沃尔玛的薄利多销策略
沃尔玛的天天平价
沃尔玛的价格策略——“天天平价，始终如一”“一站式”购物模式二、天天平价１、天天平价、让利顾客。
沃尔玛特别重视价格竞争，长期奉行薄利多销的经营方针。
沃尔玛提出：“销售的商品总是最低的价格”。
为实现这一承诺，沃尔玛想尽一切办法从进货渠道、分销方式、营销费用、行政开支等一切办法节省资金，把利润让给顾客。
这是沃尔玛与凯马特等竞争对手所不同的，竞争对手通常制作一周特价宣传页来吸引顾客，大部分顾客也来商店寻找特价商品。
这种特价的促销往往带来问题：顾客怀疑商店内其它商品的价格不真实；特价商品在店堂内难以发现，或已经售完。
实际上，要保证所有商品的价格都比竞争对手低是不可能的，但沃尔玛始终在寻找一较低的商品价格来满足顾客的需求，并通过各种可行的方式降低商品的价格，提供最合理的价格。
２、争取低廉进价。
在进货中，沃尔玛避开一切中间环节，直接从工厂进货，其雄厚的经济实力使之具有强大的议价能力。
早在８０年代，沃尔玛就采取了一项政策，要求从交易中排除制造商的销售代理，直接向制造商订货，同时将采购价降低２－６％，大约相当于销售代理的佣金数额。
更重要的是，沃尔玛并不因自身规模大、实力强而肆意损害供应商来增加自身利润，而是重视与供应商建立友好融洽的协作关系，保护供应商的利益。
沃尔玛给予供应商的优惠远远超过同行。
美国第三大零售商凯马特对供应的商品平均45天付款，而沃尔玛仅为平均29天付款，大大激发了供应商与沃尔玛建立业务的积极性，从而保证了沃尔玛商品的最优进价。
3、控制营销成本。
为降低产品价格，沃尔玛对营销成本的控制非常严格。
沃尔玛的广告开支只相当于西尔斯（美国第二大连锁店）的1/3，每平方英尺销售额比凯马特（美国第三大连锁店）高一倍。
沃尔玛的营销成本仅占销售额的1.5％，商品损耗率仅为1.1%，而一般美国零售商店这两项指标的平均值分别高达5%和2%。
营销成本的降低拓宽了沃尔玛的利润空间。
沃尔玛的经营宗旨是用贩卖便宜来吸引顾客，高效的管理带来低廉的管理成本。
沃尔玛公司的经营管理理念
沃尔玛的“女裤理论”如何样实现作为全球最大的零售机构，进入中国几年来，沃尔玛大概一直没有扑向它的核心猎物，而是悄悄地迂回于中国的海岸线上，它在熟悉环境和等待中国加入世贸组织。
现在，它的时机已渐成熟，这只猛虎发起了进攻。
留心的人士会注意到，去年沃尔玛在中国公司新增的店铺数几乎是过去5年所开店数的总和。
我们有必要了解沃尔玛。
天天低价的背后沃尔玛的“女裤理论”是对“薄利多销”策略的最好解释：女裤的进价8美元，售价12美元，每条毛利4美元，一天卖10条，毛利为40美元。
假如售价降到10美元，每条毛利2美元，但一天能卖30条，则毛利为60美元。
那么如何做到“天天低价、薄利多销”呢？规模效应沃尔玛要求，供应商的报价必须是给其他商家的最低价，否则免谈。
在此基础上，沃尔玛以进货量巨大、关心供应商进入世界市场、现金结算等三个理由，要求供应商降价25%。
巨大的规模和雄厚的资金实力使沃尔玛在谈判桌上取得了绝对的优势。
巨大的规模也使沃尔玛的各项费用和成本，在极大程度上被分摊。
操纵成本首先是厉行节约。
在沃尔玛中国总部，大伙儿看到的是狭窄的过道和没有任何装修、素面朝天的办公大厅。
在大厅内，随处可见“打17909，长话可省钞票”的提示；而沃尔玛国际公司总经理约翰·门泽尔和他的下属们至今还挤在一起办公，他的那间办公室小得悲伤。
其次对商品优胜劣汰。
每家店都要依照不同的地区和人文环境，依照顾客需求的变化，选择销售不同的产品。
这项工作的目的在于让货架上的商品永久差不多上适销的商品。
第三是降低仓储成本。
沃尔玛还有一个特不有意思的降低成本的方法，确实是它的分店总是一个镇一个镇、一个县一个县地渐次建立，如此可降低运输成本和广告费用，因为新店总是在上一个沃尔玛店附近建立，往往并不需要再进行大规模的宣传。
扩张：手法慎重步伐不停在价格低廉的同时，沃尔玛更看重服务质量。
因为平价的精髓在于为顾客提供了超值服务，具体表现在：提高服务质量。
当天的事必须在当天做完，日清日结，不能拖延。
沃尔玛天天低价
沃尔玛“天天平价”策略沃尔玛经营几种零售业态，虽然他们的目标顾客不同，但经营战略却是一致的,即“天天平价”，“为顾客节省每一美元”，实行薄利多销。
一、天天平价的含义所谓“天天平价”就是指零售商总是把价格定得低于其他零售商的价格。
在这种价格策略的指导下，同样品质、品牌的商品都要比其他零售商低。
在沃尔玛，任何一位哪怕身份最低微的商店员工，如果他发现其他任何地方卖的某样东西比沃尔玛更便宜，他就有权把沃尔玛的同类商品降价。
这种授权的意识在沃尔玛商店以外的地方也表现得同样突出。
比如说，乔治·特雷西是本顿维尔一个配送中心的人事负责人，对于所有提高成本的行为他都要处罚，当然，所有降低成本的举措他也都会奖励。
又比如，负责后勤的副总裁迈克尔·杜克让他手下的6000名卡车司机(他们大多数都拥有沃尔玛的股份)来监督检查各个商店的库存问题。
参与带来了忠诚：沃尔玛司机的年流动率是5%，而行业平均水平是12.5%。
沃尔玛的天天平价不在于其频繁的降价，而在于其努力提高商品的价值链，为顾客提供更多的附加价值，这种平价主要是依靠成本控制，优化商品结构，推进服务来实现的。
也就是说低价不等于廉价，低价不等于服务低劣。
相反，低价也有高价值，低价也有高的服务质量，沃尔玛不仅在控制成本方面做不懈的努力，而且还努力为顾客提供优质服务，让顾客在舒适的购物环境中享受到优质周到的服务。
沃尔玛从顾客的角度出发，以其超一流的服务吸引大批顾客，为顾客提供许多特殊服务（见下表）.表2-1 沃尔玛为顾客提供特殊服务情况内容举例免费停车深圳的山姆店营业面积1.2万多平方米，有近400个免费停车位，而另一家营业面积达1.7 8万多平方米的沃尔玛购物广场也设有约450个停车位。
提供购物与休闲享受沃尔玛将糕点房搬进了商场，更设有“山姆休闲廊”，所有的风味美食、新鲜糕点都给顾客在购物劳累之余以休闲的享受。
免费咨询店内聘有专业人士为顾客免费咨询电脑、照相机、录像机及其相关用品的有关情况，有助于减少盲目购买带来的风险。
