卓有成效的管理者之“用人之长“
《卓有成效的管理者》读书笔记
《卓有成效的管理者》读书笔记《卓有成效的管理者》是管理学大师彼得·德鲁克的经典之作。
读完这本书，我深受启发，对管理者的角色和职责有了更深刻的认识。
书中开篇就指出，卓有成效是可以学会的。
这一观点打破了许多人认为管理能力是天生的固有观念。
德鲁克认为，管理者能否做到卓有成效，不是天生的个性使然，而是可以通过后天的努力和实践来实现。
在书中，德鲁克强调了时间管理的重要性。
时间是一种稀缺资源，对于管理者来说更是如此。
很多管理者常常抱怨时间不够用，但却很少认真分析自己的时间究竟花在了哪里。
德鲁克提出，要记录时间、管理时间、统一安排时间。
只有清楚地了解自己的时间分配，才能找出那些被浪费的时间，从而将时间用在真正重要的事情上。
比如，减少不必要的会议和应酬，避免在琐事上浪费过多的精力。
管理者还需要注重贡献。
这里的贡献不仅仅是指完成本职工作，更重要的是要思考自己的工作能为组织带来什么价值。
一个只关注自身工作而不考虑整体贡献的管理者，很难做出真正有意义的成果。
管理者应该时常问自己：“我能为组织贡献什么？”通过这种思考，能够明确工作的重点和方向，将个人目标与组织目标相结合，从而更好地发挥自己的作用。
有效的决策也是管理者必备的能力。
德鲁克指出，决策不是在“众口一词”中得出的，而是在不同意见的冲突和争辩中产生的。
管理者在做决策时，要充分考虑各种可能的情况，分析利弊，而不是匆忙地做出决定。
同时，决策也要有勇气去舍弃一些看似不错但实际上不符合整体利益的选择。
此外，用人之长也是管理者必须掌握的技巧。
每个人都有自己的优点和缺点，管理者的任务不是去改变人，而是要善于发现和利用员工的长处，将合适的人放在合适的岗位上。
这样不仅能够提高工作效率，还能激发员工的积极性和创造力。
在阅读的过程中，我不断反思自己在工作中的表现。
作为一名团队的负责人，我意识到自己在时间管理上还有很大的提升空间。
过去，我常常被各种琐碎的事务缠身，没有集中精力去处理那些对团队发展具有重要意义的事情。
管理学名人名言
管理学名人名言管理学名人名言11、不善于倾听不同的声音，是管理者的疏忽。
玛丽凯2、一次良好的撤退，应和一次伟大的胜利一样受到奖赏。
菲米尼3、卓有成效的管理者善于用人之长。
彼得杜拉克4、天道酬勤，商道酬信。
5、用人不在于如何减少人的短处，而在于如何发挥人的长处。
彼得杜拉克6、你能站多高，就能看多远。
7、不要把所有的鸡蛋放在同一个篮子里。
托宾8、以爱为凝聚力的公司比靠畏惧维系的公司要稳固得多。
赫伯凯莱赫9、创造性模仿不是人云亦云，而是超越和再创造。
西奥多莱维特10、管理越简单越好，但不能牺牲品质。
管理学名人名言21、管理学生的程度要抓大放小，一张一弛2、问我考上了北京大学工商管理学院，这次期中考试，虽然已经尽自己所能的去考了，也达到了自己的目标，但我们院的那些大神们还是存在很大的差别，难免会有一些失落。
3、提出目标是管理人员的责任，实际上这是他的主要责任。
--巴纳德美国管理学家4、——管理学家琼玛格丽塔你不能衡量它，就不能管理它——管理大师彼得杜拉克如果强调什么，你就检查什么；你不检查，就等于不重视5、用人不在于如何减少人的短处，而在于如何发挥人的长处著名管理学家彼得杜拉克6、曹国伟先生年月日生于上海，毕业于上海复旦大学新闻系，此后又获得了美国俄克拉荷马大学新闻学硕士及德州奥斯丁大学商业管理学院财务专业硕士。
曹国伟先生年月加入新浪，先后任主管财务的副总裁首席财务官首席运营官，总裁等职，年月，担任新浪董事长。
在将新浪打造成中国领先的互联网媒体和网络广告平台方面发挥了关键作用。
年月，推出新浪微博，年月底，新浪微博成为风靡全国的互联网产品，注册用户超越万。
年底，新浪微博注册用户超越亿。
年季度，新浪微博注册用户亿。
7、用人不在于如何减少人的短处，而在于如何发挥人的长处。
——著名管理学家彼得杜拉克8、信任人很好，但监控人更好，这是从管理体制，管理学上来说的，不要误解。
9、加入学生会，是一种荣誉，更是一种责任。
卓有成效的管理者 如何发挥人的长处
卓有成效的管理者如何发挥人的长处每个人都有优点和缺点，管理者也不例外。
而管理者的任务则是让组织的整体效益得到成倍的增长，当然，是在有限资源的情况下。
如何使相同情况下的组织团队获得最大的经济效益和效率，是本章节讨论的主旨内容。
成功的管理者是充分认识到下属的优点，并充分利用，提供适合他的工作和岗位。
正如书中所说，要尽可能发挥一个人的长处，避免短处的出现，才能使组织更接近目标。
