低成本战略-具备条件

低成本和差异化战略

一、低成本战略和差异化战略低成本策略——以最低的价格出售无特色的标准化产品给行业内最典型的顾客，顾客得到的实惠是产品的低价格，失去的是产品的特色，所以也称之为无差异策略。

差异化策略——企业以独特的产品满足顾客的独特需求。

差异化产品的价格差异明显大于低成本产品。

结合战略——同时采取低成本战略和差异化战略。

二、在什么情况下可以实现结合战略？介绍下什么是价值链：价值链将一个企业分解为战略性相关的许多活动，主要分为基本活动和辅助活动两大类。

1、不同价值链活动环节上的结合战略①同一企业在不同的产品线上采取不同的竞争战略。

例如：德国的奔驰汽车公司，在轿车方面采用差异化战略，在卡车方面采用成本领先战略。

②同一企业在价值链的不同活动上可以采取不同的竞争战略。

例如：美国工程机械行业的领头羊卡特彼勒公司，它在生产方面拥有成本优势，在流通和服务方面具有差异化优势。

③同一企业在产品的不同时期采用不同的竞争战略。

例如：在投入和成长期采用成本领先战略，在成熟期采用差异化战略。

2、同一价值链活动环节上的结合战略（如何实现同一企业，同一时期，同一产品同时采用低成本和差异化战略）①全面质量管理系统——是指以满足顾客要求为前提，进行市场研究、设计、制造和售后服务，最经济的惊喜企业内各部门的研制质量、维持质量和提高质量的活动。

通过全面质量管理系统，是一家企业能够取得质量方面的差异化，提高产品的价格，赢得更多的市场份额。

同时，在企业的生产经营等过程中强调质量管理，减少返工重做、废品和维修，降低了企业的生产和服务的成本。

②产品的持续升级与创新从产品创新与成本的关系来看，初期的产品创新一般会伴随成本的大幅度增加，随着对同一产品的持续创新，企业的成本增加将逐渐呈递减趋势，当产品创新技术发展到高阶段后，企业可能只需要投入少量成本就能使产品的在原有高级阶段完成较大力度的创新。

因此，企业如果能够持续开展产品创新，便能在少量甚至不增加成本的前提下始终保持企业的差异化竞争优势。

低成本战略

在低成本方面 IKEA宜家可以降低成本的原因有以下几点：
• 1 宜家以合理的方式设计，开发且制造自己的产品，如此就可降低物料的浪费，同时降低售价。 • 2 宜家的零售据点遍布全球近30国，全球的供应商有2300余家，如此众多的门市可使产品大量的生产以降低产品的制造成本。 • 3 宜家销售采取自助方式，顾客可在自助仓储区内选择大部分的家具，故大部分的产品采用凭整包装，可以节省仓储和运输运费，却不会影响品质。 • 4宜家店面设计让顾客可以简单且方便的购物，顾客可慢慢的，轻松自在的在店里四处浏览，只要一走进大门，顾客会拿到纸和铅笔，让顾客可不比找店员就能自行判断，而店员只在需要时提供协助，如此便可减少店员的雇佣费用。 • 5 宜家家具提供一种前所未有的分工方式，如果顾客愿意分摊一部分传统应该由制造商与零售商来负责的工作——产品的安装与运送，由顾客自行提领及运送采购的物品，自行组装家具，那么宜家家具便可以较低的价格供应精良的产品。
文档排版：李依蔓
文档制作：崔文雯
图片收集：刑智君
资料整理：邱丽清
资料收集：李婷婷
文稿制作：刘忠华
文稿讲解：石芳凝
人员分工
一、低成本战略的概念
• 低成本战略又称成本领先战略，是指企业在内部加强成本控制，在较长时间内保持产品成本处于行业的领先水平，并以低成本作为向价格敏感的顾客提供产品或服务的主要竞争手段，使自己在激烈的竞争中保持优势，获取高于平均利润水平的战略。
我们可以得出这样的结论：
• 不同国家、不同行业的企业都可以采取低成本竞争战略，在竞争中取胜。
• 在市场经济中，竞争是正常的商业行为，而每个企业要想竞争取胜，必须制定竞争战略，取得竞争优势地位，而竞争有利地位取决于成本行为，成本行为取决于影响成本的驱动因素，不同驱动因素构成不同的价值链，从而决定价值活动的成本地位。因此，控制成本驱动因素，重构价值链，寻求一切低成本来源，在竞争中取胜。这是低成本战略给我们的最重要启示。