沃尔玛的天天平价背后的管理
沃尔玛的市场定位非常准确，代客采购这个效劳的概念如今已被延展到非常大的范围了。
他们把性价比最优的产品提供给消费者，这价格最优本身就是一种效劳。
倡导低本钱、低费用构造、低价格、让利给消费者的沃尔玛，其利润来源到底在哪里？沃尔玛的成功，很大程度上归功于它的低价策略，特别是一直坚持的“天天低价〞法那么。
沃尔玛倡导的是低本钱、低费用构造、低价格，让利给消费者的经营思想，那么沃尔玛的利润来源到底在哪里？会员制下的“薄利多销〞沃尔玛是实行会员制的仓储式商场。
在未开业前，需进展艰辛的招募会员工作。
但沃尔玛宽松的会员制还是颇受个体消费者的欢送。
这种宽松的会员制和其他商家需要比对照片、确认身份并付费购置的会员制显然截然不同。
会员制有很强的心理诱导作用，容易迎合一般市民的好奇和趋新心理，由于只有持会员卡的人方可购物，也强化了其“薄利多销〞的形象，会对非会员产生强烈的鼓励作用。
同时，办理会员卡条件的宽松，使得沃尔玛吸引了大批个人消费者竞相参加会员的行列。
商品组合上的“二八原那么〞沃尔玛在商品组合上采取“二八原那么〞，即用20%的主力消费产品创造80%的销售额，根据零售业态的不同形式采取不同的商品组合。
从供给商那里为顾客争取利益沃尔玛始终贯彻“从供给商那里为顾客争取利益〞的采购原那么。
首先是对供给商进展资质认证。
从供给商的生产规模、资金实力、技术条件、产品质量、资信状况、付款要求、供货及时性等方面进展全面考察，初步确定目标供给商选择范围。
其次是采购业务洽谈。
在采购业务洽谈过程中，采取标准化、标准化的谈判业务程序。
第一，谈判地点统一化。
与供给商谈判地点一律选择沃尔玛公司洽谈室，一方面作为谈判主战场，对公司谈判有利；另一方面使谈判透明度高，躲避商务谈判风险，防止业务员的投机主义行为。
第二，谈判内容标准化。
按公司规定的?产品采购谈判格式?要求进展谈判。
再次是对供给商管理实行战略合作伙伴式的运行模式，即把供给商的生产本钱、技术研发、管理费用纳入到沃尔玛公司的管理体系中来。
沃尔玛收购好又多
一.沃尔玛收购好又多事件回顾
二.沃尔玛收购好又多的原因
三.并购的整合
四. 结论
一.沃尔玛收购好又多事件回顾
2007年2月，沃尔玛以2.64亿美元的价格从台湾BCL公司收购了好又多 35％的股份，同时向其他股东提供3.76亿美元的贷款，以换取另外30 ％的投票权（35％的股权，却拥有65％的投票权） 收购协议中规定如果2010年2月沃尔玛完成“好又多”门店外资性质的 改造，将以3.2亿美元的价格收购好又多的剩余股份。 三次延期： 第一次： 2010年年底 第二次： 2011年5月26日 第三次：2011年底
二.沃尔玛收购好又多的原因 1. 谋求经营协同效应： 沃尔玛和好又多的联合，是同行业的优加优组合，零售行业的市 场潜力较大，强强联手的目的是扩大市场份额，使优势更突出。 2. 获得特殊资产： 土地资源的稀缺有限，致使近几年各大城市的房地产行业出现供 不应求、价格飞涨的紧俏行市，城市商业区的地域限制，核心商业区 店铺的有限性和市场容量导致了零售大店门店资源的紧缺。好又多在 中国的店铺众多，超过百家，收购非常有利于沃尔玛扩大在中国的市 场份额，并且在沃尔玛一直未能进入的广州市场，好又多重点经营。 好又多已有的门店有利于沃尔玛迅速补充完善中国地区的布局，扩大 可控制的门店总数，便于发挥沃尔玛在美国本土有效实施的规模优势 和低价策略。
四、结论
初衷
• 沃尔玛在收购台湾好又多的过程中，看重 其已有的市场规模，希望通过收购可以快 速扩充在中国的市场布局和市场份额，提 高品牌知名度和影响力，扩大其零售业务 的规模和盈利能力。
结果
整合 “一波三折”
结论
尽职调查 很重要
尽职调查
• 尽职调查又称谨慎性调查，是指投资人在与目标
企业达成初步合作意向后，经协商一致，投资人 对目标企业一切与本次投资有关的事项进行现场 调查、资料分析的一系列活动。包含财务尽职调 查及法律尽职调查等。
关于沃尔玛营销策略
关于沃尔玛营销策略
沃尔玛是全球领先的零售巨头，成功的营销策略是其取得长期成功和市场份额扩大的关键之一。
以下是关于沃尔玛营销策略的一些要点。
1. 低价战略：沃尔玛以低价策略而闻名，利用大规模采购和高效物流链来降低成本，并将这些成本优势转化为更低的价格，吸引顾客。
2. 多渠道销售：沃尔玛通过不同渠道的销售，如实体店面、在线购物和移动应用程序等，提供给顾客多样化的购物选择。
这种多渠道销售的策略帮助沃尔玛扩大了顾客基础，增加了销售机会。
3. 品牌合作：沃尔玛与许多知名品牌建立合作关系，共同推出独家产品系列或提供特别优惠。
这种策略不仅能提高沃尔玛的品牌形象，还能吸引消费者追求品牌的购买欲望。
4. 更好的顾客体验：沃尔玛致力于提供令顾客满意的购物体验。
除了提供优质的产品和服务外，沃尔玛还通过改进店内布局、提高服务质量，以及提供方便的支付方式等，增加顾客对品牌的忠诚度。
5. 社交媒体营销：沃尔玛积极利用社交媒体平台与顾客互动，通过发布促销信息、提供商品推荐和回答顾客问题等方式，与消费者建立更紧密的联系。
这种社交媒体的营销策略帮助沃尔玛增加了品牌曝光度和顾客参与度。
总之，沃尔玛的营销策略注重低价优势、多渠道销售、品牌合作、顾客体验和社交媒体营销等方面。
这些策略的综合运用帮助沃尔玛巩固了其在全球零售市场的领先地位，并不断吸引和保持顾客的忠诚度。
论沃尔玛的管理模式
论沃尔玛的管理模式成功之道一：天天平价，薄利多销沃尔玛能够风行世界，其首推无疑是“天天平价”的承诺，这承诺决非一句口号或一番空谈，而是通过低进价、低成本、低加价的“三低”经营方式，硬是始终如一地做到了。
首先，沃尔玛采购上不搞回扣，不需要供应商提供广告服务，也不需要送货（这一切沃尔玛都会自己打理），但必须得到进货最低价。
其次，沃尔玛严守办公费用只占营业额2%的低成本运行规范，“一分钱掰成两半花”，从而“比竞争对手更节约开支”。
最不同凡响的是沃尔玛“为顾客节省每一分钱”的低价经营观念，它使众多的平民消费者以对价格的极度敏感而忠诚于沃尔玛。