所以管理者的用人决策，不在于如何克服人的短处，而完全在于如何发挥人的长处，并不断激发下属的潜力，让下属感到工作的挑战性从而激励他不断努力工作并为组织获取最大利益。
在这个新时代中，越来越多的年轻人受到高等教育的熏陶，因此他们也更清楚的认识自己的才能，更了解自己的雄心壮志。
如果管理者不能清楚地认识到这一点，分配涵盖范围狭窄，或者说枯燥无味、毫无挑战性的工作给年轻的知识工作者，那么结果可想而知。
有上进心的年轻人则离职，原因在于他们认为这样的主管无法证实他们的工作价值，也无法从中得到什么好的工作经验来，长此以往则会碌碌无为。
而另一些懒惰的年轻人继续留职，在短暂的时间里成为了部门的“老油条”。
但这不是年轻人的错，而是主管没有严格要求职位。
我们接受了长时间的教育，从小学到大学，甚至是读研考博，我想没有这样的年轻人愿意整天端茶送水、打字接电话或者是其他的简单到不能再简单的任务。
管理者要懂得如何真正利用下属的才能和潜能，在分配任务的同时，让他感受到工作的挑战性和重要性，并适时指导他。
这也是属于激励的一种，让下属感受到自己的价值体现，并不断学习新的知识，在工作中进步和成长。
当然，管理者在一个方面来说要适时忍让下属。
本章节中，德鲁克举了一个很好的例子，一个经纪人知道明星爱耍脾气，却要在小事中不断容忍。
不是说经济人大度，而是他清楚的意识到这个明星的票房程度。
实际上，经纪人的容忍度与明星的票房度和知名度成正比，不是吗？有效的管理者知道他们之所以用人，是用人来做事，而不是用人来投主管所好。
德鲁克关于用人之长的建议
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德鲁克关于用人之长的建议
德鲁克关于用人之长的建议
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卓有成效的管理者能够容人之短，管理者是用来帮助他人发挥长处的。
要凭绩效而不是个人好恶评判一个人。 用人的关键在于“这个人能做什么？”对于企业忠实的元老级员工，要 将他们安排在不妨碍企业发展的地方。 打破管理界最古老、久远的说法：你付给科学家或其他专业人士的薪酬 不能多过他的经理。
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让一个专业的人做管理是毁了这个人，用人不要违背其个人意愿。
在自己的权责范围内行事，要时刻问自己：我需要向我的同事和老板提 供什么样的信息才能使他们的工怨而是要找解决办法，并且将需要完成的事做成功。
卓有成效的管理者不应该四处奔忙，扮演每个下属的助理，管理者要反 问自己：我能做什么？我的优点是什么？怎么充分利用这一优点？
《卓有成效的管理者》精华解读
《卓有成效的管理者》精华解读卓有成效的管理者提要一、为什么实现卓有成效是每个管理者都面临的一项挑战？二、要做到卓有成效，管理者应该如何做好时间管理？三、要做到卓有成效，管理者应该如何用人之长、容人之短？四、要做到卓有成效，管理者应该如何做有效的决策？正文德鲁克是最早意识到知识经济即将到来的人，他在著作中首先提出：未来的社会是知识型社会，未来的管理是对知识型员工的管理。
特别是在《卓有成效的管理者》这本书中，德鲁克重新定义了“管理者”，他提出管理者就是组织中的知识工作者，而管理者的首要任务就是管理好自己，也就是现在所说的“人人都是管理者”“每个人都应该是自己的CEO”。
你看，德鲁克虽然是在几十年前写的这本书，选用的案例也是工业文明时代的案例，但他关注的问题具有强烈的人文色彩，超越了时代，依然是现在的热门管理问题。
对于现在的管理者来说，怎样开发知识型员工的潜力，仍然是他们面临的难题和挑战。
所以，这本书在这个时代，仍然有非常重要的现实意义。
介绍完这本书的基本情况，下面，我从四个方面来给你详细说明，如何成为一名卓有成效的管理者。
第一部分为什么实现卓有成效是每个管理者都面临的一项挑战？德鲁克在一开篇就明确指出：管理著作通常都是谈如何管理别人的，而本书讲的却是管理者应该如何管理自己，才能够做到卓有成效。
让一个自身成效不高的管理者去管理别人，是很不靠谱的。
为什么管理者的工作成效在德鲁克看来是个很大的问题？这就要说到这本书的写作背景。
这本书出版于1966年，当时美国经济在二战后快速发展，成长起来一批大公司，管理者的数量急剧增长，但是，这些新增的管理者缺乏相应的知识与经验，他们不知道管理者该做什么，也不知道怎样当好一名管理者，整天忙忙碌碌却没有成效。
在这种情况下，德鲁克首先提出了管理者的工作成效问题，认为这是关系到组织成败的关键。
如果管理者没有成效，组织也不可能有成效。
这在今天已经成为常识，但在当时是非常了不起的洞见。
卓有成效的管理者