低成本战略

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六、分众传播
在企业的发展承受能力不足的情况下，分众传播是品牌传播中能节约成本的一个不错的选择。当你还不具备对你定位的所有消费者广而告之的时候，不妨对你定位的那些最有价值的消费者进行品牌转播。充分利用人们的从众心理，让一群人去影响另外一大群人。也许效果不尽人意，但你至少已经影响到了你认为最具价值的一群人。根据“二八理论”，也许这部分人已经实现了你设定的80％的市场目标。值得注意的是，分众不等于目标受众！选择分众传播一定要“找对人，找对路”，这需要你对锁定的消费群体的信息来源渠道和媒体接触习惯作详细的分析了解。笔者曾服务的一个卖儿童玩具的企业进入上海市场时，投了一个促销广告。常规是投放在少儿频道，但经我在卖场终端的观察，发现大多是老人带着儿童来购买玩具，而且选择品牌的权力都在老人手上（样式的选择在儿童）。于是，我建议他们主要在戏曲频道（相对广告成本较低）投放广告，一段时间后，销量果然稳定上升。这虽然是一个特别案例，但足以说明分众针对性传播的重要性。
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低成本营销的注意事项
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一、选好市场切入点
低成本营销，顾名思义就是力争尽可能较小的投入来获取最大可能的产出回报，让有限的资金通过营销手段和市场资源的充分整合，裂变成巨大的核能效应。因此，在正式启动市场时，不能凭主观臆断紧盯着消费需求旺盛的中心城市，而应理性分析，慎重选择。近几年来，许多医药保健品纷纷沦为各地新闻传播媒体的打工仔，哗哗的资金滚出去，一段时间下来却不见市场回报，于是当初的雄心万丈到最后就变成偃旗息鼓，真是可惜啊。因此，选好市场切入点，首要关键应了解当地的媒体分布，商业、医药等相关渠道的网络运行质量以及消费者的消费心理和消费层次在医药保健品选择中的个性化需求，只有这些理顺了，你才有的放矢。

企业管理七个战略

企业管理七个战略一、成本领先战略成本领先战略又称低成本战略，即企业的全部成本低于竞争对手的成本,甚至是同行业中的最低成本。

其核心是企业加强内部成本控制，在研究开发、生产、销售、服务和广告等领域把成本降到最低，成为行业中的成本领先者，从而获得竞争优势。

例如，格兰仕微波炉的全部成本低于竞争对手的成本，实施了成本领先战略，从而获得了竞争优势。

1、适用范围：（1)大批量生产：达到经济规模，成本较低（2）较高市场占有率：严格控制产品定价和初始亏损，从而形成较高的市场份额（3)先进生产设备：提高生产率，成本降低(4）严格控制一切费用开支：全力以赴地降低成本2、实施途径：(1）规模效应:通过扩大规模使固定成本能在更多的产品分摊，使平均单位成本降低。

（2）技术优势：新技术能提高生产率，降低生产成本。

（3）资源整合：增加活动或资源的共享性来获得协同效应。

（4）经营地点选择优势：接近原材料产地或需求所在地是经营地点的选择优势。

除此之外，适宜的投资环境也很重要。

（5）与价值链的联系：每个企业的业务都是某一行业价值链的一个或若干个环节，通过提高价值链整体效益的方法来提高业务活动的效益。

（6）跨业务相互联系：建立与不处于同一价值链上其他业务的合作关系来充分利用资产。

二、差异化战略差异化战略是通过提供与众不同的产品或服务,满足顾客的特殊需求，从而形成一种独特的竞争优势.差异化战略的核心是取得某种对顾客有价值的独特性。

这种不同于行业内竞争对手的产品的特色能给产品带来额外的加价.如果一个企业的产品或服务的溢出价格超过因其独特性所增加的成本，那么拥有这种差异化将给企业带来竞争优势。

例如,苹果公司生产的iphone ipad ipod不同于行业内竞争对手的产品，实行的是差异化战略，从而带来了竞争优势。

1、适用范围：（1）较强研发能力：具有一定数量的研发人员，有强烈的市场意识和创新眼光,不断在产品和服务中创造出独特性（2）在产品和服务上具有领先的声望，具有很高的知名度和美誉度:(3）具有很强的市场营销能力：企业内部的研发,生产制造,市场营销职能部门有很好的协调性2、实施途径：(1）产品质量不同实现差异化：产品质量优异产生较高的产品价值，提高销售收入,获得比竞争对手更高的利润（2）提高产品可靠性:绝对的可靠性，甚至在出现意外故障时,也不会丧失使用价值（3）产品创新:拥有研发实力的高新技术企业,通过产品创新吸引顾客(4)产品特性：产品中如果包含顾客需要而其他产品不具有的某些特征，会产生别具一格的形象（5）产品名称不同：名称或品牌本身就能对顾客产生很强的吸引力(6）提供不同服务:以质取胜，以服务取胜，是世界卓越企业的共同战略。