沃尔玛的薄利多销，有数字为证：1970年，它的营业收入为3 100万美元，利润120万；1980年，它的营业收入为1 248亿美元；1990年，它的营业收入为258亿美元，利润10亿；2003年，它的营业收入为2 590亿美元，利润905亿。
业内专家评价说，和所有的买卖比起来，沃尔玛的确是微利经营。
但就是这个既不经营赚钱快的汽车、石油，更不生产获利丰厚的飞机、大炮的零售企业，却在不到半个世纪的风风雨雨中，打遍天下无敌手，独领风骚赚大钱。
在中国市场，天天平价也成了其成功之道。
成功之道二：顾客第一，微笑服务关于沃尔玛“顾客服务”的原则有两条规定：第一，顾客永远是对的；第二，如果对此有疑义，请参照第一条执行。
“让顾客满意”是沃尔玛公司的重要目标，“顾客满意是保证未来成功与成长的看好投资”。
沃尔玛为顾客提供“高品质服务”和“无条件退款”的承诺也不是漂亮的口号。
这种毫不犹豫的诚信与规矩，确保了每个顾客都无后顾之忧，这怎能不让人对沃尔玛产生偏爱和忠诚之心呢？为了吸引顾客，沃尔玛有一个非常有名的“三米微笑”原则：它要求员工做到“当顾客走到距离你三米范围内时，你要温和地看着顾客的眼睛向他打招呼，并询问是否需要帮助。
”同时，对顾客的微笑还有量化的标准，即对顾客微笑时要露出“八颗牙齿”，为此他们聘用那些愿意看着顾客眼睛微笑的员工。
沃尔玛案例分析
沃尔玛信息简介沃尔玛百货有限公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。
经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售企业。
目前，沃尔玛在全球15个国家开设了超过8,000家商场，下设53个品牌，员工总数210多万人，每周光临沃尔玛的顾客2亿人次。
1991年，沃尔玛年销售额突破400亿美元，成为全球大型零售企业之一。
据1994年5月美国《财富》杂志公布的全美服务行业分类排行榜，沃尔玛1993年销售额高达673．4亿美元，比上一年增长118亿多，超过了1992年排名第一位的西尔斯(Sears)，雄居全美零售业榜首。
1995年沃尔玛销售额持续增长，并创造了零售业的一项世界纪录，实现年销售额936亿美元，在《财富》杂志95美国最大企业排行榜上名列第四。
事实上，沃尔玛的年销售额相当于全美所有百货公司的总和，而且至今仍保持着强劲的发展势头。
至今，沃尔玛己拥有2133家沃尔玛商店，469家山姆会员商店和248家沃尔玛购物广场，分布在美国、中国、墨西哥、加拿大、英国、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、哥斯达黎加、危地马拉、洪都拉斯、萨尔瓦多、尼加拉瓜等14个国家。
它在短短几十年中有如此迅猛的发展，不得不说是零售业的一个奇迹。
公司宗旨沃尔玛提出“帮顾客节省每一分钱”的宗旨，实现了价格最便宜的承诺。
沃尔玛还向顾客提供超一流服务的新享受。
公司一贯坚持“服务胜人一筹、员工与众不同”的原则。
走进沃尔玛，顾客便可以亲身感受到宾至如归的周到服务。
再次，沃尔玛推行“一站式”购物新概念。
顾客可以在最短的时间内以最快的速度购齐所有需要的商品，正是这种快捷便利的购物方式吸引了现代消费者。
此外，虽然沃尔玛为了降低成本，一再缩减广告方面的开支，但对各项公益事业的捐赠上，却不吝金钱、广为人善。
有付出便有收获，沃尔玛在公益活动上大量的长期投入以及活动本身所具的独到创意，大大提高了品牌知名度，成功塑造了品牌在广大消费者心目中的卓越形象。
沃尔玛薄利多销的经营模式
沃尔玛薄利多销的经营模式
《沃尔玛的薄利多销模式》
沃尔玛是全球最大的零售商，它普遍采用“薄利多销”战略。
该战略主要是通过降低商品价格，不断增加销量来取得利润的经营模式。
这种模式的目的是在可控的利润水平下，最大限度地满足消费者的需求。
薄利多销模式首先要让消费者感受到价格合理。
如今，消费者对价格非常敏感，他们会考虑价格因素是否能够满足自己的需求，而不是单纯地关注质量。
沃尔玛相对于其他零售商更加重视价格，它不断把商品价格降低，使消费者可以买到更多商品，以及更多促销活动等。
其次，沃尔玛注重各种促销活动，它提供的种类繁多，促销手段多样，包括一口价、套装优惠、买一送一等多种方式。
它经常推出特价活动，吸引消费者，增加商品销量。
此外，沃尔玛还可以放大利润空间，例如在商品储存方面，沃尔玛能够利用其强大的仓储实力，以较低的价格购买大量商品，再销售给消费者。
最后，沃尔玛从客户存量管理中获得收益。
沃尔玛会根据季节性变化，对商品存量采取合理的控制。
沃尔玛售出必需品和时尚品的比例也趋向平衡。
利用市场信息，分析消费者的行为，以合理的价格推出合理的商品，满足消费者，从而获取利润。
总之，沃尔玛采取“薄利多销”模式，即注重价格，丰富促销，
合理控制存量，不断地以较低的价格销售高质量商品，从而实现可控利润，最大限度地满足消费者需求。
沃尔玛的价格策略
沃尔玛的价格策略山姆说，“我们重视每一分钱的价值，因为我们服务的宗旨之一就是帮每一名进店购物的顾客省钱。
” 沃尔玛通过降低商品价格推动销售，进而获得比高价销售更高的利润。
沃尔玛从它的第一家店开办起就始终坚持这一价格哲学，从不动摇。
一、天天平价沃尔玛经营几种零售业态，虽然他们的目标顾客不同，但经营战略却是一致的，即“天天平价”，“为顾客节省每一美元”，实行薄利多销。
这样的口号在沃尔玛店面的灯箱上，店内pop宣传单上，甚至在其购物小票上，比比皆是，这句话对沃尔玛的重要性由此可见一斑。
所谓“天天平价”，就是指零售商总是把商品的价格定得低于其他零售商的价格。
在这种价格策略的指导下，同样品质、品牌的商品都要比其他零售商低。
在沃尔玛，任何以为哪怕身份最低微的商店员工，如果他发现其他任何地方卖的某样东西比沃尔玛更便宜，他就有权把沃尔玛的同类商品降价。
沃尔玛的“天天平价”决不是空洞的口号，也不是低价处理库存积压商品或一朝一夕的短暂的低价促销活动，更不同于某些商场、专卖店为吸引客流而相互进行的恶意低价倾销或一面提价，一面用打折来欺骗消费者，而是实实在在的“始终如一”的让利于顾客的行为。