卓有成效的管理者——如何发挥人的长处要用人所长有效的管理者能使人发挥其长处，他知道只抓住缺点和短处是干不成任何事的，为实现目标，必须用人所长。
用人所长，第一关即在于择人。
有效的管理者择人任事和升迁，都以一个人能做些什么为基础。
不管是谁，如果他在任用一个人时只想避免短处，那他所领导的组织最终必然是平平庸庸的。
所谓“样样皆通”，实际上可能是一无是处。
才干越高的人其缺点也往往越多，有高峰必有深谷，世界上没有真正全能的人，最多只是在有些方面特别有能力。
绝大部分人只是在某方面有才干，适于某项特定的工作。
有效的管理者知道他们之所以用人，是用人来做事，而不是用人来投其所好。
一位红得发紫的女明星能有票房，让她发发脾气又有什么关系呢？若有助于绩效，即使在其他方面不太愉快也是值得的。
他们从来不问：“他不能做什么？”他们问的是：“他能做些什么？”他们用的人都是在某一方面有所长的人，而不是在各方面都过得去的人。
所谓“完美的人”或“成熟的个性”，这些说法其实都忽视了人最特殊的天赋：人本能地会将一切资源都用于某项活动、某个领域，以期取得某个方面的成就。
换言之，是忽视了人的卓越性——卓越通常只能表现在某一个方面，最多也只能表现在几个别的方面。
因此，一位管理者如果不能发掘人的长处并设法使其发挥作用，那么他只有受到人之弱点、人之短处、人之缺失的影响，结果是既完不成任务又缺乏有效性。
重视一个人的长处，也就是要对他的工作绩效提出要求。
如果管理者不在用人之前先问自己“他能做些什么”，那可以肯定他的下属绝难有贡献，这等于他已经事先对下属的不称职采取了宽容的态度。
这样的管理者成事不足败事有余。
真正“苛求”的上司，总是先发掘一个人最擅长做些什么，再来“苛求”他做些什么。
组织有一种特殊的手段，它既可以使人的长处得到发挥，又可以将人的短处所带来的不利影响减少到最低程度。
也就是说，我们可以把组织设置得有利于充分发挥员工的长处以取得实效，又使人的弱点不致影响其工作和成就。
《卓有成效的管理者》读书有感
《卓有成效的管理者》读书有感若你只读一本管理类书籍，那么《卓有成效的管理者》当属首选。
这是一本管理者的必读书籍。
今日我要介绍的是刘澜最新翻译的精装本，书中新增了三篇精彩文章，分别是《我从彼得·德鲁克那里学到的十堂课》《怎样才能成为一个卓有成效的管理者》以及《不要对我说我们刚才的会议太棒了》，并且对之前翻译不准确的部分进行了修订。
卓有成效的管理者并非天生，而是可以通过后天的努力与培养得以练成。
掌握以下五个思维习惯，你亦能成为一名卓有成效的管理者。
其一，管理时间。
记录自身时间的使用情况，明晰实际时间的耗费缘由，剖析浪费时间的因素，并果敢地砍掉那些浪费时间的事务，继而重新整合时间。
需预估出自身可自由支配的实际时间，而后预留出整块时间，并去除一些成效不高的活动，为重要的活动设定最后期限。
其二，聚焦贡献。
管理者不应向下聚焦，即只关注下属的工作情况，而不关注工作的成果。
他们不应只关注员工的努力程度，而应关注其为组织做出的贡献。
寻找工作中未被利用的潜力，将目光投注于贡献之上。
如此，不仅可以提升自身的眼界与标准，还可以促进与他人的合作。
其三，用人之长。
管理者应充分发挥人的长处，包括下属、上司以及自身的长处。
每个人都有其优势和劣势，关注于对方和自身的长处并充分利用，将产生意想不到的成果。
用人之长，不仅能够提高工作效率，还能够增强团队的凝聚力和战斗力。
其四，要事第一。
管理者面临的事务繁多，因此需集中精力，逐一处理。
首先处理重要的事情，如此可节省时间。
同时，需控制好事务的规模，在开展新的活动之前，果断地砍掉一项旧活动，并始终坚持以要事优先的原则。
其五，有效决策。
一个好的决策不应是闭门造车，而应激发矛盾和异议，从而提供更多的决策选项。
矛盾不仅可以激发想象力，还能够带来更多的可能性。
许多重要的决策都是在激发想象的过程中应运而生的。
无论我们是否为管理者，都值得阅读《卓有成效的管理者》一书。
管理自我，为自己的事情承担责任，我们也是管理者。
关于卓有成效的造句范例
关于卓有成效的造句范例
卓有成效，卓：卓越，高超。
有突出的成绩和效果。
以下是关于卓有成效的造句，希望店铺整理的对你有用!
卓有成效的造句：
(1) 卓有成效的管理者善于用人之长。
最优秀的人才是免费的!
(2) 一个人要发现卓有成效的真理，需要千百万个人在失败的探索和悲惨的错误中毁掉自己的生命。
(3) 卓有成效的管理者善于用人之长。
(4) 一个人要发现卓有成效的真理，需要千百万个人在失败的探索和悲惨的毛病中毁掉自己的生命。
(5) 在贵司的主导下，贵我双方密切合作，做了卓有成效的前期配合工作?