低成本战略分析

(4)世界家电生产基地
格兰仕一直把做世界上最大的家电生产基地作为企业的发展目标。格兰仕之所以进行这样的企业定位，是为了避免进入低附加值的行业，因为在这些行业中没有竞争优势。所以就要摧毁产品的附加值，保护自己的产品。自蒸汽机发明之后，全球性的制造中心一直立足于欧美，直到二次大战；二战后，全球性的制造中心开始转向技术发展之路，即转移到以日韩为首的东南亚；90年代以后，全球性的制造中心转移到中国。家电作为传统产业，仍然具有一定的发展前景。在发达国家，新兴产业是带动经济增长的主要因素，例如美国，每年3%。而对于发展中国家来说，就不能满足3%的增长速度，至少要 7%—8%才能缩短与发达国家之间的差距。那么，多出来的5%—6%从何而来呢？ ——这就要靠传统产业的增长。
三、实施低成本战略的条件
（一）外部条件（1）现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈；（2）企业所处产业的产品基本上是标准化或者同质化的；（3）实现产品差异化的途径很少；（4）多数顾客使用产品的方式相同；（5）消费者的转换成本很低；（6）消费者具有较大的降价谈判能力。
（二）企业自身条件企业实施低成本战略，除具备上述外部条件之外，企业本身还必须具备如下技能和资源：（1）持续的资本投资和获得资本的途径；低成本的分销系（2）生产加工工艺技能；（3）认真的劳动监督；（4）设计容易制造的产品；（5）低成本的分销系统。
三、案例:格兰仕低成本战略的应用
综述：格兰仕成功的原因
规模化优势。其年产1200万台的产量使得其单位产品总成本实现了行业最低，而挑战者要突破格兰仕构筑的成本壁垒很困难。上游资源的打造。格兰仕能以绝对优势的产量，第一品牌的光环迫使供应商以超低的价格供货，建立起了有形和无形控制力极强的完整产业链条。以超低价格终端市场，并通过"价格战""清理门户"。当其生产规模达到125万台的时，就将出厂价定在规模为80 万台的企业的成本价以下，这样，80万台以下的企业生产越多，亏损越多；同样地，当规模达到300万台时，又将出厂价定在规模为200万台的企业的成本线以下。

企业的低成本战略方案

企业的低成本战略方案 Revised at 2 pm on December 25, 2020.中国企业的低成本战略中国企业成长经历的三次战略转型转型思维是很重要的战略性思维，全面而准确的去理解中国企业20年的发展背景是我们在理解企业战略时更重要的问题，而只有理解了这个问题，对于企业成长性的问题才会有一个更加准确的看法。

我们把中国企业发展问题的转型总结为下面三个方面：一是短缺经济向过剩经济转型短缺经济向过剩经济的发展，给了中国大多数企业第一次创业的激情和机会，这也形成了很多企业的战略取向，这里面最着名的是联想的“贸-工-科”的发展战略。

在那种短缺经济时代，没有什么比做贸易赚钱更有说服力的事情了，比如说彩电，在那个时代和现在完全不可同日而语。

在1978到1995年这段时间，中国基本上是这种短缺经济时代，彩电是要凭票买的，企业之间比拼的是企业的性质和生产的能力。

在中国彩电业的竞争格局中，在这种转型中最大的成功者是长虹公司，这个以国家性质为主的企业，1973年起就开始研制黑白电视机，1979年从日本松下引进全国第一条彩电生产线，1982年其年产能就已经达到了10万台。

1985年又从松下引进了全中国最后一条生产线，1986年生产能力增至32万台，1992年增至100万台，1996年继续增加到660万台，1998年生产出930万台，总量位居全球第四。