这种平价主要是依靠成本控制，优化商品结构，推进服务来实现的。
也就是说低价不等于廉价，低价不等于服务低劣。
相反，低价也有高价值，低价也有高的服务质量。
沃尔玛的平价和一般的削价让利有着本质的区别。
天天平价是折扣销售额的基础，是把减价作为一种长期的营销战略手段，减价不再是一种短期促销行为，而是作为整个企业市场定价策略的核心，是企业存在的根本，是企业发展的依托。
沃尔玛是在所有折扣连锁店中讲这一战略贯彻得最为彻底的一家公司，它想尽一切办法来降低成本，力求使沃尔玛商品比其他商店的商品更便宜。
为此，一方面沃尔玛的业务人员“苛刻地挑选供应商，顽强地讨价还价”，以尽可能低的价位从厂家采购商品，另一方面，他们实行高度节约化经营，并处处精打细算，降低成本和各项费用支出。
沃尔玛的“天天低价”营销策略分析
沃尔玛的“天天低价”营销策略分析一、案例背景：(一)沃尔玛简介沃尔玛公司由美国零售业的传奇人物山姆沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。
经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售商。
沃尔玛于1996年进入中国，在深圳开设了第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店。
经过十多年的发展,截至2010年8月5日，已经在全国20个省的101个城市开设了189家商场，在全国创造了超过100,000个就业机会。
沃尔玛之所以能够风行世界，在中国快速发展，其首推无疑是其“天天低价”的承诺，这承诺绝非一句口号或一番空谈，而是通过低进价、低成本、低加价的“三低”经营方式，始终如一地兑现了对消费者的承诺。
在沃尔玛，最为人所知的是它的“为顾客节省每一分钱”的低价经营观念，它使众多的平民消费者以对价格的极度敏感而忠诚于沃尔玛。
沃尔玛王朝正是凭借“天天低价”的经营策略打遍天下无敌手，独领风骚赚大钱。
（二）企业一般的定价程序选择定价目标→消费者需求分析→商品成本估算→竞争者状况分析→选取定价方法→确定最终价格（三）影响企业定价的因素商品成本消费者价格心理市场需求供给国家法规政策竞争对手的定价策略（四）企业一般采用的定价方法成本导向定价法需求导向定价法竞争导向定价法（五）企业具体的定价方法成本加成定价法招徕定价法捆绑定价法折扣定价法高峰负荷定价法差别定价法二、切入点案例分析——“天天低价”策略倡导低成本、低费用、低价格、让利给消费者的沃尔玛，其利润来源到底在哪里？沃尔玛的成功，很大程度上归功于它的低价策略，特别是一直坚持的“天天低价”法则。
（一）what“天天低价”策略？“天天低价”策略是指通过压缩商品上游成本，实现“低成本，低费用，低加价”的策略，让利消费者，实现薄利多销。
“天天低价”是沃尔玛的核心价值体现，虽然只是一个小小的口号，但是却承载着创始人的简单却深远的期愿。
它已经变成一种精神，在沃尔玛里，这个策略永远不会变。
沃尔玛进入日本和中国市场的营销策略
沃尔玛进入日本和中国市场的营销策略沃尔玛公司（Wal-Mart Stores, Inc.）是一家美国的世界性连锁企业，以营业额计算为全球最大的公司，其控股人为沃尔顿家族。
总部位于美国阿肯色州的本顿维尔。
沃尔玛主要涉足零售业，是世界上雇员最多的企业，连续三年在美国《财富》杂志世界500强企业中居首位。
沃尔玛公司有8500家门店，分布于全球15个国家。
沃尔玛在美国50个州和波多黎各运营。
沃尔玛主要有沃尔玛购物广场、山姆会员店、沃尔玛商店、沃尔玛社区店等四种营业态式。
沃尔玛进入日本市场时主要采取的策略是同当地的经营商进行合作，在原有的基础上加入沃尔玛的经营理念和企业文化等等，在日本当地都普遍接受合作品牌之后，才打出沃尔玛的品牌。
在进入日本市场时，对日本市场进行了充分的调研，在理解到日本公民在零售货物的选择上注重的是货物的品质以及购物的环境之后，专门设立的鱼店能够让消费者第一时间购买到最新鲜的产品，同时将美国较为宽敞的购物通道也复制到日本的沃尔玛超市当中，这主要是为了迎合日本消费者对于购物品质的追求。
日本的工作环境非常压抑，人们生活的节奏也非常快，沃尔玛在进行员工管理时将美国的企业文化带入，力争让每个员工处于一个轻松愉悦的工作氛围当中，他们认为这样一来也可以提高员工工作的积极性。
沃尔玛进入中国市场采取的是截然不同的战略，沃尔玛采取的是从东南沿海逐渐向内陆扩张的战略。
沃尔玛当初登陆深圳市场时引发的巨大的轰动也受到了业内的联合制约与反对。
沃尔玛在中国市场上收起了美国人一贯高调的行为方式而采取低调求生存的策略，适当地调高经营价格使得竞争对手焦虑有所降低。
沃尔玛之所以采取这种策略是也是从中国市场的具体实际出发的，我国在经济调节方面是市场和政府共同调节的，当沃尔玛的存在使得我国本土的零售企业利益受到较大损失时，那么很容易发生零售企业联合要求市场干预的情况发生，因此初步进入中国市场时，沃尔玛采取了低调发展的策略。
沃尔玛的经营理念是“天天低价”，在中国市场上采取天天低价策略不仅仅是要压缩产品供应的成本做到薄利多销，而且在任何地方都要压缩成本，比如说超市的装修、管理层的办公室占地等等，这样才能够将“天天低价”的经营理念继续保持下去。
沃尔玛的“天天低价”营销策略分析
沃尔玛的“天天低价”营销策略分析一、案例背景：(一)沃尔玛简介沃尔玛公司由美国零售业的传奇人物山姆沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。
经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售商。
沃尔玛于1996年进入中国，在深圳开设了第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店。
经过十多年的发展,截至2010年8月5日，已经在全国20个省的101个城市开设了189家商场，在全国创造了超过100,000个就业机会。