(6) 品格教育不只是一种可行的办法，而且还是一种卓有成效的办法。
(7) 管理者，就必须卓有成效。
(8) 爱迪生顽强搏击于科学海洋的精神和卓有成效的创造发明理所当然地赢得同时代人的赞誉，从小就对电话司空见惯的现代人无法想像出，当时人们从听筒里听到歌唱家的歌声时的惊喜之情。
(9) 该系统在为消费者提供更可靠的价格稳定性方面是卓有成效的。
(10) 如果我们能一起来做这件事，我们个人的努力就会卓有成效!。
卓有成效的管理者德鲁克 读后感
《卓有成效的管理者》德鲁克读后感被选着优先来看的一本书，在同事的书柜中看到，遂决定优先看此书。
一路读来，还是很不错的。
在这里记下记忆深刻的几个观点：1、谁是管理者：在本书中，管理者一词，将泛指知识工作者、经理人员和专业人员，由于其职位和知识，他们必须在工作中做影响整体绩效和成果的决策。
这里有举例的战场上的一位青年步兵上尉，明确指出。
行动的决策由战场上的每个人自己决定。
这与我们通常认为的军人以服从为天职的理解是有很大出入的。
2、关于组织的用人。
关于选用全才的认识。
我们任用的人才，充其量也只能在某一项能力方面比较优秀。
而某一项能力较强，自然在其他能力方面就不免平平了。
我们必须学会这么一咱建立组织的方式：若某人在某一重要领域具有一技之长，就要让他充分发挥这一特长。
我们不能一味拔高能力的标准来期望管理者的绩效，更不能期望万能的天才来达成绩效。
我们只有通过改进工作的手段来充分发挥人的能力，而不应该期望人的能力突然提高。
你弹莫扎特的曲子时，也许不可能像钢琴家施纳贝尔演奏得那样好，但是并没有理由说，你不必像施纳贝尔那样地练习音阶。
最伟大的钢琴家，如果不肯辛勤演练，也一定无法演奏莫扎特的曲子。
3、一个卓有成效的管理者，必须在思想上养成的习惯：(1)有效的管理者知道他们的时间用在什么地方。
(2)有效的管理者重视对外界的贡献。
(3)有效的管理者善于利用长处，包括自己的长处、上司的长处、同事的长处和下属的长处。
(4)有效的管理者集中精力于少数重要的领域，在这少数重要的领域中，如果能有优秀的绩效就可以产生卓越的成果。
(5)最后，有效的管理者必须善于做有效的决策。
4、时间管理重点项(1)人事决策往往需要大量的时间，因为决策所涉及到的一些问题，只有在反复考虑多次之后才能看清楚。
通用汽车公司前任总裁斯隆先生的例子。
初步判断后，隔几天甚至几星期后，再拿出来重新考虑，而且不会受第一次判断的影响。
斯隆先生一向以知人善任而闻名。
(2)诊断时间，用本子记录并分析。
卓有成效的管理者如何用人所长
位 ，到 头 来 ，职 位 的 要 求 与 人 的 才 能 之 间 将 会 产 生 更 坚 持 以 客观 需 要 来 设 置 职 位 ，而 不 是 根 据 人 来 设
不 管 是 谁 ，在 任 用 一 个 人 或 配 备 一 个 班 子 时 ，如 大 的 矛 盾 。
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平 庸 庸 的 。人 不 可 能在 各 方 面 都很 突 出 ，与 整 个 人 类 置 职 位 ，我 们 这 样 做 还 有 一 个 更 为微 妙 的原 因 。 因 为 的 知 识 、 经验 和 能 力相 比 较 ，即 使 是 最 伟 大 的 天 才 也 只 有 这 样 ，机 构 才 能 获 得 所 需 的 各种 各样 人 才 。 为 了 不 能 说 已 经 取 得 了 成 功 。世 界 上 根 本 就 没 有 “ 能 ” 全 的人 ，要 “ ” 也 只是 表现 在 某 个方 面 。 能 容 忍 差 异 ，机 构 里 的人 际 关 系必 须建 立在 以任 务 为 中 心 的 基 础 上 ，而 决 不 能 以人 的性 格 作 为建 立关 系 的基
卓 有 成 效 的 管 理 者 懂 得 这 么 一 个 道 理 ：员 工 领 取 础 。 衡 量 工 作 成 绩 以及 所 做 出 的 贡献 必 须 要 有 客 观 的
工资是因为他们完成 了任务 ，而不是因为他们讨得 了 标 准。但是 ，只有在不以人为 中心来设置工作 的前提
上 司 的欢 心 。他 们 从 来 不 问 这 样 的 问 题 ： “ 与 我 的 下 ，才 有 可 能 制 订 出 客 观 的标 准 。 他
彼得·德鲁克：卓有成效的管理者如何用人所长
彼得·德鲁克：卓有成效的管理者如何用人所长为什么要用人所长？1、任何人都有这样或那样的缺点和短处，并且这些缺点和短处几乎是不可能改变的，但是我们却可以设法不让其发生作用。
2、不管是谁，如果他在任用一个人时只想避免短处，那他领导的组织必然是平平庸庸的。
3、管理者的任务，就是要充分发挥每一个人的长处，共同完成任务，而不是去改变人。
这也是组织存在的唯一目的。
4、人本能的会将一切资源都用于某项活动、某个领域，以期取得某个方面的成就。
5、重视一个人的长处，也就是要对他的工作绩效提出要求。
如果管理者不在用人之前先自问“他能做些什么”，那可以肯定他的下属绝难有贡献，这就等于他已经事先对下属的不称职采取了宽容的态度。
真正“苛求的上司”，总是先挖掘一个人最擅长做些什么，再来“苛求”他做些什么。
如何用人？——如何发挥人的长处（正确的人放在正确的位置）卓有成效的管理者究竟该怎样用人，才能不致于陷入因人设事的陷阱？大致说来，不外下面四个原则：1、卓有成效的管理者不会将职位设计成只有上帝才能胜任。
（一个职位，如果先后由两人或三人担任都失败了，这就肯定是一个常人无法胜任的职位，这个职位就必须重新设计。
所以，有效的管理者的第一项任务就是将自己管辖下的职位设置的合情合理，能让“平凡人做出不平凡的事”的组织才是好的组织）。
2、职位要求要严格，而涵盖要广。
3、用人时，先考虑某人能做什么，而不是先考虑职位的要求是什么。
4、用人所长时，必须容忍人之所短。
总结：用人所长是卓有成效的管理者必须具备的一种素质，是一个组织工作是否有效的关键，也是知识工作者和社会不可或缺的素质。
如何管理上司？协助上司发挥其所长，是促使管理者有效的最好方法：1、运用上司的长处，才能是自己集中精力聚焦在自身贡献上。