这种生产能力和国字招牌的优势在中国这次大转型中显示了极其强大的竞争力。

相反，那些以民字为主的公司和刚从国字转型的公司则没有这么大的竞争实力。

在这次大的转型发展中，以2001年中国正式的加入WTO为准，前后5年，中国基本商品已经陷入了严重的过剩时代，这个特点就导致了中国企业的第二次转型。

二是中国市场的“贸-工-科”向国际板转型为什么这样讲，因为对中国企业的一些所谓的成功经验，现在看来还不是盖棺定论的时候。

由于中国市场巨大的包容性使得中国企业赚钱的门槛变得非常低，这就使我们在很多关键性的管理和技术问题上没有一种相对的远见。

有效降低成本的战略

有效降低成本的战略降低成本一直是企业在繁荣时期和经济萧条时期一直所关注的重点。

而如何有效地降低成本可能就成了大多数公司的头疼问题。

有效降低成本需要科学的战略和有效的方法，而在这篇文章中，我们将探讨几个有效降低成本的战略，这些战略将有助于增加企业的利润，促进企业的发展。

一、优化供应链战略当今的市场竞争日趋激烈，而企业在降低成本方面的突破点之一就是优化供应链。

企业应该与供应商建立长期互信的合作关系，合理规划生产计划，以减少废品、降低物流成本、提高生产效率。

同时，企业应该注重品质，保证供应链上的每一个环节的品质都符合自己的标准。

此外，企业还要注重供应链协同，以提高供应链的整体效率和效益。

二、寻找低成本替代品在降低成本的时候，企业不应该只考虑降低原材料成本，还应该寻找低成本替代品。

例如，企业可以选择购买二手设备和办公家具，或者使用可回收材料来保证生产质量和降低成本。

此外，企业还可以优化生产流程，推广工艺革新和新型材料、新型机器等，从而提高效率和产品质量，同时减少生产成本。

三、提高运营效率运营效率是衡量企业生产效率的重要指标。

提高运营效率不仅可以降低企业成本，还可以缩短生产周期，改善产品质量。

从而提升企业竞争力。

企业可以利用技术手段，比如智能化生产，自动化生产，提高生产线效率和生产规模。

同时，企业也可以通过培训员工技能，提高员工素质，从而实现生产效率提高。

四、精益生产精益生产是一种以客户需求为导向，以减少浪费为目标的生产流程优化模式。

精益生产可以通过消除产品生产中的浪费和不良品，优化生产过程，提高工作效率，降低生产成本等手段，实现企业生产效率和生产品质的提高。

然而，企业实行精益生产需要认真的准备工作，制定合理的生产计划，并且需要全员参与，这样才能实现精益生产目标。

五、优化管理模式管理模式也是影响降低成本的一个重要因素。

企业应该明确化组织架构，实现分工协作，从而避免重复劳动和资源浪费。

同时，企业还需要优化流程，确保每个环节都有效率地推进。

成本领先战略也称为低成本战略

成本领先战略也称为低成本战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获取竞争优势的一种战略。

根据企业获取成本优势的方法不同，我们把成本领先战略概括为如下几种主要类型：（1）简化产品型成本领先战略；就是使产品简单化，即将产品或服务中添加的花样全部取消。

（2）改进设计型成本领先战略；（3）材料节约型成本领先战略；（4）人工费用降低型成本领先战略；（5）生产创新及自动化型成本领先战略；2．成本领先战略的适用条件与组织要求（1）现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈；（2）企业所处产业的产品基本上是标准化或者同质化的；（3）实现产品差异化的途径很少；（4）多数顾客使用产品的方式相同；（5）消费者的转换成本很低；（6）消费者具有较大的降价谈判能力。

企业实施成本领先战略，除具备上述外部条件之外，企业本身还必须具备如下技能和资源：（1）持续的资本投资和获得资本的途径；（2）生产加工工艺技能；（3）认真的劳动监督；（4）设计容易制造的产品；（5）低成本的分销系统。

3．成本领先战略的收益与风险采用成本领先战略的收益在于：（1）抵挡住现有竞争对手的对抗；（2）抵御购买商讨价还价的能力；（3）更灵活地处理供应商的提价行为；（4）形成进入障碍；（5）树立与替代品的竞争优势。

采用成本领先战略的风险主要包括：（1）降价过度引起利润率降低；（2）新加入者可能后来居上；（3）丧失对市场变化的预见能力；（4）技术变化降低企业资源的效用；（5）容易受外部环境的影响。

企业管理中成本领先战略是指企业通过加强成本控制，在研究开发·生产·销售·服务和广告等领域内把成本降到最低限度，成为行业中的成本领先者的战略。

企业凭借其成本优势，可以在激烈的市场竞争中获得有利的竞争优势。

1动因一是形成进入障碍。

企业的生产经营成本低，便为企业的潜在竞争者设置了较高的进入障碍。

低成本战略名词解释

低成本战略也称为成本领先战略，是一种常见的竞争战略，其核心是在企业提供相同的产品或服务时，通过在内部加强成本控制，使成本或费用明显低于行业平均水平或主要竞争对手，从而赢得更高的市场占有率或更高的利润，成为行业中的成本领先者的一种竞争战略。

低成本战略的实施需要企业在生产、管理、采购等方面采取一系列措施。

具体包括：
1.优化生产流程：通过优化生产流程，降低生产成本，提高生产
效率，从而获得成本优势。

2.降低采购成本：通过与供应商谈判、集中采购、寻求更廉价的
替代材料等方式降低采购成本。

3.提高劳动生产率：通过提高员工的劳动生产率，减少人力成
本，获得成本优势。

4.规模经济：通过扩大生产规模，降低单位产品的成本，从而获
得成本优势。

5.降低管理费用：通过简化管理流程、降低管理费用，获得成本
优势。

低成本战略的实施需要企业保持持续的竞争优势，同时也需要企业具备一定的实力和条件来实施这种战略。

例如，企业需要具备一定的市场份额、技术实力和管理经验等，才能通过低成本战略获得竞争优势。

同时，企业还需要关注市场需求的变化和竞争环境的演
变，不断调整和优化低成本战略的实施方式和措施，以保持持续的竞争优势。

小微企业管理题库及答案(精编版)

