卓有成效的管理者之“用人之长“
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《卓有成效的管理者》 之三
用人所长
西游记师徒4人性格分析
人物 特点 怎么用 理由
标准高，注重细节，坚持己见，善始善终。但是，很可 能是一个优柔寡断的人，容易自我否定，似乎始终有一 种不安全感，特别需要别人的认同，又爱挑剔别人。 目标明确，自信心饱满，坚持原则，行动迅速，不恋战，解决问 题不过夜，一旦看中，不把它拿下不罢休。但是比较容易愤怒， 性格较叛逆。 乐天派的活泼型，总有新主意，思维特别活跃，说干就干。做事易 受情绪干扰，心直口快，而且说得多干得少，遇到困难容易失去信 心，爱走神儿。容易交上朋友，天生的社交家。健忘多变，办事没 有恒心。 有耐心，并能够持之以恒。但是，似乎总是慢吞吞的，很难被鼓动， 懒惰，马虎，得过且过。
内容：
用人所长的含义
如何用人之长？
读书心得分享
“仆人眼中无英雄。” • 这里躺着的人，知道选用比自己能力更强的人来为他工作 。 ——美国钢铁工业之父卡内基的墓志铭
“你要雇佣一个人的手，就得雇佣他整个人。”
某人不称职，只是不称于“此”职，并不是说他也肯定不能 胜任别的职务。所以，选派某人出任这个职务，是我的错误 ，我应该负责再给他找到合适的工作。 ——马歇尔
如何用人之长？
克服人的短处 OR 发挥人的长处
因人设事 OR 因事用人
懂得用人的上司大 部分都是”苛求 “的上司，总是先 发掘一个人最擅长 做些什么，再来” 苛求“他做些什么。
• 有效的管理者，第一项任务就是要将自己管 辖下的职位都设计得合情合理。一旦发现某 职位设计不当，他会立刻重新设计，而不会 去设法寻求天才来担任，他知道组织的好坏 不是由天才来验证的。只有“平凡人都能做 出不平凡的事”的组织，才是好组织。 • 彼得·德鲁克.卓有成效的管理者[M].北京： 机械工业出版社，2009：82.
用人之长
用自己之长
用同事之长
用上司之长
• 巴菲特说：评价一个人时，应重点考察四项特征： • 善良、正直、聪明、能干； • 如果不具备前两项，那后面两项会害了你。 • ——巴菲特 • 选出3项你认为领导者最重要的特质： • 可信赖的、温和的、有活力的、善解人意的、特立独行的 、受人尊敬的、认真正经的、富同情心、有说服力、大胆 的、精确的、适应力强的、有自制力、主动积极的
绩效考评
１、列出对某人过去职务和现任职务所期望的贡献，再把某人的实际 绩效记录与这项期望贡献相对照
（1）哪方面的工作他确 实做得很好？ （3）为了充分发挥他的 长处，他还应该再学习 或获得哪些知识？
（2）哪方面的工作他可能 会做得更好？
（4）如果我有子女，我愿意我 的子女在他的指导性工作吗？ a.如果愿意，理由是什么？ b.如果不愿意，理由是什么？
• 读书分享
谢谢倾听！
充分发挥自己的长处
来自百度文库
我能做什么？
我应该做什么？
人的性情是事情成败的重大关键。 以了解自己能做些什么为基础， 然后以最适合自己的方式做下去。
运用上司的长处，也是下属工作卓有成效的关键。 • 上司也是人，既有长处，也有短处。 • “我的上司究竟能做些什么？要使他发挥他的 长处，他还需要知道些什么？他需要我完成些 什么？ • 人大致可以分为两种类型：“读者型”和“听 者型”。 • 领导者人格特质分析
用人四原则
卓有成效的管理者不会将职位设计得只有上帝才胜任。
职位的要求要严格，涵盖要广。
先考虑某人能做什么，而不是职位的要求是什么
在用人之长的同时，必须容忍人之所短。
• 只有经得起绩效考验的人，才是可以提升的人。这应该是 一条用人的铁律。 • 对一个没有突出表现的人，尤其是一个没有突出表现的主 管，应该无情地调职，这是管理者的责任。任他留下来， 必将影响全体人员，而且对于整个组织也不公平，对他本 身，甚至也是一种残忍。 • 彼得·德鲁克.卓有成效的管理者[M].北京：机械工业出版 社，2009：90.