2、从正确的事情入手，以上司能够接受的方式提出建议（通常分为“读者型”和“听者型”）。
3、不要试图改变“上司”，协助上司发挥其长处，容忍其短。
用人之“长”,容人之“短”
用人之“长”，容人之“短”由于工作的需要，使我有幸拜读了德鲁克的名著《卓有成效的管理者》，读罢此书，收益颇丰，现仅就德鲁克的关于“如何发挥人的长处？”谈一下我个人的感悟。
德鲁克说：有效地管理者能使人发挥其长处，他的用人决策不在于如何克服人的长处，而是在于如何发挥人的长处，“尺有所短寸有所长”，任何一个人都必定有很多缺点和短处，而缺点和短处几乎是不可能改变的，有成效的管理者可以设法使其不发生作用。
企业需要的不只是一些会作战的平庸士卒，更需要的是像韩信那样拥有一技之长，被认为“攻无不克，战无不胜”的将军，然而，褪去光鲜，韩信的性格里隐匿着的感情用事，优柔寡断是被刘邦所容忍的；美国南北战争时，林肯认命酗酒的格兰特将军为总司令，他并不是不知道酗酒可能误事，只是他更知道在北军诸将领中只有格兰特能够运筹帷幄，决胜千里，事实也证明了他决策的正确性。
所以说，管理者在选择用人时，用其所长，也必容其所短。
做任何事情都没有两全其美之策，关键在于我们想要什么？在择人用人上，任何企业的管理者想要的东西都是共同的，就是让人能最大成效地为公司做贡献。
所以，用人所长才是应该聚焦和关注的地方，缺点可以包容或视而不见。
抑制缺点的最好办法，莫过于把人的长处发挥到淋漓尽致。
这段话的感悟就来自于我对德鲁克《卓有成效的管理者》的学习，“用其同事之所长”，“用其上级之所长”和“用其本身之所长”。
如何在发挥人的长处时，“管理者的任务不是去改变人”，而是“是要让各人的才智、健康以及灵感得到充分发挥，从而使组织的整体效益得到成倍的增长”。
可是在实践中，尤其是管理者却习惯于去做“改变人”的工作，表面上，管理者以权威赢得了改变，而被管理者却在内心里滋生逆反心理，从而失去工作的积极性，致使长处的发挥和绩效目标的达成都成为一种奢望。
当然，发挥人长处不是不要管理，而是要通过管理充分发挥人的长处。
为此，德鲁克讲了四个原则：一、职位设定不能“高”，高处不胜寒。
管理人员座右铭管理者座右铭
管理人员座右铭管理者座右铭管理者座右铭1、企业最大的资产是人。
——松下幸之助2、卓有成效的管理者善于用人之长。
——彼得杜拉克3、你不能衡量，就无法管理。
——彼得杜拉克4、不善于倾听不同的声音，是管理者最大的疏忽。
——玛丽凯5、大成功靠团队，小成功靠个人。
——比尔盖茨6、感情投资是在所有投资中，花费最少、回报率最高的投资。
——藤田田7、我们说要讲实际、重实效，却往往奖励了那些专会做表面、投机取巧的人。
——米契尔·拉伯福8、一切结论产生在调查研究之后；在调查研究中，如果找不出原因和解决办法就不能放过。
9、管理就是沟通、沟通再沟通。
——杰克韦尔奇10、企业管理过去是沟通，现在是沟通，未来还是沟通。
——松下幸之助11、用人不在于如何减少人的短处，而在于如何发挥人的长处。
——彼得杜拉克12、一个伟大的企业，对待成就永远都要战战兢兢，如覆薄冰。
——张瑞敏13、战略越精炼，就越容易被彻底地执行。
——约翰里德14、决不能在没有选择的情况下做出重大决策。
——李艾柯卡15、对产品质量来说，不是100分就是0分。
——松下幸之助16、全世界没一个质量差、光靠价格便宜的产品能够长久地存活下来。
——徐世明17、将合适的人请上车，不合适的人请下车。
——詹姆斯柯林斯18、一个成功的决策，等于90％的信息加上10％的直觉。
——沃尔森19、自始至终把人放在首位，尊重员工是成功的关键。
——托马斯沃森20、要做到实事求是，有两点很重要：其一是能不能实事求是，即思维方式的改变问题；其二是敢不敢实事求是，即思想境界的提高问题。
21、开发的是市场而不是产品。
22、三流的点子加一流的执行力，永远比一流的点子加三流的执行力更好。
——孙正义23、人才是利润最高的商品，能够经营好人才的企业才是最终的大赢家。
——柳传志24、奖励什么，就会得到什么。
——米契尔拉伯福25、不只奖励成功，而且奖励失败。
——杰克韦尔奇26、带动全球经济增长的火车头减速并不意味着所有的车厢都减速。
《卓有成效的管理者》读书笔记五篇
《卓有成效的管理者》的读书笔记一、要用人所长管理者要运用人的长处，面临的第一关是择人。
有效的管理者择人任事和升迁，都以一个人能做些什么为基础。
所以，他的用人决策，不在于如何克服人的短处，而在于如何发挥人的长处。
不管是谁，如果他在任用一个人时只想避免短处，那他所领导的组织最终必然是平平庸庸的。
所谓“样样皆通”实际上可能是一无是处。
才干越高的人，其缺点也往往越多。
一个管理者如果仅能见人之短而不能识人之长，因而刻意避其所短而非着眼于发挥其所长，则这位管理者本身就是一位弱者。
他会觉得别人才干可能构成对他本身的威胁。
有效的管理者知道他们之所以用人，是用人来做事，而不是用人来投主管所好。
有效的管理者从来不问：“他能跟我合得来吗？”他们问的是“他贡献了什么？”他们从来不问“他不能做什么”，他们问的是“他能做些什么？“所以在用人时，他们用得都是某一方面有所长的人，而不是在各方面都过得去的人。
真正“苟求的上司“总是先挖掘一个人最擅长做些什么，再来“苟求”他做些什么。
过多的考虑人的短处，会影响到组织实现自己的目标。
卓有成效的管理者怎么用人，有４个原则：1、不会将职位设计成只有上帝才能胜任――一个职位，如果先后由两人或三人担任都失败了，这就肯定是一个常人无法胜任的职位，这个职位就必须重新设计。
所以，有效的管理者，第一项任务就是要将自己管辖下的职位都设计得合情合理。
只有“让平凡的人都能做出不平凡的事”的组织，才是好的组织2、职位的要求要严格，而涵盖要广。
就是说，合理的职位，是对具有才干的人的挑战。
同时因为职位的涵盖很广，所以人们可以把与任务有关的优势转化为确实的成果。
3、卓有成效的管理者在用人时，会先考虑某人能做些什么，而不是先考虑职位的要求是什么。