小微企业管理题库及答案一、单项选择题1. 一个企业的规模只有在与其他企业比较时才可能确定其大小。

这就是确定企业大中小标准的（B ）。

A.绝对性原则B.相对性原则C.主观性原则D.客观性原则2.通常，我们将创业动机是由环境被动驱动的创业者称为（B ）oA.被动型创业者B.生存型创业者C.机会型创业者D.主动型创业者3.创业计划是创业者为了实现未来增长战略所编制的详细计划，包括企业事项的方方面面。

其中的精华部分是：（C ）。

A.目录B.管理团队C.摘要D.市场分析4.新办一家企业，预测所需筹措的资产需求的起点是（C ）oA.资产需求预测B.生产成本预测C.销售预测D.销售增长预测5.当小企业具有较强的研发能力，同时顾客的需求又是多样化的，那么，该小企业适合选择的战略是（C ）。

A.低成本战略B.无差异战略C.差异化战略D.集中化战略1 - ”有限的商品和无限的市场需求之间永远存在着盲点”是(A )的主要观点。

A.市场缝隙理论B.规模经济理论C.产业分工理论D.不完全市场理论2.下列选项中，哪种方式最有利于小企业进行税收筹划？(B )A.企业间拆借和社会筹资B.向金融机构借款C.争取财政拨款和补贴 D.企业内部入股或发行股票3.对产品或服务的生产过程和生产系统进行计划、组织、协调和控制的过程是(A )。

A.运营管理B.财务管理C.市场营销管理D.战略管理4.当市场上同类产品减少，短期内无竞争者时，小企业的定价策略可选择的是(B )。

A.渗透定价B：.撇脂定价C.跟踪定价 D.随行就市定价5. ( C )是小企业选聘人才时最常使用的一种工具。

A.能力测试B.工作情景模拟C.面试D.品行鉴定二、多项选择题6.小企业可以获得的商业信用多种多样，常见的有(ACD )oA.应付账款B.应交税金C.商业票据D.预收账款E.票据贴现7.家族企业的优势之一就是创业成本较低，主要表现为：（ACE ）oA.经营管理成本低B.原材料成本低C.用人成本低D.运输成本低E.融资成本低8.下列属于小企业进行工作设计的行为方法是（BCD ）0A.机械化B.工作扩大化C.工作丰富化D.工作轮换E.自动化9.企业市场营销组合的内容包括（ABDE ）。

