某大型企业关于推进市场化用人用工的意见

××集团有限责任公司

关于推进市场化用人用工的试行意见

为按照市场用人机制引进、选用和激励人才，建立激励和约束相结合的新型用人用工制度，充分开发集团公司各类人力资源，推进“十二五”方略，特制订本试行意见。

一、总体要求

运用市场机制对人力资源进行有效调节和配置，建立以业绩和能力为导向的人才选拔与任用机制、人才评价与考核机制、人才激励与约束机制；建立以能力建设为核心的人才培训与发展机制，通过运用市场规律进行合理化的人才配置和用工管理，在集团公司形成责权利相一致、压力与动力相平衡、激励与约束相结合的人力资源管理体系。

二、按照市场化用人机制创新创优人才引进和选用方式方法

（一）探索建立适合集团公司发展需要的“3+X”选人用人新机制和“骨干类+支撑类”员工管理新模式。

1、人才选用采取“3+X”模式，对人才实行分级分类管理，创新人才分类选聘和分类管理方式，在集团公司层面上整合和掌控核心人力资源，增强人才竞争优势。人才就是为企业所用，为企业发展作出贡献的人。“3”就是将管理和技术岗位人员分成初级、中级、高级三个层级，对初级人员一般实行公开招聘、对中级人员原则上实行竞争上岗与公

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开招聘相结合、对高级人员逐步实现职业生涯设计与市场化配置相结合。“X”主要是指对于集团公司紧缺的特殊人才采取广泛的项目合作、人才租赁、面向国内外公开招聘等方式进行配置。高层级及其后备人员由集团公司管理；中层级人员由事业部和权属单位直接管理，集团公司总部人力资源管理部门协管；初级人员为一般的技术和管理岗位人员，由事业部、权属单位等组织机构直接管理。各层级人员划分和确定的标准依据集团公司产业发展重点和人才需求等情况制订，每年度公布一次。

2、“骨干类+支撑类”员工管理。根据岗位分类和集团公司事业发展需求，在不同的管理层面上，以岗位的相对价值为基准，将员工分为骨干类员工和支撑类员工。骨干类员工主要指在关键岗位和战略性岗位工作的人员；支撑类员工主要指在事务性和辅助性岗位工作的人员。对骨干类员工,主要是通过建立事业平台、给予优厚薪酬待遇、定期培训等方式,建立具有相对市场竞争力的管理模式;对支撑类员工,则是通过推行岗位合同管理、劳动定额管理和责任考评等方式,建立起根据生产经营特点和规模决定用人总量和用人方式的市场化用人用工模式。

（二）以绩效和能力为导向，以对企业的忠诚度为要旨，按市场机制选人用人。

1、把好人员准入关，引进和招聘有潜质的适合企业发展需要的人才。根据集团公司发展规划，每年公布一次人才需求计划，从集团公司、事业部和权属单位两个层面上组织

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人才招聘和引进。集团公司负责组织招聘列入高层级的人选。在引进企业需要人才时，应坚持德才兼备，以德为先的用人原则，以政治素质、思想作风、知识素养、业务水平、组织能力等作为录用的综合标准，择优聘用有责任和岗位意识、有组织管理的协调能力、有创新工作意识、有团队精神的人才。管理和技术岗位招聘录用大学毕业生，以招聘本科及以上学历为主，控制招收专科学历毕业生，确保录用公开、平等、竞争、择优。对新招聘人员均要突出对责任心、岗位所需能力的考评及职业发展潜力的评估。所有新录用人员均实行3-6个月试用期，通过试用期制度解决不胜任者转岗或清退问题。

在人才引进方式上鼓励创新。职工向组织上推荐紧缺岗位需要的人才，如被录用后在企业服务期满3年的，一般一次性奖励推荐人1000-3000元。

2、以提高领导水平和能力建设为中心，持续抓好领导班子和后备干部队伍建设。按照市场机制的用人要求，不断提高各级领导班子科学决策、战略管理、驾驭全局、融入沿海开发、推动改革发展、践行党建一体化、组织企业生产经营活动的领导水平和能力。要从进入机制、评价机制、激励机制、教育培训机制、后备队伍建设等方面加强领导班子能力建设。在领导班子进入上扩大公开选拔的范围，要将集团公司内部缺乏合适后备人选的领导岗位面向全社会公开招聘。将后备干部的培养作为事业部和权属单位领导班子、集团总部人力资源管理部门，特别是单位主要领导的必备考评

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指标。集团公司在全公司范围内定期组织中层后备人才的公开考试、考评，建立中层管理岗位后备人才库。在后备干部培养上要规范选拔管道，建立后备干部培养规划，制定后备干部选拔、培养、配备、使用、管理等方面的一系列配套政策和相应的制度；对有潜能的后备干部及时发现，大胆使用，多岗位历练，使其在市场化的用人环境中脱颖而出，实践中锻炼成长。

3、全面建立和推行促进科学发展的管理人员综合考核评价办法，将竞争择优机制引向各层级管理岗位。

（1）根据集团公司新的业务和管理流程、组织架构，逐步开展岗位分析和评价，制订各职位和岗位说明书，为全面建立和推行综合考核评价制度打造平台。

（2）将干部考察与绩效考核有机结合，引用360度考核方法，对事业部和权属单位领导班子从政治责任、经济责任和社会责任方面进行考评；对管理人员从素质、能力、业绩等方面进行考评。通过多维度、定性和定量相结合的综合考核评价，全面、准确、科学地评价领导班子和领导人员，以及其他管理人员（有关综合考核评价办法另行制订）。

（3）依据综合考核评价结果选人用人，确保用人的公平公正，从制度层面解决干部能上能下问题。集团公司直接管理的高层级管理人员在考评中：年度或任期考评结果为“优秀”的，优先培养使用；年度考评结果为“基本称职”或“不称职”的，进行诚勉谈话或换岗（岗位调整）；属主观原因导致个人连续两年被考评为“基本称职”的，免去或

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解聘现任职务，个人职级存档，按10%幅度降低个人薪酬待遇；属于主观原因导致连续两年考评为“不称职”或任期考评为“不称职”的，给予降职降级降薪处理，属于客观原因造成的，暂保留个人的职级，按20%幅度降低个人薪酬待遇，有针对性的安排培训。除集团公司直接管理的高层级管理人员外，其它岗位的管理人员由用人单位实行按年度考评与聘用，根据对本人的业绩考评、能力和专业知识测试等情况按照更有利于岗位匹配的原则，决定是否续聘、换岗（调岗）、待岗。各层级的管理人员如在工作中失职、渎职且给集团公司或所在单位造成较大经济损失或不良社会影响的，一律给予降职降级降薪处理，直至待岗、解除劳动关系。

4、内外结合，注重人才的内部培养和使用。要将内部选用与外部择优聘用人才有机结合，始终保持解放思想、只争朝夕、勤廉务实的用人环境，形成统一的人才使用机制。对聘用的人才应积极传导集团公司文化，让其融入到企业中，使其在岗时人尽其才，离岗时把先进的理念和工作方法留给企业。对专业或专门人才，实行“聘用”与“培养”相结合，立足内部培养，不绝对唯学历、或受职称、资历、身份等限制，充分发掘企业现有的人才资源，通过各种激励手段把有潜力的员工培养成所需人才。可先公布出各岗位的职责和应具备的能力，再由员工自主申请、自荐，参加必要的考试考评后，由用人单位审核确认是否胜任，对达到胜任条件的员工，及时安排到空缺的岗位。对经过培训后可以胜任的，要为其提供参训机会。

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