换言之，有效的管理者在决定将某人安置于某职位之前，会先仔细考虑这个人的条件，而且他考虑时绝不会只局限于这个职位。
4、卓有成效的管理者在用人之所长的同时，必须忍人之所短。
用人所长，不仅是有效性的要素，也是主管对下属的道义责任，是主管对其职权和地位的责任。
《卓有成效的管理者》读后感
《卓有成效的管理者》读后感《〈卓有成效的管理者〉读后感》读完《卓有成效的管理者》这本书，我深受启发，对于管理和自我管理有了全新且深刻的认识。
在书中，作者彼得·德鲁克开篇就指出，“卓有成效是可以学会的”。
这一观点打破了我长久以来对于管理能力是一种天赋或经验积累的固有认知。
过去，我常常认为，有些人天生就具备出色的管理才能，而另一些人则无论怎么努力都难以企及。
然而，德鲁克明确表示，只要我们愿意学习并且付诸实践，都能够成为卓有成效的管理者。
书中强调了时间管理的重要性。
时间对于每个人都是公平的，但如何有效地利用时间却是一门学问。
在日常工作和生活中，我们常常会陷入各种琐碎的事务中，导致时间被大量浪费。
德鲁克提出，管理者应该记录自己的时间使用情况，通过分析来找出那些非生产性和浪费时间的活动，并尽可能减少或消除它们。
这让我开始反思自己的时间分配，我发现自己在很多时候会因为没有明确的目标和计划，而在一些不重要的事情上花费过多的时间，比如无意义的社交和漫无目的的浏览网页。
今后，我要学会更加合理地规划时间，为重要的任务预留足够的时间，提高工作效率。
另外，德鲁克认为管理者应该注重贡献。
这意味着管理者不能仅仅关注自己的工作和职责，而要思考自己的工作对于组织整体目标的贡献。
一个只关注自身工作而不考虑组织整体利益的管理者，很难取得真正的成效。
这让我明白了，在团队合作中，我们不能只追求个人的成绩，而要将个人目标与团队目标相结合，通过自己的工作为团队创造价值。
只有当每个成员都能为团队的整体目标做出贡献时，团队才能取得优异的成绩。
同时，有效的决策也是管理者必备的能力之一。
德鲁克指出，决策不是从众多方案中选择一个，而是要先明确问题的本质。
在做决策时，不能只看到短期利益，而要考虑长期影响。
这让我意识到，在面对复杂的问题和选择时，不能急于做出决定，而要深入分析问题的根源，充分考虑各种可能的结果，权衡利弊之后再做出明智的决策。
此外，关于用人之长，书中的观点也让我深受触动。
卓有成效的管理者-读书笔记1
1)要确保各项职位的合理性。如果某项工作已连续使两三个人觉得无法胜任，那么管理者就必须认识到问题不在人身上，而要对这个职位重新设计。
2)要确保自己管辖的职位既有很高的要求，又有宽广的范围,管理者应使设置的职位具有很大挑战性，这样有利于员工发挥他们自己的优势和特长。
3)管理者将某人安置在某个职位上时，要充分考虑这个人的特点、长处和条件，使职位能最大限度地发挥他的潜能和长处。
很有必要强调德鲁克的一个观点，就是所有的价值都是在组织外部创造的，内部组织并不创造价值，由此我们推出一个结论：客户价值是由优点创造的，缺点并不创造价值。既然如此，管理者最重要的工作，就是以客户为标准去发现人的长处，发现长处就等于发现业绩的重大机会，不仅要发现自己的长处，还要发现上司、同事、下属甚至客户的长处，即“360度发现长处”。
作者观点1：
德鲁克讲用人时，应该有着明确的标准，叫“有效用人”，要让优点创造价值，强调了人的优点与缺点只有一个标准，就是是否能为企业和客户创造价值。至于老板或上司喜不喜欢，并不是很重要。
原文摘要：
同样道理，在学校中，有效的管理者要的是一流的教师或学者，至于他是否得到系主任的欢心，在系会议上是否表现得和蔼可亲，这并不重要。校长之所以是校长，或者校长之所以拿薪金，就是为了保证一流的教师和学者能有效地做好他们的工作。
阅读笔记1
书籍名称
卓有成效的管理者
作者
彼得·德鲁克（美）
学习章节
第四章
主要观点
如何发挥人的长处
学习内容
用人所长的重要性
管理用人的四个原则
用人所长的重要性
发挥人的长处是个仁者见仁的事，比如有的老板喜欢绝对服从的下属，于是服从就成了某些人的长处。
原文摘要：管理者要运用人的长处，面临的第一关即在于择人，有效的择人任事和升迁，都以一个人能做些什么为基础（第4章）。
卓有成效的管理者如何用人所长（下）
卓有成效的管理者如何用人所长（下）
卓有成效的管理者如何用人所长(下)
摘要：卓有成效的管理者懂得如何充分发挥人的一切优势,他知道如果抓住缺点和短处不放是干不成任何事情的.为了实现目标,管理者必须懂得如何充分地使用一切现有的力量,包括周围同事的力量、上级的力量以及自己的力量,利用好这些力量町以给你带来真止的机会.充分发挥优势就是机构存在的'唯一目的.本刊上期主要讨论了管理者应如何与同事进行沟通,调动他们工作的积极性;这期我们将对"卓有成效的管理者如何调动上司与自身的积极性"进行摘述.作者：彼得·德鲁克作者单位：期刊：广告主市场观察 Journal：ADVERTISER MARKET OBSERVER 年，卷(期)：2010, ""(5) 分类号：。
卓有成效的管理者之“用人之长“
用人之长
用自己之长
用同事之长
用上司之长
Hale Waihona Puke • 巴菲特说：评价一个人时，应重点考察四项特征： • 善良、正直、聪明、能干； • 如果不具备前两项，那后面两项会害了你。 • ——巴菲特 • 选出3项你认为领导者最重要的特质： • 可信赖的、温和的、有活力的、善解人意的、特立独行的 、受人尊敬的、认真正经的、富同情心、有说服力、大胆 的、精确的、适应力强的、有自制力、主动积极的
用人四原则
卓有成效的管理者不会将职位设计得只有上帝才胜任。
职位的要求要严格，涵盖要广。
先考虑某人能做什么，而不是职位的要求是什么
在用人之长的同时，必须容忍人之所短。
• 只有经得起绩效考验的人，才是可以提升的人。这应该是 一条用人的铁律。 • 对一个没有突出表现的人，尤其是一个没有突出表现的主 管，应该无情地调职，这是管理者的责任。任他留下来， 必将影响全体人员，而且对于整个组织也不公平，对他本 身，甚至也是一种残忍。 • 彼得·德鲁克.卓有成效的管理者[M].北京：机械工业出版 社，2009：90.
