授权体系

“由上而下”地从企业集团的层面进行授权体系建设
企业集团总裁
企业集团授 权管理体系
集团管理部 资金管理部 财务核算部 集团采购部 投资管理部 综合管理部
企业考核部 制度与流程再造部 对外关系与法律部
客车产业管理 零部件产业管理
委员会
委员会
其它产业
郑 重 兰洛 猛 州 庆 州阳 狮 宇 宇 宇宇 客 通 通 通通 车
什么是授权？
古人云：“付之以责，授之以权”
对企业而言，授权就是： 企业赋予管理人员在各自职责范围内合理支配公司各项资源的权力
1. 是企业授予的 2. 是支配资源的权力，企业资源主要包括财务资源、人力资源 3. 是为了履行其职责而享有的权力，必须在其职责范围内使用
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职责, 考核与授权的关系
•资金/财产安全
•实现有效的监管 •财务信息透明/准确
•追求股东利益最大化 •投资汇报率最高
特别重要
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A
要建立企业的控制体系、实现有效监管，则必须实现全方位的责、权、利对 等
责：
分工明确清晰，划定责任，不相容职责分离（例如总经理和财务总监，会计和出 纳等）
权： 授权体系，以董事会章程为总纲，对各级经理进行授权
3 管理提升和企业文化的需要
•为了实现科学管理和科学决策的核心价值 观，必须建立科学的授权体系
2 适应企业集团多元化发展战略
•宇通企业集团的多元化战略也要求有一 致的原则和制度的前提下进行分权管理， 有效整合集团资源
4 风险控制
•合同/法律风险 •失责风险 •道德风险
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制度制定流程化，多方支持，上级签批
•关系到其他同级部门/公司的制度需要经过上级的支持，并符合流程 •涉及专业职能需经职能部门审核
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ห้องสมุดไป่ตู้
E 具体说明
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建立授权体系的方法和预期效果
方法
预期 效果
1. 授权大纲，规定了权力的基本定义和权力行使的基本原则，是企业的基本“宪法” 2. 以财务为主线，内部权限－预算/建议权限列表、 对外承诺(合同/协议/定单) 权限、
利： 考核体系，通过考核体系实现个人利益和企业利益的一致性，最大程度地调动个
体的积极性
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A
授权体系尤为重要
授权体系是企业管控体系的核心，是企业“宪法”
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A
授权体系意义还在于平衡企业管理的分权和集权，防止“一放就乱，一管 就死”
失控
• 分权
•强调制度的隔级管理 •强调职能部门会签 •强调决策的流程化管理和集体决策
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D授权体系的原则
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授权体系一般原则
• 信任与牵制原则 •逐级批准原则 •隔级管理原则(制度, 授权,人事) •越级检查原则 •独立监督原则 •有限权力原则 (仅对所管成本利润中心,有限金额, 特定事项)
• 下级积极主动性
• 调动发挥集体智慧 • 授权便于实际运用和操作 • 授权得到最大程度的尊重 • 提高应变能力
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对于宇通而言，建立授权体系主要为实现四个目的
1 人治向法治转变
•企业规模增大，组织复杂性日益提高，迫 切需要建立授权管理体系以完成企业由人治 向法治的转变
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独立监督原则
1. 财务体系的独立监督作用－－财务系统的独立性 2. 在企业内部体现立法/执法/操作的三权分立，实现“做事不监督，监督不做事” 例如：对关键的和失责、道德风险较大的采购、合同，指定不相容的部门进行会签，强调支持文
件（财务将承担主要的会签工作）
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授权体系是企业经营中各种权力行使的规则，是企业的根本性制度和游戏规则的 基础，它规定了企业的：
1. 授权/制约平衡 2. 不相容职责分离 3. 职务权力 4. 权责对等 5. 过程管理
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B 建立授权体系的意义
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A
经营企业的目的
对企业的主人－－股东而言，经营企业必须达到以下要求
BACKUP
在罗兰贝格项目组进行的组织审计和文化审计中也反映了对授权体系的需 求（2/2企业文化审计报告）
未能建立完善的逐级授权体系是造成目前宇通各种管理行为和管理风格弊 病的深远原因之一
财务授权
授权体系 人事授权
工作授权
体系基本建
缺乏完整体
立，但存在
系，权力集
现 授权不充分， 中在上层
审批流程复
……“王总授权我去做销售” ……“公司授权我去检查产品质量” ……“XX授权我去谈判”
……“为了销售，我可以签批1万元商务费用” ……“我可以批准购买5000元以下的检测仪器，可 以招聘质检员” ……“我可以批准1万元的非标合同”
这些都是工作职责 这才是授权
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什么是授权体系？
企业集团授权体系简介
集团管理部 2004 年9月14日
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内容分为五部分
A. 什么是授权和授权体系 B. 建立授权体系的意义 C. 授权体系建立的重点 D. 授权体系的原则 E. 具体说明
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A 什么是授权和授权体系
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产
