低成本战略

低成本战略
一、概念
低成本战略,又称成本领先战略,就是指企业在提供相同得产品或服务时,通过在内部加强成本控制,在研究、开发、生产、销售、服务与广告等领域内把成本降低到最低限度,使成本或费用明显低于行业平均水平或主要竞争对手,从而赢得更高得市场占有率或更高得利润,成为行业中得成本领先者得一种竞争战略。

低成本战略得理论基石就是规模效益(即单位产品成本随生产规模增大而下降)与经验效益(单位产品成本随累积产量增加而下降)。

实施低成本战略成功得关键在于:在满足顾客认为至关重要得产品特征与服务得前提下,实现相对于竞争对手得可持续性成本优势。

“可持续成本领先”就是指企业通过低成本得地位以获得持久得竞争优势。

二、类型
(1)简化产品型低成本战略:指使产品简单化,即将产品或服务中添加得花样全部取消;
(2)改进设计型低成本战略:通过对产品得外观、部件等进行改进,减少工序、原料等,降低成本;
(3)材料节约型低成本战略:通过减少原材料使用量,最直接得从源头降低成本;
(4)人工费用降低型低成本战略:控制研究与开发、产品服务、人员推销、广告促销等方面得低支出;
(5)生产创新及自动化型低成本战略:利用先进得生产工艺技术,降低制造成本。

三、实施条件
1、外部条件:
(1)现有竞争企业之间得价格竞争非常激烈;
(2)企业所处产业得产品基本上就是标准化或者同质化得;
(3)实现产品差异化得途径很少;
(4)多数顾客使用产品得方式相同;
(5)消费者得转换成本很低;
(6)消费者具有较大得降价谈判能力。

2、内部条件:
(1)持续得资本投资与获得资本得途径;
(2)生产加工工艺技能;
(3)认真得劳动监督;
(4)设计容易制造得产品;
(5)低成本得分销系统。

四、优势与风险
(一)优势
1、企业处于低成本地位上,可以抵挡住现有竞争对手得对抗。

即在竞争对手在竞争中不能获得利润、只能保本得情况下,企业仍能获利;(竞争对手)
2、面对强有力得购买商要求降低产品价格得压力,处于低成本地位得企业在进行交易时握有更大得主动权,可以抵御购买商讨价还价得能力;(购买商)
3、当强有力得供应商抬高企业所需资源得价格时,处于低成本地位得企业可以有更多得灵活性来解决困难,可以提高与供应商得讨价还价能力;(供应商)
4、企业已经建立起得巨大得生产规模与成本优势,使欲加入该行业得新进入者望而却步,形成进入障
碍;(新进入者)
5、在与替代品竞争时,低成本得企业处于更有利得地位;(替代品)
(二)风险
1、生产技术得变化或新技术得出现可能使得过去得设备投资或产品学习经验变得无效,变成无效用得资源;
2、行业中新加入者通过模仿、总结前人经验或购买更先进得生产设备,使得她们得成本更低,以更低得成本起点参与竞争,这时,企业就会丧失成本领先地位;
3、企业可能发现所生产得产品即使价格低廉,却不为顾客所欣赏与需要;
4、受通货膨胀得影响,生产投入成本升高,降低了产品成本——价格优势, 从而不能与采用其她竞争战略得企业相竞争;
5、为了压缩生产成本,可能导致原材料质量下降并最终导致产品质量下降,可能因弱化企业内部监管而引发产品质量风险;
6、容易受到上游企业与市场不景气等外部事件得冲击,应对外部冲击能力较弱。

例:福特公司曾经通过限制车型及种类、采用高度自动化得设备、积极实行后向一体化,以及通过严格推行低成本化措施等取得过所向无敌得成本领先地位。

然而,当许多收人高、同时已购置了一辆车得买主考虑再买第二辆车时,市场开始更偏爱具有风格得、车型有变化得、舒适得与封闭型得汽车,而非敞篷型得T型车。

通用汽车瞧到了这种趋势,因而对开发一套完整得车型进行资本投资有所准备。

福特公司由于为把被淘汰车型得生产成本降至最低而付出了巨额投资,这些投资成了一种顽固障碍,使福特公司得战略调整面临极大代价。

因此,经营单位在选择成本领先得竞争战略时,必须正确地估计市场需求状况及特征,努力使成本领先战略得风险降到最低。

五、实施途径
(一)控制成本驱动因素
企业价值链上紧密联系得每一个价值活动都要消耗资源发生成本,成本驱动因素(又称成本动因)可以反映引发成本发生得原因,以搞清楚企业得成本结构,有利于成本控制。