沃尔玛之所以能够风行世界，在中国快速发展，其首推无疑是其“天天低价”的承诺，这承诺绝非一句口号或一番空谈，而是通过低进价、低成本、低加价的“三低”经营方式，始终如一地兑现了对消费者的承诺。
在沃尔玛，最为人所知的是它的“为顾客节省每一分钱”的低价经营观念，它使众多的平民消费者以对价格的极度敏感而忠诚于沃尔玛。
沃尔玛王朝正是凭借“天天低价”的经营策略打遍天下无敌手，独领风骚赚大钱。
（二）企业一般的定价程序选择定价目标→消费者需求分析→商品成本估算→竞争者状况分析→选取定价方法→确定最终价格（三）影响企业定价的因素商品成本消费者价格心理市场需求供给国家法规政策竞争对手的定价策略（四）企业一般采用的定价方法成本导向定价法需求导向定价法竞争导向定价法（五）企业具体的定价方法成本加成定价法招徕定价法捆绑定价法折扣定价法高峰负荷定价法差别定价法二、切入点案例分析——“天天低价”策略倡导低成本、低费用、低价格、让利给消费者的沃尔玛，其利润来源到底在哪里？沃尔玛的成功，很大程度上归功于它的低价策略，特别是一直坚持的“天天低价”法则。
（一）what“天天低价”策略？“天天低价”策略是指通过压缩商品上游成本，实现“低成本，低费用，低加价”的策略，让利消费者，实现薄利多销。
“天天低价”是沃尔玛的核心价值体现，虽然只是一个小小的口号，但是却承载着创始人的简单却深远的期愿。
它已经变成一种精神，在沃尔玛里，这个策略永远不会变。
沃尔玛的企业战略分析
沃尔玛的企业战略分析1955年，当美国著名财经杂志《财富》首次推出“全球500强”排行榜时，它尚在孕育之中。
历经数十年的风雨历程，却使它在2002年、2003年、2004年连续荣登《财富》“全球500强”之首。
它就是铸就“环球商业神话”的美国沃尔玛零售连锁集团。
下面是小编分享给大家的沃尔玛的企业战略分析。
沃尔玛的辉煌成就令人很难置信它从无到有，直至独霸一方的发展历程仅有短短数十年。
1940年，沃尔玛公司的创始人山姆·沃顿(Sam Walton)获密苏里大学经济学学士学位;二战期间，沃尔顿服役于陆军情报团。
1950年山姆·沃顿在美国阿肯色州本顿威尔镇，开办了店名“5-10美分”的廉价商店，只是当地一家名不见经传的小企业。
1962年，沃尔玛公司开办了第一家连锁商店，1970年建立起第一家配送中心，走上了快速发展之路。
1983年，第一家山姆俱乐部建立。
1988年，第一家沃尔玛超级购物中心(Supercenter)开设。
1991年，沃尔玛年销售额突破400亿美元，成为全球大型零售企业之一。
据1994年5月美国《幸福》杂志公布的全美服务行业分类排行榜，沃尔玛1993年销售额高达673.4亿美元，比上一年增长118亿多，超过了1992年排名第一位的西尔斯(Sears)，雄居全美零售业榜首。
1995年沃尔玛销售额持续增长，并创造了零售业的一项世界纪录，实现年销售额936亿美元，在《财富》杂志95美国最大企业排行榜上名列第四。
事实上，沃尔玛的年销售额相当于全美所有百货公司的总和，而且至今仍保持着强劲的发展势头。
截至2001年4月15日，该公司在国内外共有4249家连锁店，分为折扣商店、购物广场、山姆会员店、家居商店四种形式，全部由该公司控股，实行直营连锁。
遍布美国、墨西哥、加拿大、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、中国、印尼等处。
它在短短几十年中有如此迅猛的发展，不得不说是零售业的一个奇迹。
让我们看一下沃尔玛是怎样打造这一奇迹的。
沃尔玛的价格战略和广告战略
沃尔玛的价格战略和广告战略1、“天天低价”能够充分发挥薄利多销的魅力。
在沃尔玛，常常因为它的商品太便宜了，顾客们“卖疯了”，由于销量增多，结果自然比那些卖高价的商店总利润赚取的更多，沃尔玛把薄利多销的方式发挥得淋漓尽致。
2、“天天低价”是对所有商品实行低价销售。
有些零售企业也搞低价销售，但只对部分商品进行低价销售，甚至这部分低价销售的商品是市场上的低质量产品，顾客自然不会满意。
而沃尔玛的低价策略是真实的，可以让顾客手中的钱更耐花。
3、“天天低价”是把低价作为一种长期的营销战略。
沃尔玛的低价不是那种不定期地换季大甩卖或推销滞销产品产品时才使用的，也不是用低价销售某些商品来作为诱饵吸引顾客，而是作为整个企业市场定价策略的核心，是企业存在的根本，是企业发展的依托。
4、“天天低价”是真正低价不低质的价格策略。
沃尔玛不但追求最低的价格，而且又保证了最好的质量，做得比顾客所期望的更好，所以回头率很高。
这就是它成为世界第一的秘诀！广告广告是每个商家常用的销售手段，但沃尔玛却比它的竞争者更少依赖广告公司，而是以别出心裁的广告方式来降低营销成本。
这是由于沃尔玛对广告商品的选择的独特之处，沃尔玛通常选出一些很普通的商品，这些商品在任何一家商店几乎都会出现，不具有明显的垄断优势，同时这些商品是生活必需品，人们对其需求是长期的、大量的。
公司的基本思想就是通过把这些商品的价格压到低于成本水平来吸引顾客进入商店。
同时沃尔玛周期性的轮换“广告”商品，每一个时期只选出1种-2种商品大幅让利，并将其摆放在显要的位置上大肆宣传。
广告方式为沃尔玛节约了很大的成本，最后体现在商品的价格上，顾客是最后的受益人。
前来光顾的顾客多了，沃尔玛的营销额也便增加了，从而获得的利润也就增多了。
沃尔玛营销策略分析 毕业论文
The second part of the Wal-Mart's strategic environment. This section describesthe industry environment and the general environment for Wal-Mart.
The third part of the Wal-Mart's marketing strategy. This part of the corporate marketing strategy, review, and analyze their marketing strategy to explore its future marketing strategy.