中国企业的低成本战略

中国企业的低成本战略低成本战略是中国企业在全球化竞争中的一种重要战略选择。

中国企业利用低成本战略，通过降低生产成本、提高生产效率、优化供应链等手段，以具有竞争力的价格提供产品和服务，赢得市场份额。

本文将从多个方面探讨中国企业的低成本战略。

一、中国企业低成本战略的背景与意义随着全球化的深入推进，市场竞争日趋激烈，成本控制对企业而言显得尤为重要。

中国作为全球制造业大国，具备庞大的劳动力资源，相对较低的人工成本为中国企业实施低成本战略提供了有力支撑。

采取低成本战略不仅可以提高企业的竞争力，还有助于拓展国际市场，实现更长远的可持续发展。

二、产品设计与研发的低成本策略中国企业在产品设计与研发方面采取低成本策略，主要有以下几个方面的措施：1.简化产品结构：通过优化设计，减少零件数量，降低生产成本。

2.引入先进的技术设备：提高生产效率，降低人工成本。

3.注重标准化与模块化：降低生产过程中的重复性劳动和人工成本。

三、生产与供应链管理的低成本策略1.规模效应：通过扩大生产规模，降低固定成本占比，实现成本降低。

2.降低原材料成本：与供应商进行长期合作，获得更有竞争力的采购价格，同时精细管理库存，减少资金占用。

3.强化供应链管理：优化供应商合作模式，实施精益供应链，降低物流成本，提高运作效率。

四、人力资源管理的低成本策略1.人员培训与提升：通过培训提高员工技能，提高生产效率。

2.灵活用工与劳务派遣：根据生产需求，灵活调配用工，降低人力资源成本。

3.节约能源的生产方式：采用先进的节能技术，降低能源消耗成本。

五、低成本战略的风险与挑战1.竞争压力：全球市场竞争激烈，低成本战略可能面临来自其他国家企业的竞争压力。

2.品质与创新：低成本战略容易导致产品品质和创新水平的相对落后，企业需要在成本控制的同时，注重提升产品品质和技术创新。

六、结语通过实施低成本战略，中国企业在国际市场上具备了一定的竞争优势。

然而，低成本并非唯一的竞争手段，企业应综合考虑成本、品质、创新等多个因素，以实现可持续发展。

低成本战略

低成本战略一、概念低成本战略,又称成本领先战略,就是指企业在提供相同得产品或服务时,通过在内部加强成本控制,在研究、开发、生产、销售、服务与广告等领域内把成本降低到最低限度,使成本或费用明显低于行业平均水平或主要竞争对手,从而赢得更高得市场占有率或更高得利润,成为行业中得成本领先者得一种竞争战略。

低成本战略得理论基石就是规模效益(即单位产品成本随生产规模增大而下降)与经验效益(单位产品成本随累积产量增加而下降)。

实施低成本战略成功得关键在于:在满足顾客认为至关重要得产品特征与服务得前提下,实现相对于竞争对手得可持续性成本优势。

“可持续成本领先”就是指企业通过低成本得地位以获得持久得竞争优势。

二、类型(1)简化产品型低成本战略:指使产品简单化,即将产品或服务中添加得花样全部取消;(2)改进设计型低成本战略:通过对产品得外观、部件等进行改进,减少工序、原料等,降低成本;(3)材料节约型低成本战略:通过减少原材料使用量,最直接得从源头降低成本;(4)人工费用降低型低成本战略:控制研究与开发、产品服务、人员推销、广告促销等方面得低支出;(5)生产创新及自动化型低成本战略:利用先进得生产工艺技术,降低制造成本。

三、实施条件1、外部条件:(1)现有竞争企业之间得价格竞争非常激烈;(2)企业所处产业得产品基本上就是标准化或者同质化得;(3)实现产品差异化得途径很少;(4)多数顾客使用产品得方式相同;(5)消费者得转换成本很低;(6)消费者具有较大得降价谈判能力。

2、内部条件:(1)持续得资本投资与获得资本得途径;(2)生产加工工艺技能;(3)认真得劳动监督;(4)设计容易制造得产品;(5)低成本得分销系统。

四、优势与风险(一)优势1、企业处于低成本地位上,可以抵挡住现有竞争对手得对抗。

即在竞争对手在竞争中不能获得利润、只能保本得情况下,企业仍能获利;(竞争对手)2、面对强有力得购买商要求降低产品价格得压力,处于低成本地位得企业在进行交易时握有更大得主动权,可以抵御购买商讨价还价得能力;(购买商)3、当强有力得供应商抬高企业所需资源得价格时,处于低成本地位得企业可以有更多得灵活性来解决困难,可以提高与供应商得讨价还价能力;(供应商)4、企业已经建立起得巨大得生产规模与成本优势,使欲加入该行业得新进入者望而却步,形成进入障碍;(新进入者)5、在与替代品竞争时,低成本得企业处于更有利得地位;(替代品)(二)风险1、生产技术得变化或新技术得出现可能使得过去得设备投资或产品学习经验变得无效,变成无效用得资源;2、行业中新加入者通过模仿、总结前人经验或购买更先进得生产设备,使得她们得成本更低,以更低得成本起点参与竞争,这时,企业就会丧失成本领先地位;3、企业可能发现所生产得产品即使价格低廉,却不为顾客所欣赏与需要;4、受通货膨胀得影响,生产投入成本升高,降低了产品成本——价格优势, 从而不能与采用其她竞争战略得企业相竞争;5、为了压缩生产成本,可能导致原材料质量下降并最终导致产品质量下降,可能因弱化企业内部监管而引发产品质量风险;6、容易受到上游企业与市场不景气等外部事件得冲击,应对外部冲击能力较弱。