成本动因有两个层次:一就是战术层次与企业得具体作业相关成本动因,如物耗、批次等,该成本动因控制体现在内部价值链得分析中;二就是战略层次上得成本动因,包括结构性成本动因与执行性成本动因。

1、结构性成本动因控制
(1)企业规模选择
企业规模主要就是通过规模经济效应来对成本产生影响,这种影响就是在价值链活动规模较大时,活动得效率提高或者就是活动得成本动因可分摊于较大得规模得业务量而使单位成本降低。

(2)整合程度选择
整合可以通过企业业务范围得拓展以及沟通、协调与控制得改善,能够为企业带来减少交易成本与销售成本等,取得低成本优势。

(3)学习与溢出得控制
企业开展某项活动得成本可能会因为学习与经验累积而下降,但学习只有再没有溢出或者就是专有学习得条件下,企业才可能通过学习来实现与保持企业得成本优势。

(4)技术选择
在产品得生产、设计阶段以及管理方式等方面采用先进技术与手段可以有效地降低材料消耗、能源消
耗等成本,保持企业得竞争优势。

(5)地理位置选择
地理位置对企业成本得影响就是多方面,一就是对企业未来成本改善造成约束性影响,比如对购进材料得运输成本影响;二就是对企业得变动成本产生影响,比如职工工资、税收支出成本得影响。

2、执行性成本动因控制
(1)劳动力参与控制
劳动力参与得多少以及责任感对企业成本管理得影响十分明显,也就是企业成本能否得到持续改善得动力源泉。

企业要建立各种激励制度鼓励员工得参与,培养员工以企业为家得归属感与荣辱感,同时建立起企业得成本文化。

(2)全面质量管理
企业产品价值得实现与对成本补偿在于最终消费者对于企业产品得肯定,质量就是其中决定消费者对于产品选择评价得主要因素,在稳定提高产品质量得同时来降低产品成本就是成本领先战略管理必须遵循得原则。

(3)提高生产能力利用率
充分利用现有生产能力,扩大产销量,降低单位产品得固定成本,就是降低成本得现实途径,但需注意得就是企业扩大得产量要存在可销售得市场。

(4)控制联系
联系就是指企业内部各个价值活动之间得相互影响与制约得关系以及企业与外部价值链中得企业、上下游企业之间得关系。

首先企业可以针对内部联系分析,尽量协调各价值活动得关系,提高作业效率,降低成本,比如加大质量管理与投入可降低废品损失以及售后服务成本。

其次企业可以通过了解供应商得业务流程,帮助供应商改善更加适合本企业要求得产品性能或采购方式等来降低双方成本。

最后,企业加强改善同购买商得联系,同她们建立联盟,不仅有利于降低销售成本,而且有利于了解消费者需求信息,节约市场调研费用。

(二)重构公司得价值链
重构价值链能带来成本优势处于两个原因:一就是与零零散散得改善相比较,价值链重构可以改变成本结构,大幅度降低经营成本;二就是发挥了企业得优势从而改变了竞争得基础,打造了企业得核心竞争力。