本文分为四个部分。
第一部分背景分析。这一部分主要概述中国超市零售行业及企业发展情况，描述中国超市零售行业存在问题及未来发展趋势，对企业的竞争状况及未来的发展做出基本分析。以及对沃尔玛的成长历程做出描述。
第二部分沃尔玛的战略环境分析。这一部分主要描述沃尔玛面临的行业环境及一般环境。
第三部分沃尔玛的营销策略分析。这一部分主要对企业营销策略进行回顾，对其营销策略进行分析，探讨其未来的营销策略。
市场补缺的沃尔玛采用的经营策略
市场补缺的沃尔玛采用的经营策略一、沃尔玛的规模扩张策略沃尔玛的成功既能够说是优异的商业模式和优秀的信息技术应用的有机结合。
策略一：天天平价，薄利多销首先，沃尔玛采购上不搞回扣，不需供给商提供广告服务，也不需要送货，但必需得到进货最低价。
其次，沃尔玛严守办公费用只占营业额2%的低成本运行规范，比竞争对手更节省开支。
最不一样凡响的是沃尔玛“为用户节约每一分钱”的低价经营观念，使众多的平民消费者以对价格的极度敏感而忠诚于沃尔玛。
但就是这个既不经营盈利快的汽车、石油，更不生产赢利丰厚的飞机、大炮的零售企业，却在不到半个世纪的风风雨雨中，打遍天下无敌手，独领风骚赚大钱。
在中国市场，天天平价也成了其成功之道。
策略二：用户第一，微笑服务有关沃尔玛“用户服务”的标准有两条要求：第一，用户永远是正确；第二，假如对此有疑义，请参考第一条实施。
“让用户满意”是沃尔玛企业的主要目标，沃尔玛为用户提供高品质服务和无条件退款的承诺也不是漂亮的口号。
沃尔玛每七天全部有对用户期望和反应的调查，管理人员依据电脑信息系统搜集信息，和经过直接调查搜集到的用户期望而立即更新商品的组合，组织采购，改善商品陈列摆放，营造舒适的购物环境。
策略三：善待职员，公平待遇沃尔顿曾经说过：“沃尔玛业务75%是属于人力方面的，是那些非凡的职员担负着关心用户的使命。
把职员视为最大的财富不但是正确的，而且是自然的。
”所以，在沃尔玛的整体计划中，建立企业和职员之间的伙伴关系被视为最主要的部分。
能够说沃尔玛尊重企业的每一个人，给职员最好的，是经过平等相待做出来的，而不是依靠媒体吹嘘出来的。
在“沃尔玛现象”而引发的全球物流和供给链管理建设时尚中，中国逐步成为世界的制造中心，正在迎来一个物流管理和供给链管剪发展的好机遇。
二、沃尔玛战略所碰到的障碍（一）中国隐痛作为连锁商业王国中的巨人，沃尔玛当然知道规模的主要性，不论其以后数年在中国的扩张策略是长驱直入还是步步为营，全部要面临来自政策层面的制约，即便中国零售业向外资开放的步伐迈得更大，沃尔玛的扩张可能要付出比家乐福等国际连锁零售企业更高的代价。
沃尔玛营销战略分析
沃尔玛连锁超市营销案例分析沃尔玛，世界500强之首的大型跨国零售业帝国，在过去的20年中，以每年20﹪的速度膨胀，发展壮大成为全美甚至全世界最大的零售企业。
它是创始人山姆￭沃尔顿于1945年于小镇本顿威尔经营开始，经过几十年的奋斗，已经遍布世界各大城市。
1996年8月12日，中国第一家沃尔玛购物广场于深圳开幕——它标志着沃尔玛正式进入中国市场！一、市场机会分析：营销是指生产那些能够卖的出去的产品，市场是由具有特定需求或欲望，而且愿意并且能够通过交换来满足这种需求或欲望的潜在购买者所构成。
一、营销环境分析：微观营销环境包括：企业内部的微观环境、供应商、营销中介、顾客、竞争者、公众。
宏观营销环境包括：人口环境、经济环境、自然环境、技术环境、政治环境、文化环境。
（一）微观营销环境：1）企业内部环境：沃尔玛相对于美国本土的“”仍是一个相对年轻的企业。
其内部散发着无语伦比的活力。
沃尔玛公司将其内部的近130万员工称为“合作者”。
公司将：员工是合伙人：这一概念具体化为三个互相补充的计划：利润分享计划，雇员购股计划，损耗奖励计划。
并定于周六例会探讨和辩论经营思想，管理战略等。
公司对呵护条件的员工进行培训，设立培训图书馆。
2）供应商、营销中介：沃尔玛避开一切中间环节，直接从工厂进货，减少中间环节的损失。
同时，由于沃尔玛并未肆意损害供应商而增加自己利润，并且注重于与供应商建立友好融洽的合作关系，保护供应商利益，因而大大激发了供应商与沃尔玛建立业务的积极性，从而保证了沃尔玛商品的最优进价。
3）顾客、公众：市场饱和战略使得沃尔玛在乡镇市场中和它整个服务区域内声名远扬。
这种效果主要是靠它在这些区域随处可见的地点和满意顾客的良好口碑来实现的。
这种效果是一般企业花大力气和支付高额广告费也难以轻易达到的。
沃尔玛以让利顾客为主，坚持天天平价等惠民策略，因而收到了消费者和民众的热力欢迎。
4）竞争者（二）公共营销环境：1)沃尔玛以大型零售企业形迹罕至的农村乡镇市场为主要服务区域，因而可以在其他零售企业未至之地很好的占有市场。
沃尔玛营销分析
经营法则之二：服务至上
除了低价，沃尔玛再一个引人注目的特点就是良好的服务。山姆·沃尔顿为公司 制定了三条座右铭：顾客是上帝、尊重每一个员工、每天追求卓越。这也可以 说是沃尔玛企业文化的精华。从1962年到1992年退休，沃尔顿在引领公司飞 速发展的30年中，格外强调要提供可能的最佳服务。为了实现这一点，沃尔顿 编制了一套又一套的管理规则。他曾要求职员作出保证：当顾客走到距离你10 英尺的范围内时，你要温和地看着顾客的眼睛，向他打招呼并询问是否需要帮 助。这有名的十英尺态度至今是沃尔玛职员奉为圭臬的守则。对于职员的微笑， 沃尔顿还有个量化的标准：请对顾客露出你的八颗牙。此外，什么太阳下山原 则、超越顾客的期望等等都是沃尔玛吸引顾客的制胜法宝。
经营法则之三：团队精神
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引例：薄利多销的宏伟计划
引例：薄利多销的宏伟计划第一篇基础篇第二篇行动篇第一节制定计划第二节战略第三节目标管理知识库：执行伟大计划的人格因素根据自己的宏伟计划，1962年沃特在阿肯色的小镇罗吉斯开了第一家沃尔玛的商店。
由于价格低廉、种类齐全，所以郊区和农村的居民蜂拥而来，沃尔玛的销售额直线上升。
到1969年，仅仅用了7年的时间，沃尔玛在阿肯色和密苏里已经有了18家连锁店。
1970年沃尔玛成功上市，筹集到了5 000万美元的资金，扩大了经营实力，于是它的发展速度进一步加快了。