低成本战略

四、改造价值Байду номын сангаас的结构
1、通过技术创新：简化产品设计，提高生产效率，寻求更便宜的原材料或零配件。
2、通过营销创新，使用“直接到达最终用户” 的营销策略，削减销售成本。
3、削减产品的特色和附加服务。
4、利用信息技术改造营运程序。
5、创造全新的价值链体系。
五、成本领先战略易犯的错误
1、只注重制造活动的成本 2、忽视采购 3、忽视间接或小规模活动 4、未能利用联系 5、不考虑价值链的重构成功的关键：
寻求整个价值链上的成本节约，形成成本控制的制度和文化。在提倡节约的同时，注意投资建立能够降低业务成本的资源和能力。
六、成本领先战略的风险
1、由于过度削价，利润反而降低了 2、竞争者通过模仿或投资于现代化设备
而学会低成本 3、容易忽视市场需求的变化，使产品太
“简洁”或“干瘪” 4、成本上涨使企业难以保持足够的价格
一、成本领先与竞争优势
在行业中居于低成本地位能够为公司提供某些诱人的防御力量，可以有效抵御五种竞争力量。
低成本领导者获取很好的利润业绩有两种选择：
1、通过低成本优势制定出低价格，大量吸引对价格敏感的顾客，进而提高总利润。
2、不削价，满足于现有的市场份额，利用低成本优势提高单位利润率。
二、成本驱动因素
1、规模经济或不经济 2、生产能力利用率 3、联系（价值链内部联系，纵向联系） 4、时机选择 5、地理位置 6、采购成本 7、战略选择和经营运作决策
三、价值链与成本分析
要获得成本优势，公司价值链上的累积成本必须低于竞争对手的累积成本。达到这个目的有两个途径：
1、控制价值链活动中的成本驱动因素。 2、改造或重组价值链，省略或跨越一些高成本的价值链活动。

创业思维低成本策略(3篇)

第1篇在当今经济环境下，创业已成为许多人实现自我价值、追求财富自由的重要途径。

然而，创业初期往往面临着资金、资源等方面的限制，如何以低成本策略开启创业之路，成为创业者关注的焦点。

本文将从以下几个方面探讨创业思维低成本策略。

一、明确创业目标与定位1. 了解市场需求：在创业初期，首先要对市场进行全面调研，了解目标客户群体的需求、消费习惯和偏好，以便确定创业项目。

2. 明确自身优势：结合自身兴趣、技能和资源，找准创业项目的切入点，发挥自身优势，提高创业成功率。

3. 确定创业方向：根据市场需求和自身优势，明确创业目标，如产品定位、市场定位、经营模式等。

二、低成本运营策略1. 优化资源配置：合理规划创业项目所需的人力、物力、财力等资源，避免浪费。

2. 节约成本：在采购、生产、销售等环节，寻找降低成本的途径，如选择性价比高的供应商、采用节能环保的生产设备等。

3. 利用互联网工具：借助互联网平台，降低创业成本。

例如，利用电商平台销售产品、利用社交媒体进行品牌推广等。

4. 优化供应链：与供应商建立长期合作关系，争取优惠价格和优质服务，降低采购成本。

5. 节约人力成本：合理配置人力资源，提高员工工作效率，降低人力成本。

三、创新思维与创意营销1. 创新产品与服务：结合市场需求和自身优势，开发具有竞争力的产品和服务，满足消费者需求。

2. 创意营销：运用创新思维，制定具有吸引力的营销策略，提高品牌知名度和市场份额。

3. 社交媒体营销：利用微博、微信、抖音等社交媒体平台，开展线上线下互动，提高品牌曝光度。

4. 合作营销：与其他企业、品牌开展合作，实现资源共享、优势互补，降低营销成本。

四、风险管理策略1. 识别风险：在创业过程中，充分了解可能面临的风险，如市场风险、政策风险、经营风险等。

2. 制定应对措施：针对不同风险，制定相应的应对措施，降低风险发生概率。

3. 建立风险预警机制：密切关注市场动态和政策变化，及时调整经营策略，防范风险。

实施低成本战略的10要素

无效低效资产流动起来活化起来．促进资产在流动中增值。
算．确定科学合理、切合实际的预算指标．保持预算指标体系的科学性合理性和先进性。采取事先预算、事中监控、事后分析的方法，大预算的调控加和跟踪监控力度．实现总厂对二级单位整体生产经营活动的动态管理。坚持先算后干，中有数：坚持一把手心负责一枝笔审批．把所有经营活动纳八预算控制之内。
术经济水平．而且在降本增效方面具有
巨大的潜力和能动性。因此我们要发挥生产、技术系统的职能，通过优化生产、创新技术．为实施低成本战略奠定基础首要的是加大技术改造和技术
加大资金集中统一管理力度，防止资金流失。要强化资金结算中心的统一管理职能，坚决杜绝二级单位对外开户、多头开户和对外进行投资担保，实行总厂资金的封闭运行，最大限度地集中调剂厂内资金合理利用闲散资金．提高资金的使用效率．坚持内部资金有偿使用原则．通过模拟银行的资金有偿使用制度．规范内部贷款程序。继续坚持对各二级单位四项费用支出”的集中统一管理，定期上缴由总厂统一安排支付。
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人过份依赖于关联交易盈利能力较低总体上仍然处于亏损状态。现实存在的问题和扭亏脱困压力，要求我们必须从１个方面实施 “ ０低成本战略．强化成本管理．落实总厂提出的各项具体财务预算指标．确保安全稳定盈亏持平 ” 目标的顺利实现。