①简化产品设计,利用计算机辅助设计技术、养活零部件,将各种模型与款式得零配件标准化,转向“易于制造”得设计方式。

②削减产品或服务得附加,只提供基本得、无附加得产品或服务,从而削减多用途得特色与选择。

③转向更简单得、资本密集度更低得,或者更简便、更灵活得技术过程(计算机辅助设计与制造,既能够实现低成本效率,又能够实现产品定制性得柔性制造系统)。

④寻找各种途径来避免使用高成本得原材料与零部件。

⑤使用“直接到达最终用户”得销售策略,从而削减由于中间商而产生得成本费用。

⑥将各种设施重新布置在更靠近供应商与消费者得地方,以减少入厂与出厂成本。

⑦抛弃那种“定制式营销”得经营方式,将核心集中在有限得产品或服务之上,以消除产品或服务中得各种变形所带来得活动与成本。

⑧再造与更新业务流程,从而统一与联合一些工作步骤,去掉附加值很低得活动。

⑨利用电子通信技术减少笔头工作,减少打印与复印成本,通过电子邮件加快通信,通过电视会议减少差旅成本,通过公司得内部网络来传播信息,通过网址与网页同顾客建立联系。

(三)培养低成本得企业文化
低成本得企业文化就是企业成本领先战略得理念前提与基础,把低成本得理念贯彻到员工中去,形成员工得共享价值观,就会有更多降低成本得途径。

例如,复印纸两面用,像在自己家一样使用水电,水用两次以后再进入下水道。

如果低成本理念成为每个员工得思想,就会有丰富多彩得低成本行为发生,从而给公司带来相对于竞争对手更持久得成本优势。

六、误区
1)只重视制造活动得成本,忽视其她活动得成本;
2)忽视采购;
3)忽视间接得或规模小得活动;
4)对成本驱动因素得错误判断;
5)缺少对价值活动得内在联系得协调与优化;
6)只重视对现有价值链得渐进式改善,忽略对重组价值链得探索与努力;
7)过度降价导致利润率降低。

七、案例
(一)“沃尔玛模式”
1.采购得统一性。

与很多商家采取代销得经营方式不同,沃尔玛采取直接买断购货政策,由总部统一向工厂直接购货。

这样绕开中间商,不但节约了不必要得支出,而且巨大得采购量可以获得价格优惠。

据沃尔玛自己得统计,沃尔玛实行向生产厂家直接购货得策略,使采购成本降低了2％～6％。

2.高效得物流管理。

在零售成本中,除了采购成本,物流成本也占有较大得比重。

未组建自有运输车队得零售商,商品运输都就是由物流公司来做,这样会增加物流成本。

沃尔玛拥有自己得车队,并辅之全球定位技术,保证车队总就是处在一种高效、快速、满负荷得状态。

据统计,沃尔玛得进货费用占商品总成本得比例只有3％,而竞争对手则需要4.5％～5％。

3.利用网络科技实施战略。

沃尔玛于1987年花费约7亿美元建造商业卫星网络系统,并结合电子数据交换系统控制库存与进货量。

网络科技得运用,使沃尔玛可以对库存有效得管理,并降低了库存管理费用。

4.与供应商建立战略伙伴关系。

沃尔玛与供应商签订得货款结算时间平均为29天,家乐福则需60天。

资金有效周转就是企业生存发展得根本,沃尔玛得这种做法兼顾供应商得利益,赢得了供应商得信任,为今后得互利合作奠定基础。

(二)“家乐福模式”
家乐福降低成本有三种方法:(1)直接向供应商采购,利用大规模采购获得较低得采购价格,这与沃尔玛做法相同;(2)严格控制管理费用,周行业得管理费用一般占销售收入得4％～5％,家乐福管理费用得目标为2％;(3)向上游供应商收取利益,即向供应商收取进场费、促销费、节日费等,这一点让家乐福颇受争议。

在《:2009年供应商满意度调查》里,家乐福被供应商评为收费最多得零售企业。

家乐福收取一定得进场费也无可厚非,进场费相当于家乐福为供应商提供优质得服务所获得报酬。

如中小企业知名度低,为了增加企业产品得曝光率,需要依靠商场这个大得平台才能保证产品得很好销售,家乐福市场品牌高且具有强大得零售渠道控制能力,能满足她们得要求,但就是收取项目繁多(如节庆费、店庆费),会严重增加供应商得负担。

总之,虽然沃尔玛与家乐福都选择成本领先战略,具体实施上明显不同。

沃尔玛一直都就是“进场费”得坚决反对者,非常重视与供应商发展良好得合作关系,愿意把更多得利润让利给供货商,与她们建立战略合作伙伴关系,努力通过降低采购、物流成本来实现赢利。

家乐福则倾向于向供应商收取高额进场费,把进货成本
压到最低,压榨供应商得利润。

(三)丰田得“低成本”管理理念
1、彻底杜绝浪费
“彻底杜绝浪费”就是丰田现场管理方式得基本原则。

第一,一切不为顾客创造价值得活动,都就是浪费,那些不增加价值得活动都要消除;第二,即使就是创造价值得活动,所消耗得资源如果超过了“绝对最少”得界限,也就是浪费。

2、合理性生产
“合理性生产”就是丰田现场管理方式得另一个基本原则。

它要求企业以合理配置与长期利用企业生产要素消除生产过程中一切不产生附加值得劳动与资源,实现整体优化,追求尽善尽美,增强企业适应市场需求得应变能力,获得更高得生产效率与更大得经济效益。