用人所长
西游记师徒4人性格分析
人物 特点 怎么用 理由
标准高，注重细节，坚持己见，善始善终。但是，很可 能是一个优柔寡断的人，容易自我否定，似乎始终有一 种不安全感，特别需要别人的认同，又爱挑剔别人。 目标明确，自信心饱满，坚持原则，行动迅速，不恋战，解决问 题不过夜，一旦看中，不把它拿下不罢休。但是比较容易愤怒， 性格较叛逆。 乐天派的活泼型，总有新主意，思维特别活跃，说干就干。做事易 受情绪干扰，心直口快，而且说得多干得少，遇到困难容易失去信 心，爱走神儿。容易交上朋友，天生的社交家。健忘多变，办事没 有恒心。 有耐心，并能够持之以恒。但是，似乎总是慢吞吞的，很难被鼓动， 懒惰，马虎，得过且过。
内容：
用人所长的含义
如何用人之长？
读书心得分享
“仆人眼中无英雄。” • 这里躺着的人，知道选用比自己能力更强的人来为他工作 。 ——美国钢铁工业之父卡内基的墓志铭
“你要雇佣一个人的手，就得雇佣他整个人。”
某人不称职，只是不称于“此”职，并不是说他也肯定不能 胜任别的职务。所以，选派某人出任这个职务，是我的错误 ，我应该负责再给他找到合适的工作。 ——马歇尔
如何用人之长？
克服人的短处 OR 发挥人的长处
因人设事 OR 因事用人
懂得用人的上司大 部分都是”苛求 “的上司，总是先 发掘一个人最擅长 做些什么，再来” 苛求“他做些什么。
• 有效的管理者，第一项任务就是要将自己管 辖下的职位都设计得合情合理。一旦发现某 职位设计不当，他会立刻重新设计，而不会 去设法寻求天才来担任，他知道组织的好坏 不是由天才来验证的。只有“平凡人都能做 出不平凡的事”的组织，才是好组织。 • 彼得·德鲁克.卓有成效的管理者[M].北京： 机械工业出版社，2009：82.
用人之长
用自己之长
用同事之长
用上司之长
• 巴菲特说：评价一个人时，应重点考察四项特征： • 善良、正直、聪明、能干； • 如果不具备前两项，那后面两项会害了你。 • ——巴菲特 • 选出3项你认为领导者最重要的特质： • 可信赖的、温和的、有活力的、善解人意的、特立独行的 、受人尊敬的、认真正经的、富同情心、有说服力、大胆 的、精确的、适应力强的、有自制力、主动积极的
绩效考评
１、列出对某人过去职务和现任职务所期望的贡献，再把某人的实际 绩效记录与这项期望贡献相对照
（1）哪方面的工作他确 实做得很好？ （3）为了充分发挥他的 长处，他还应该再学习 或获得哪些知识？
（2）哪方面的工作他可能 会做得更好？
（4）如果我有子女，我愿意我 的子女在他的指导性工作吗？ a.如果愿意，理由是什么？ b.如果不愿意，理由是什么？
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谢谢倾听！
充分发挥自己的长处
来自百度文库
我能做什么？
我应该做什么？
人的性情是事情成败的重大关键。 以了解自己能做些什么为基础， 然后以最适合自己的方式做下去。
运用上司的长处，也是下属工作卓有成效的关键。 • 上司也是人，既有长处，也有短处。 • “我的上司究竟能做些什么？要使他发挥他的 长处，他还需要知道些什么？他需要我完成些 什么？ • 人大致可以分为两种类型：“读者型”和“听 者型”。 • 领导者人格特质分析
用人四原则
卓有成效的管理者不会将职位设计得只有上帝才胜任。
职位的要求要严格，涵盖要广。
先考虑某人能做什么，而不是职位的要求是什么
在用人之长的同时，必须容忍人之所短。
• 只有经得起绩效考验的人，才是可以提升的人。这应该是 一条用人的铁律。 • 对一个没有突出表现的人，尤其是一个没有突出表现的主 管，应该无情地调职，这是管理者的责任。任他留下来， 必将影响全体人员，而且对于整个组织也不公平，对他本 身，甚至也是一种残忍。 • 彼得·德鲁克.卓有成效的管理者[M].北京：机械工业出版 社，2009：90.