内容：
用人所长的含义
如何用人之长？
读书心得分享
“仆人眼中无英雄。” • 这里躺着的人，知道选用比自己能力更强的人来为他工作 。 ——美国钢铁工业之父卡内基的墓志铭
“你要雇佣一个人的手，就得雇佣他整个人。”
某人不称职，只是不称于“此”职，并不是说他也肯定不能 胜任别的职务。所以，选派某人出任这个职务，是我的错误 ，我应该负责再给他找到合适的工作。 ——马歇尔
• 读书分享
谢谢倾听！
如何用人之长？
克服人的短处 OR 发挥人的长处
因人设事 OR 因事用人
懂得用人的上司大 部分都是”苛求 “的上司，总是先 发掘一个人最擅长 做些什么，再来” 苛求“他做些什么。
《卓有成效的管理者》读后感
《卓有成效的管理者》读后感一、用人之长，避人之短管理者的首要任务是用人之长，而不是挑人之短。
在用人时，应充分了解员工的能力和特点，将其安排到最适合的岗位上，使其能够发挥出最大的潜力。
正如胡适所言：“蔡先生能充分信用他手下的人，每委人一事，他即付以全权，不再过问。
遇有困难时，他却挺身负其全责；若有成功，他每啧啧归功于主任的人，然而外人每归功于他老人家。
”只有这样，员工才能心悦诚服地为组织贡献力量，实现个人价值与组织目标的统一。
二、因事用人，避免任人唯亲在用人时，应遵循因事用人的原则，而不是因人设事。
管理者应根据组织的目标和任务，选择最适合的人才，而不是根据个人的喜好或关系来安排工作。
否则，容易导致组织内部形成派系，影响团队的凝聚力和执行力。
正如德鲁克所言：“因人设事的结果，是产生恩怨的派系。
如果因人设事，亲戚们把持关键岗位，就会引起了大家的不满，甚至是投诉。
”只有坚持因事用人，才能建立公平、公正的组织文化，提高团队的整体绩效。
三、重视人才培养，打造第二梯队管理者应重视人才的培养和发展，为组织的未来做好准备。
这就需要管理者提前规划，主动思考组织的第二梯队建设，培养具有潜力的人才，使其能够胜任未来的领导岗位。
同时，在培养人才时，应注重实践和经验积累，让人才在实际工作中不断成长和进步。
只有这样，才能保持组织的活力和竞争力，实现可持续发展。
四、公正用人，树立正气管理者在用人时，应保持公正和公平的原则，不偏袒、不歧视任何一个员工。
应根据员工的工作表现和能力，给予公正的评价和奖励，选拔优秀的人才担任重要的职务。
只有这样，才能激发员工的积极性和创造力，树立正气，营造良好的组织氛围。
同时，管理者应以身作则，遵守规章制度，树立良好的榜样形象。
《卓有成效的管理者》一书为我们提供了宝贵的经验和启示。
在实际工作中，我们应借鉴书中的理念和方法，不断提升自己的管理能力，用人之长，避人之短，因事用人，注重人才培养，公正用人，以实现组织的目标和个人的价值。
《卓有成效的管理者》阅读感想
《卓有成效的管理者》阅读感想管理者的任务不是去改变人，而在于运用每一个人的才干。
正如德鲁克所言：“充分发挥人的长处，才是组织存在的唯一目的。
”在《卓有成效的管理者》一书中，德鲁克深刻地阐述了用人所长的重要性，并提出了一系列用人的原则和方法，对我的工作和生活产生了深远的影响。
为什么要用人所长？德鲁克认为，任何人都必定有很多缺点和短处，而缺点和短处几乎是不可能改变的。
因此，管理者的任务不是去改变人，而是要设法使其不发生作用。
只有充分发挥每个人的长处，才能实现团队的目标，达成组织的使命。
在企业管理中，我们常常会陷入“因人设事”的误区，即根据员工的特点和能力来安排工作，而不是根据工作的需求来选择员工。
这种做法可能会导致员工的工作积极性不高，绩效不佳，甚至会影响整个团队的效率和士气。
相反，“因事设人”的做法则更加科学和合理，即根据企业设置的岗位来选择适合岗位人员，这样可以保证各项工作可以及时完成。
然而，“因事设人”也有其局限性，它可能会忽略员工的个人特点和优势，导致人才浪费和组织效率低下。
因此，华为公司的做法值得我们借鉴，即“物尽其用，人尽其才”，尽量安排职员进入最擅长的领域去工作，尽量安排职员在最合适的岗位上发挥价值。
通过让员工自己选择职位，华为可以更好地发挥员工的长处，提高员工的工作满意度和绩效，同时也可以增强员工的归属感和忠诚度。
用人所长的原则包括职位设计要合理和管理者在用人时要先考虑某人能做些什么，而不是先考虑职位的要求是什么。
职位设计要合理，是指一个职位不能设计得过高或过低，要符合“让平凡人都能做出不平凡的事”的原则，这样才能让员工有成就感和归属感。