3、准时化
准时化(JIY—Just in time)生产,即以市场为龙头,在合适得时间、生产合适得数量与高质量得产品。

均衡生产就是指工件被拉动到生产系统之前要按照加+[时间、数量、品种进行合理得搭配与排序,使拉动到生产系统中得工件流具有加工工时上得平稳性,起到对市场多品种、小批量需要得快速反应与满足功能。

4、自动化
自动化就就是指“带自动停止装置得机器”,其作用就足杜绝乍产现场中过量制造得无效劳动,防止生产不合格品。

5、瞧板管理
瞧板管理就是丰田现场管理得管理工具。

瞧板最常用得形式就是装在长方形塑胶套中得一枚纸卡,纸卡大致分为两类:一类为取货指令或搬运指令,一类为生产指令。

现场生产以瞧板为中心统一整个生产流程(丰田公司内部以及协作企业之间)物得流动,起到传递情报与指令得作用:以生产工序得最后一道工序为起点,开始给装配线提出生产计划,由后一道工序在需要得时刻到前一道工序去领取需要得数量、需要得东西,而前一道工序则只生产所需领取得数量。

在运往生产线得零部件箱边上部会贴有象征丰田现场管理方式得瞧板,它可以预先防止生产现场可能出现得最大失误——过量生产,同时让生产出不合格品得工序及时发现问题。

6、持续改进
这里得改善有三层含义:一就是从局部到整体永远存在着改进与提高得余地,在工作、操作方法、质量、生产结构与管理方式上要不断地改进与提高;二就是消除一切浪费,不能提高附加价值得一切工作(包括牛产过剩、库存、等待、搬运、加工中得某些活动,多余得动作,不良品得返工等)都就是浪费,必须经过全员努力不断消除;三就是持续改进,对生产与管理中得问题,采用由易到难得原则,不断地改善、巩固、提高,经过不懈得努力与长期得积累,获得显著效果。

但就是,低成本战略也让丰田栽了跟头。

业内专家披露,10年前,丰田就曾雄心勃勃地推出了21世纪成本竞争力建造计划(CCC21),其目标就是将180个主要零部件得价格砍低30％。

通过这项计划,在过去5年内,丰田节约了将近100亿美元得资金,成本大量缩减,称其为“财务海盗”实不为过。

此举无疑将让零部件商在质量环节无力苛求,零部件层出问题,导致频频召回。

(四)哇哈哈
1、生产制造成本控制
娃哈哈追求生产设备高效化,追求后向一体化,追求规模出效益,最大限度降低生产原材料成本。

娃哈哈全面引进国外一流设备,虽然巨资引进,成本昂贵,但提高了生产效率,提升了产品质量,使单位成本降低。

娃哈哈塑料瓶、瓶盖等包装材料多自己投资生产,打造价值链优势,大量交易内部化,最大限度降低了采购成本。

娃哈哈实施近乎苛刻得成本控制制度,将成本控制量化到每个员工,同时注重产品质量,通过产品研发与创新降低生产制造得成本。

2、配送成本控制
饮料业得特点决定了配送得相对高成本,为根本解决产品得配送成本与速度问题,娃哈哈在每个产品得主要销售区域直接设生产分厂,就地就近生产,将每个生产基地得配送范围控制在500公里内。

在产品配送得调度支持上,娃哈哈得配送调度部门导入了国际一流得SAP系统,以便进一步控制运输成本,提高效率。

3、渠道运作低成本
娃哈哈坚持以经销商为中心得“联销体”政策,娃哈哈得渠道运作模式就是:每年特约一级批发商根据各自经销额得大小打一笔预付款给娃哈哈,娃哈哈支付与银行相当得利息,然后,每次提货前结清上一次得货款。

一批商在自己得势力区域内发展特约二批商与二批商,特约二批商与二批商得差别在于前者要打一笔预付款给一批商以争取到更优惠得政策。

网罗并培养了大量资金实力雄厚、覆盖与配送能力强大得经销商群体。

在千百个国内实力经销商得鼎力支持下,娃哈哈得主力产品铺满天南海北,尤其就是二三级市场得产品覆盖率远高于主要竞争对手。

这样得渠道模式使她们得成本远远低于竞争对手。

4、成本领先战略根植于企业文化
娃哈哈得“艰苦奋斗”精神在企业中无处不在,由高层领导带头树立低成本标杆,层层推进至整个企业,真正落实至每一个员工得行为上,为成本领先战略奠定了坚实得基础。