到了1972年它又新增加了26家店面。
20世纪80年代末期，沃特开创的沃尔玛已经拥有了276家店。
1985年美国《福布斯》杂志宣布沃特是美国最富的人，财产是28亿美元，到了1987年，沃尔玛集团成为仅次于希尔斯和卡玛特的第三大零售商店。
如我们所看到的，沃特和沃尔玛的成功不是基于某种发明创造的。
他的成功是一种核心销售策略的成功，薄利多销和大规模连锁给美国的零售组指标数据，实际上，具体的指标数据更多地使用于短期目标，战略目标应该是一个描述性的。
而且这个描述一定要清晰具体，体现企业的精髓所在。
比如，Sony公司在20世纪50年代的描述：成为改变日本产品质量低劣的世界形象的最著名的公司；制造一种袖珍晶体管收音机(见表41)。
迪斯尼公司在20世纪60年代的描述：建造迪斯尼乐园——根据我们的想像，而不是根据工业标准。
表41Sony公司在20世纪50年代的愿景和使命陈述核心意识形态（core ideology）愿景展望（envisioned future）核心价值观（core values）●弘扬日本文化，提高国家地位●作为开拓者，不模仿别人，努力做看似不可能的事情●尊重和鼓励每个人的才能和创造力宏伟、大胆、有难度的目标●成为改变日本产品质量低劣的世界形象的最著名的公司●制造一种袖珍晶体管收音机核心意识形态（core ideology）愿景展望（envisioned future）核心目标（core purpose）●享受有益于公众的技术革新和技术应用所带来业带来了革命，这不仅改变了美国人的购物方式，而且也改变了整个零售业的经营哲学。
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沃尔玛的薄利多销策略当我们还在为“亚细亚百货”的倒闭而惋惜时，当我们还在为京城百货商店开一家亏一家的现象大为迷惑不解时，大洋彼岸那个商业无比发达的国度里，以沃尔玛为首的新一代零售商们早已宣布他们获得了决定性的胜利。
商业领域中的竞争快速激烈，几乎每一个概念的创新引发的组织变革都能宣告一个新时代的来临，跟不上时代步伐就意味着失败。
70年代的明星企业，曾经被誉为“商业巨无霸”的西尔斯?罗巴克百货公司在小字辈们的攻击前，也全无昔日的风采，折扣连锁店的威力可见一斑。
沃尔玛在公众面前没有使命宣言，但是有一个事实上的使命宣言。
当问及这一点时，公关协调员开姆?爱利斯这样回答：“我们相信，我们的顾客最感兴趣的是公司的其它方面，我们集中一切精力，满足他们的基本消费需求。
如果我们又一个事实上的使命宣言，那也顶多不过如此而已：价格低廉，品质优秀，售后服务……”一、沃尔玛半个世纪的发展历程描述沃尔玛最恰当的词是：发展。
当时1945年萨姆?沃尔顿在阿肯色州纽波特开办了他的第一家本?弗兰克林商业连锁店。
1962年11月开办了第一家折扣百货商店(即沃尔玛)。
1981年7月，沃尔顿接收了几近破产的昆思大K(Kuhn'sBig-K)连锁企业(一个货仓，92家分店)。
1987年，沃尔玛在公司运营中贯彻了全新的观念：巨型超级市场，几乎无所不卖，当然也包括食品、超级中心、规模逐次缩小的超级市场。
1992年会计年度末(即1993年1月31日)，沃尔玛已有1880家折价商店(包括30家超级中心商店)，分布在45个州。
在1993年的会计年度中开张了48家新的萨姆俱乐部，同时有40家进行了改建，还开张了161家沃尔玛商店，改建了170家沃尔玛商店。
美国《财富》杂志评选出2002年美国企业500强中，沃尔玛居第一把交椅。
这是美国的历史上商业公司第一次成为龙头老大。
二、沃尔玛秘诀之一：注重员工的管理(一)所有雇员都与公司绩效有“瓜葛”沃尔玛的1880家折扣连锁商店绝大多数位于人口为5000至25000的城市：当然，也在人口少于5000的社区设立的小型商店。
沃尔玛的费用结构(即费用／销售额)是连锁业中最低的，虽然沃尔顿对费用的开支看得很紧，但他对销售经理的奖励却相当大方，在沃马特，每个雇员都可以得到销售数据。
对每个部门的月度数据都进行排队，通报于全公司。
业绩超乎平均水平的雇员可以得到奖励，奖励的方式有加薪、奖金和精神鼓励；对于业绩差劲的雇员虽然有可能降职，但不太可能被解雇。
所有的雇员(在公司里被称作“同事”、“合作者”)与公司的财务绩效都有着“瓜葛”。
商店经理年薪10万至15万美元。
甚至是临时职员都能参与利润分成和股票购买计划，沃尔玛的中层经理中不乏有百万富翁。
公司经理经常从雇员处寻求改善公司经营的主意，常常付诸实践。
(二)培训：公司出色业绩的关键沃尔玛对其职员的发展倍感自豪。
在沃尔玛，职员的培训被看作公司出色业绩的关键因素。
在公司的各个领域中经常实施一些新的培训计划，而且，在公司中采取各种形式对职员进行培训。
如召开基层会议、实施开放的政策、放映相关录像、发放各种文字资料、进行岗位培训，所有这些都使得公司的雇员在业务上有很大的提高，同时责任感也得到加强。
(三)经理要做小时工沃尔玛的管理人员时刻注意公司里的新情况，并随时作出相应的反应。
经理人员每年要在各个商店做一周的小时工。
沃尔顿本人曾经一周至少巡游3天，光顾竞争对手的商店，参加新的商店的开业典礼，等等。
(四)雇员认股：大约有8%的股票被雇员拥有沃尔玛鼓励雇员购买公司股票，沃尔玛大约有8%的股票被雇员所拥有，根据股票购买计划，股票的购买有两种方法。
同时，沃尔玛在1993年1月3日提出一个“合作者股票所有权计划”，大约有4000名管理合作者获得了股票期权。
(五)“公司利润分享计划”：提供员工内在驱动力沃尔玛有一个“公司利润分享计划”，分享额1991年1月31日、1992年1月31日、1993年1月31日分别为9983.27万美元、12965.3万美元、16603.5万美元。
“公司利润分享计划”的目的是为了提高雇员的内在驱动力，从而追求和达到更高的效率，为了对服务有不断深入的认识，鼓励公司员工与公司同甘共苦。
这是一个“信任一一管理”方案，公司中分享的利润来自于公司的纯利润，由一个公司内的信任机构控制，为此，公司常常要拿出10%的纯利进行“利润分享”。
[专家点评]：沃尔玛将经营经理的积极性充分调动，而经营经理不断向雇员寻求经营主意.老板从中获得的好处比他支付的要高得多。