管理者在用人时要先考虑某人能做些什么，而不是先考虑职位的要求是什么，是指管理者要善于发现员工的长处和潜力，并将其安排到合适的岗位上，这样才能让员工发挥出最大的价值。
如何发挥人的长处？卓有成效的管理者知道在用人之所长的同时，必须容忍人之所短。
管理者要运用人的长处，面临的第一关即在于择人。
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用人四原则
卓有成效的管理者不会将职位设计得只有上帝才胜任。
职位的要求要严格，涵盖要广。
先考虑某人能做什么，而不是职位的要求是什么
在用人之长的同时，必须容忍人之所短。
• 只有经得起绩效考验的人，才是可以提升的人。这应该是 一条用人的铁律。 • 对一个没有突出表现的人，尤其是一个没有突出表现的主 管，应该无情地调职，这是管理者的责任。任他留下来， 必将影响全体人员，而且对于整个组织也不公平，对他本 身，甚至也是一种残忍。 • 彼得·德鲁克.卓有成效的管理者[M].北京：机械工业出版 社，2009：90.
用人之长
用自己之长
用同事之长
用上司之长
• 巴菲特说：评价一个人时，应重点考察四项特征： • 善良、正直、聪明、能干； • 如果不具备前两项，那后面两项会害了你。 • ——巴菲特 • 选出3项你认为领导者最重要的特质： • 可信赖的、温和的、有活力的、善解人意的、特立独行的 、受人尊敬的、认真正经的、富同情心、有说服力、大胆 的、精确的、适应力强的、有自制力、主动积极的
绩效考评
１、列出对某人过去职务和现任职务所期望的贡献，再把某人的实际 绩效记录与这项期望贡献相对照
（1）哪方面的工作他确 实做得很好？ （3）为了充分发挥他的 长处，他还应该再学习 或获得哪些知识？
（2）哪方面的工作他可能 会做得更好？
（4）如果我有子女，我愿意我 的子女在他的指导性工作吗？ a.如果愿意，理由是什么？ b.如果不愿意，理由是什么？
充分发挥自己的长处
我能做什么？
我应该做什么？
人的性情是事情成败的重大关键。 以了解自己能做些什么为基础， 然后以最适合自己的方式做下去。
运用上司的长处，也是下属工作卓有成效的关键。 • 上司也是人，既有长处，也有短处。 • “我的上司究竟能做些什么？要使他发挥他的 长处，他还需要知道些什么？他需要我完成些 什么？ • 人大致可以分为两种类型：“读者型”和“听 者型”。 • 领导者人格特质分析
• 读书分享
谢谢倾听！
内容：
用人所长的含义
如何用人之长？
读书心得分享
“仆人眼中无英雄。” • 这里躺着的人，知道选用比自己能力更强的人来为他工作 。 ——美国钢铁工业之父卡内基的墓志铭
“你要雇佣一个人的手，就得雇佣他整个人。”
某人不称职，只是不称于“此”职，并不是说他也肯定不能 胜任别的职务。所以，选派某人出任这个职务，是我的错误 ，我应该负责再给他找到合适的工作。 ——马歇尔
如何用人之长？
克服人的短处 OR 发挥人的长处
因人设事 OR 因事用人
懂得用人的上司大 部分都是”苛求 “的上司，总是先 发掘一个人最擅长 做些什么，再来” 苛求“他做些什么。
• 有效的管理者，第一项任务就是要将自己管 辖下的职位都设计得合情合理。一旦发现某 职位设计不当，他会立刻重新设计，而不会 去设法寻求天才来担任，他知道组织的好坏 不是由天才来验证的。只有“平凡人都能做 出不平凡的事”的组织，才是好组织。 • 彼得·德鲁克.卓有成效的管理者[M].北京： 机械工业出版社，2009：82.
《卓有成效的管理者》 之三
பைடு நூலகம்
用人所长
西游记师徒4人性格分析
人物 特点 怎么用 理由
标准高，注重细节，坚持己见，善始善终。但是，很可 能是一个优柔寡断的人，容易自我否定，似乎始终有一 种不安全感，特别需要别人的认同，又爱挑剔别人。 目标明确，自信心饱满，坚持原则，行动迅速，不恋战，解决问 题不过夜，一旦看中，不把它拿下不罢休。但是比较容易愤怒， 性格较叛逆。 乐天派的活泼型，总有新主意，思维特别活跃，说干就干。做事易 受情绪干扰，心直口快，而且说得多干得少，遇到困难容易失去信 心，爱走神儿。容易交上朋友，天生的社交家。健忘多变，办事没 有恒心。 有耐心，并能够持之以恒。但是，似乎总是慢吞吞的，很难被鼓动， 懒惰，马虎，得过且过。