有把节约当作一种职业，才能使财富增加。
”企业要想实现低成本运营，必须坚持节俭节约，把握好成本管控，实施有效的成本管控，以保证企业的可持续发展。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
实施“低成本战略”，全面建立成本管理体系
摘要：本文简要介绍了路桥集团第二公路工程局近十年来推行标后预算、实施低成本战略、全面建立成本管理体系的情况。
同时，对从96年强制推行标后预算制度开始，逐步形成的局（处、公司）和项目两个管理层面、两套成本管理体系做了系统的介绍。
关键词：低成本战略；标后预算；成本管理；作业成本法；集中远程结算
中国加入WTO后，一个全面开放、互动的新市场正逐渐形成，公路施工企业面临着要同国际大公司同台竞争，许多世界上通行的法律法规、合同环境、市场竞争环境和国际惯例需要国内去认识、研究，对各种市场信息的了解、分析、有效传递和灵敏反映、对人力资本的获取和核心技术垄断是企业竞争的必要条件。
国际承包商的介入，会使竞争已近白热化的公路建筑市场更加激烈。
目前，国内各承包商之间新一轮的价格战，在业主“无标底”招标的政策导向下愈演愈烈，各承包商的报价紧紧相逼，有的甚至进行低价倾销。
公路施工企业所面临的外部环境的不确定性前所未有，企业必须知变、应变和善变。
谁首先预测到了市场潜在的风险、机会和挑战，谁就占了先机。
在这种形势下，我局根据内部管理的需要，适时提出战略管理，策划并建立我局的战略管理体系。
以战略的眼光系统分析我局所面临的外部环境和内部条件，制定我局的各项战略目标和第三次创业总方略。
我局确定的战略管理体系由三个层次构成，即：企业总战略、实施性战略和职能战略。
具体构成如下：第一层次：为二公局总战略——即：第三次创业的战略总框架：由我局2004年印发的《第三次创业总思路策划》和每年局、处（控股公司）工作报告共同构成。
第二层次为二公局实施战略：由零缺陷战略、低成本战略、价值链优化培育战略（即以职工经济实体培育为代表的操作层培育、建立战略性的大宗材料、主要设备分供商伙伴）、人才战略、技术先导战略、现场保市场战略等共同构成；第三层次为二公局职能战略（属于战术范畴）：由各业务职能管理体系的制度、办法、程序构成。
在我局战略管理体系构成中，零缺陷战略和低成本战略是企业生存和发展的两条生命线。
这是因为，对于一个企业来讲，有两项最根本的任务和目标：一是生存，二是发展壮大。
企业要生存，就必须有市场，重信誉，讲诚信，那么，工程质量和企业信誉是企业生存的生命线，所以，我们必须全面实施零缺陷战略；企业要发展壮大、要扩大生产规模，在目前公路建筑市场激烈竞争、低价中标的大的市场环境下，必须建立严格的成本管理和成本控制体系，降低各项生产消耗和成本费用，争取实现企业经营利润和价值的最大化，这是企业所追求的最高目标，是企业生存的根本目的。
所以，我们全面实施低成本战略。
1、什么是低成本战略低成本战略，也叫成本领先战略。
一般教科书给出的定义是指企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成
本。
我局在策划“低成本战略管理体系”和起草我局《低成本战略实施纲要》时，没有机械的套用教科书的定义，而是结合了我局管理实践给出。
我局界定的“低成本战略”是指运用精细管理的理念、思想、方法，以市场开发和项目成本管理为重点和难点，以企业全方位成本管理和成本控制为基础，以项目为重点建立文件化的成本管理体系，以提升经验效益即降低产品的制造成本为关键目标，重点突破，全面推动，滚动提升，推动企业规模效益升级。
实施低成本战略的理论基石是规模效益和经验效益，前者是指单位产品成本随生产规模增大而下降，后者是指产品成本随积累产量增加而下降。
低成本战略涉及企业全体员工，各个领域，涵盖企业的全部过程，并延伸至企业价值链上的战略伙伴和利益伙伴，形成一个完整的互为促动的体系。
2、低成本战略管理体系为了推进低成本战略的有效实施，我局制定并印发了《低成本战略实施纲要》，设立了“局低成本战略推进办公室”，《实施纲要》规定的低成本战略体系由阶段性战略目标、职能战略、项目文件化成本合同管理体系构成。
2.1《低成本战略实施纲要》规划的阶段性战略目标共有四个：
2.1.1 以创造业绩、申请多元承包资质为核心的规模扩张、规模经济目标：取得资质、获取承揽任务的信誉、业绩是“构建同心多元、纵向延伸、横向拓展经营架构”所必须的前提条件，我们计划用3-5年的时间申请隧道施工、养护、旧路改造、铁路、房地产开发、物业管理等资质，寻求与公路勘察设计、咨询单位、大专院校、国际承包商联合和协作，研究国际国内融资渠道，与银行、金融部门建立战略伙伴关系，寻求承接总承包（交钥匙工程）、项目管理（CM）承包、BOT、 BT项目的可能性和可行性。
逐步开发进入国外工程承包市场。
2.1.2 对企业价值链和处于价值链下游的以职工经济实体培育为代表的操作层、大宗材料、主要设备分供商进行有效的整和和优化，以培育我局战略伙伴和利益伙伴，提升我局的生产能力，确保企业的总成本最低；我们计划用2-3年的时间，通过组建培育和兼并整合社会施工队伍两种方式，培育、整合一支具有精良的通用设备和专业化施工能力的操作层队伍，通过建立有效的内部市场竞争机制，建立起我局有序的工程分包、大宗材料、大型设备的内部招投标制度。
通过有效的竞争、洗牌、优胜劣汰，建立起一批能够与我局共进共退、荣辱与共、风险共担的分包商、分供商队伍，形成密切的合作战略伙伴和利益伙伴。
对包括企业的价值链、供应商、渠道和顾客在内的企业价值链系统进行系统的整合，对企业的所做出的经济贡献是无可估量的。
2.1.3 以工程预算口径与财务核算口径有效对接为核心内容的工程项目成本、合同管理体系建立。
2.1.4 应达到的阶段性硬指标：包括技术装备率、年施工能力、产值利润率、合同履约率等。
2.2 职能战略：是指企业中每一个业务职能管理系统为实现“低成本战略”目标所应该建立的管理体系、制度、方法和规范。