公司利润分享计划的实施提高了员工的内在驱动力，从而也就提高了工作效率。
三、沃尔玛秘诀之二：有效的市场营销战略从某种程度上讲，折扣零售业具有季节性。
一般来说，销售额和净收入的最大量发生在第十个会计季度，最低是在第一个会计季度。
沃尔玛吸引顾客有的是招术：收音机广告、电视机广告、月刊夹页、周报广告等等。
沃尔玛在公众中宣传一个“购买美利坚”(Buy American)的战略，目的是为了让其产品为众人所知。
另外，沃马特毫不留情地去掉了那些不够传统的商品，沃尔玛公司不卖那些乱七八糟的情歌磁带、唱片和杂志，停止销售面向十几岁小孩的摇滚杂志。
四、沃尔玛秘诀之三：减少费用开支公司设法减少开支。
由于公司总部装饰布置有限，来这儿的人都错把它当作公司的库房。
沃尔玛的经理外出旅行出差时，为了减少费用开支，通常不单开旅馆房间。
公司避免把钱花在顾问和管理专家的身上。
相反，公司往往把有关决策建立在公司管理人员及职员的直觉判断之上，建立在对其它连锁企业的战略的评价之上。
[专家点评]：沃尔玛在世界居500强之首，经理人员出差都不单开旅馆房间．而我们有些公司的职员都要住三星级以上房间，美其名曰，公司规定必须住三星级以上，这样能显示实力。
五、沃尔玛秘诀之四：高度自动化的分销中心1993年会计年度期间，沃尔玛有近77%的商品流过其22个分销库房中一个，这个流通量无论是比凯马特还是比高尔斯的流通量都要大。
沃尔玛共有200平方米的储存空间。
萨姆俱乐部同沃尔玛连锁店不一样，其大部分货物是直接从供应商那里获得，而不是从公司的分销中心取货。
沃尔玛的分销运作是高度自动化的，每个连锁店的终端将商品请求发送到库房，然后库房立即送货；如果库房也没有货，就进行再订货。
沃尔玛的计算机直接同200多销售商直接联结，这就使得销售送货的速度提高了。
沃尔玛拥有了一个世界上最大的用来控制公司分销的私人卫星交流系统。
而且，沃尔玛在其每一个连锁店里都安装了条码扫描系统。
沃尔玛拥有一个送货上门实力车队，接到订货的38小时至48小时之内就将货物送到任何一家连锁店。
卡车卸货后，通常顺道从生产厂家带些货回分销中心。
这种返回顺带的方式几乎可以运输采购货物的60%。
所以，这毫无疑问成了沃尔玛降低成本的另一个途径。
[专家点评]：近几年国内流行物流公司，但什么叫物流，如何建立库房与分销?如何配置资源?如何降低成本这都是要认真思考的．六、沃尔玛秘诀之五：完美的产品组合总体来说，沃尔玛连锁有36个部门，销售一系列商品，包括程序服装。
同时，各连锁店还销售窗帘、玩具、照相机及配套用品、健康及美容用品、药品、珠宝。
各连锁店销售的产品大部分是全国范围内宣传的产品。
沃尔玛已经对一系列有限的产品用“萨姆的美国梦”(Sam’s AmerlcanDream)的口号进行宣传，这些产品都经过精心挑选以保证质量，而且必须是美国产的。
[专家点评]：完美的产品组合对折扣商店的日常经营至关重要，因为吸引顾客三大要点：①产品质量好，物美价廉;②产品组合好各品种齐全；③服务好，使顾客无后顾之忧。
七、以快速反应体系迎接新挑战[注意点]：80年代曾经辉煌一时的竞争战略在90年代不一定能凑效，今天的策略，明天不一定凑效。
由于新的市场竞争者的加入使得零售业的竞争加剧，因此，各个零售商纷纷采取各种战略以应付市场竞争的这一变化。
这些战略有：规模重组、改变商品的组合结构、增加服务项目、采用并调整“快速反应体系”以控制存货管理成本。
在过去的90年代中，这些战略(被单个采用或组合应用)曾帮助那些面临严峻形势(市场份额下降、利润率下降)的零售商阻止了形势的进一步恶化：提高市场份额，改善收入状况。
但是，这些曾辉煌一时的竞争战略在90年代并不一定能奏效。
沃尔玛的董事兼总经理大卫?格拉斯在1993年的地区零售业联合会上说：“做生意的所有观念都在变化。
”他指出，90年代的顾客所寻找的是一种真正的价值，以及一流而又各具特色的顾客服务。
(一)20世纪90年代零售顾客的新变化90年代零售的顾客同10年前有了一个很大的变化，因此零售战也需要考虑人口结构及顾客购买结构这两个因素，重新评价战略。
1.人口结构上最大的变化是，已婚夫妇的家庭的重要性在降低，从1980年的60.8%降至1991年的55.3%。
同时，单身贵族的人数在增加，从而影响顾客的购买结构和习惯。
这就促使零售商采用适当的商品包装和市场营销战略。
事实也如此，商店中“单身服务”的产品在增加。
2.人口结构上的另一个变化就是，在今后5年中13至19岁的人群以及成年人群将有一个高峰值。
这一人口群更喜欢电子购物渠道和交互式电视工具的使用，有人把这种购物方式叫做“无店铺购物”。
3.越来越多的已婚夫妇抛弃了过去那种花一整天去购物的观念，更喜欢“买完就走”的购物习惯。
这些变化了的购物态度已经对零售场所产生了影响。
超级地区大商场的销售额在1990年至1992年间降低了37.3%(不过，1990年前曾提高过18%)。
在同一阶段小一点的社区购物中心的销售额上升31.5%，里弄购物中心的销售额也上升了近70%。
(二)零售商的反应因此，超级商店纷纷降低规模以吸引“90年代的顾客”。
80年代，超级商店的面积有2.2万平方米一2.6万平方米，而90年代只有1.16万平方米?1.88万平方米了。
同时，零售商改变其战略以吸引越来越多的单身贵族，这一顾客群的生活方式大为不同。
一家零售商的副总经理巴巴拉?卡普兰说，单身贵族“不再觉得他们必须依言而行了，而是觉得可以自行其事了。
”这一顾客群倾向于抛弃传统的购物习惯，期望购买一些不寻常的物品。
这些变革可能会有新的市场营销工具如：电子零售，电子零售由传真中交互式交流系统，电子数据交换系统以及其它交流方式媒体构成。
八、沃尔玛的成功还在于有正确的原则和策略(一)沃尔玛依靠正确的原则策略：农村包围城市。
沃尔玛在创业初期，面对的是强大的西尔斯、凯马特等零售业巨人。
当时，这些大零售企业的网点都集中在大城市，无意进入小城镇和乡村。
在他们的眼中，小城镇不具备开设零售业的条件，他们的原则是，只在超过25000人的城市才能考虑设店。
而山姆却认为，小城镇潜力很大，是未来零售业发展的基础所在。
山姆采取了“农村包围城市”的策略，将小诚镇作为他发展零售业的细分市场。