如何将低成本战略进行到底

如何将低成本战略进行到底一、低成本战略的内涵以及优点所谓的低成本战略，它是指企业在提供相同的产品或服务时，通过在内部加强成本操纵，在研究、开发、生产、销售、服务和广告等领域内把成本降低到最低限度，使成本或费用明显低于行业平均水平或要紧竞争对手，从而赢得更高的市场占有率或更高的利润，成为行业中的成本领先者的一种竞争战略。

低成本战略是一个看是平常但却经久不衰的一种战略。

因为它有专门多优点，其中最突出的一点是，关于行业内竞争者具有比较竞争优势。

由于企业的成本低，公司能够利用低价格的吸引力从竞争对手那儿挖掘销售额和市场份额，在价格战中存活下来并获得高于行业平均水平的利润(其基础是利润率较高或者是总的销售量较大)。

假如市场上的专门多购买者对价格都专门敏锐，而且价格竞争专门猛烈，那么，低成本确实是一种专门强大的防备力量。

另一个显著的优点是，公司的低成本战略关于潜在的新进入者形成了较高的进入障碍，从而吓退潜在的进入者。

公司随时能够采纳降价的策略使得一个新的竞争对手专门难赢得顾客，那些在生产技术尚不成熟、经营上缺乏规模经济的企业都专门难进入此行业。

此外，低成本战略还能够给公司带来的竞争优势包括，增强了对供应商和购买者讨价还价能力，降低了替代品的威逼。

然而，低成本战略看似简单，假如想做到低成本却专门难。

我想这一点应该被所有的经营治理者所认同。

因此我认为低成本战略是一个专门大众而且有效的竞争战略，但企业或公司如何针对自身实行低成本战略，低成本战略怎么说如何实施，到底如何才能降低成本呢？这才是企业或公司的经营治理者所关怀的问题。

二、降低成本是低成本战略的关键所谓低成本战略，它的本质把成本降低到最低限度。

因此降低成本是低成本战略的关键。

要想降低成本，那就一定要在成本上做文章。

现在关于成本治理和操纵的理论有许多如成本预算、日常成本治理方法、成本绩效考核、目标成本治理欧佩玉、王平心的等等，然而在真正的执行过程中企业大多数差不多上将成本治理只是落到财务等有关机构中治理人员的层面上，没有更深层次的落实下去，换句话说，企业没有将低成本战略进行到“底”。

如何成功实施低成本战略之案例分析

如何成功实施低成本战略之案例分析美国西南航的名字在媒体和商业教科书中出现的时候，一直与“低成本战略”紧密联系在一起。

究竟什么是低成本战略，它有什么样的优、缺点，如何成功实施低成本战略呢？这些问题的答案显然不是仅仅研究西南航案例就可以得到的。

西南航的卓越成就并不意味着低成本战略本身的“完美”所谓的低成本战略，我们可以这样定义：它是指企业在提供相同的产品或服务时，通过在内部加强成本控制，在研究、开发、生产、销售、服务和广告等领域内把成本降低到最低限度，使成本或费用明显低于行业平均水平或主要竞争对手，从而赢得更高的市场占有率或更高的利润，成为行业中的成本领先者的一种竞争战略。

如同西南航表现出来的那样，成功实施低成本战略有很多优点。

最突出的一点是，对于行业内竞争者具有比较竞争优势。

由于企业的成本低，公司可以利用低价格的吸引力从竞争对手那里挖掘销售额和市场份额，在价格战中存活下来并获得高于行业平均水平的利润(其基础是利润率较高或者是总的销售量较大)。

如果市场上的很多购买者对价格都很敏感，而且价格竞争很激烈，那么，低成本就是一种很强大的防御力量。

另一个显著的好处是，公司的低成本战略对于潜在的新进入者形成了较高的进入障碍，从而吓退潜在的进入者。

公司随时可以采用降价的策略使得一个新的竞争对手很难赢得顾客，那些在生产技术尚不成熟、经营上缺乏规模经济的企业都很难进入此行业。

此外，低成本战略还可以给公司带来的竞争优势包括，增强了对供应商和购买者讨价还价能力，降低了替代品的威胁。

当然，西南航卓越的成就并不意味着它采取的低成本战略本身是“完美”的战略。

事实上，低成本战略具有显而易见的缺点。

比如，前期投资大——一般来讲，低成本公司一般是通过扩大生产规模来取得低成本优势，这就需要较大的前期投资，资金不够雄厚的公司显然不适合采用该战略；容易被竞争对手模仿；新技术会带来威胁，比如竞争对手利用新的技术，或更低的人工成本，形成新的低成本优势；如果企业过分追求低成本，降低了产品和服务的质量，会影响顾客的需求，结果会适得其反。