•虽然各企业实际业务情况不同，但授权体系 作为各种制度、流程制定的依据，应保证在 集团范围的原则统一
•授权原则 •格式 •流程
•“由上而下”地进行授权体系，体现隔级管 理，有助于授权制度本身的权威性,促进企业 法治化
BACKUP
在罗兰贝格项目组进行的组织审计和文化审计中也反映了对授权体系的需 求（1/2战略审计报告）
但是市场环境和公司内部条件的变化要求宇通客车逐渐要在法人治理结构 方面更加规范化，建立适合宇通状况的授权体系
市场环境
• 市场环境由相对简单向复杂转变 • 市场中的不确定因素大大增加，使得市场未来发
展的不确定性增加 • 市场结构逐渐由相对稳定向不稳定转变
公司内部条件
• 公司的规模迅速扩大 • 公司经营业务种类逐渐增多，管理复杂度增加 • 公司员工正发生结构性变化，高素质员工数量
逐渐增加，优秀管理人员逐渐增多
统一、集权的法人治理结构对宇通 客车未来发展的负面影响
• 较高的决策重心和决策链不能够适应市 场的快速变化，决策的准确度下降
• 决策完全依赖个人能力，缺乏一定的制 约，在很大程度上降低了企业决策质量， 决策风险增加
• 管理者缺乏对企业管理的实际权力，责 权不匹配，无法进行相应的管理工作
• 管理层逐渐出现“依赖性”，出现“不 求有功，但求无过”的思想，缺乏主动 性、责任心，企业难以培养有竞争力的 管理团队
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有限权力原则
1. 任何权力的行使都必须在授权规定的额度内 2. 都必须在指定的成本中心、业务范围之内 3. 都必须针对具体的事项
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事前管理原则和过程管理原则
1. 事前管理、预算在先。 2. 事前管理、事中监督、事后反映 3. 审批流程化，兼顾保证效率
• 预算阶段的是管理的重点 • 而合同订立，即公司真正的负债发生，因此应强调监督控制合同 • 在费用申请和付款方面的阶段其实是基于已经订立的合同，控制的意义是保证公司财务的正常运转
•固定资产变现能力最差，投资风险最大，广告、营销等采购弹性大，应重点加强控制；消费类采购不直接创 造价值，也应该严格控制 •总之对于大批量、长期的采购采用流程控制；对于小批量，单次的采购采用授权控制
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其他：
授权为“宪”，企业法治原则
•“权力不可转让” •各级经理不可将自身的授权随意分配给他人，授权体系的变更必须严肃 •人的授权只有在制度约束内才生效，例外管理也是制度管理的一部分
• 提高应变和把握机会的能力 • 内部激励 • 科学决策 • 提高效率
僵化
• 集权
• 系统一致性 • 内部协同性 • 控制成本 • 控制风险
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一个成功的授权体系能达到企业战略和上级意志得到充分贯彻，并调动下 级的积极主动性
• 贯彻企业战略和上级意志
• 贯彻企业战略 • 落实上级意志 • 强化论证和程序 • 事前管理并必要制约 • 有效规避风险
• 事前管理原则 （预算在先） • 过程管理原则 • 等级原则 • 80-20原则
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信任与牵制原则
1. 授权之内，有效监督下充分信任；授权之外，则必须经更高层级的批准 2. 职务权力不是个人权力 3. 没有有效监督就没有有效的授权，不能因为对个人的信任而放弃系统的控制
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其他：
管理痕迹化，书面化，体现权责对等
•各级经理在财务部门预留的印鉴将成为具有原则意义的凭证 •“签字为权，盖章为权”，签字优先 •财务部门可以拒绝口头的承诺 •签字也是责任追究的证据
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其他：
制度归口，统一协调的原则
•各种管理制度分级管理，归口管理，保持集团内部制度的原则统一和协调 •重大政策制度统一管理
•授权体系本身就是企业集团实现对成员企业 管控的重要工具
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体现法治化
•授权文件应详细和全面 •授权体系文件必须正式和严肃，不可随意变动
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强调可操作性和与现实的结合
只有便于操作才能够真正维护制度的权威
必须便于日常的工作运用 必须据此建立工作流程，并补充各种用表
内部权限－费用要求权限等授权列表详细叙述了针对不同业务和不同权力的具体额 度，是业务授权的量化体现 3. 管理制度的相关规定对企业的“立法权”进行了限定
1. 近期看，将改善管理活动流程，澄清权力、责任，弥补管理漏洞，规避风险 2. 长期看，将成为所有制度、流程制定的指导纲领，将对企业由人治向法治转变，
• 不愿意表达自己的意见
• 不愿承担风险，凡事求稳
• …………
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C授权体系建立的重点
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建立授权体系的重点
1. “由上而下”地进行授权体系建设 2. 体现法治化 3. 强调可操作性 4. 防范系统风险
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逐级批准、隔级管理和越级检查
1. 任何审批必须从预算的持有者开始，逐级审批，不可越级审批
• 无论是否在预算拥有者的权限范围之内，每笔业务的签批都必须经预算拥有者首先签批
2. 对于制度、人事、授权等重要审批，批准者必须是更高一级的管理者 3. 为保证有效的监督，上级可以越级检查执行情况
• 职责: 是由不同工作特性决定的工作岗位的具体职责范围, 具体工作内容和具体工作目标 • 考核: 是企业对管理人员根据职责岗位性质并结合企业战略目标所制定的工作目标的追踪,
监督和衡量
职责
做什么 达到目的
授权
是否在授权范围内合理支配资源
考核
做成没有? 花了多少资源?
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正确理解授权
•合同内部审批表 •公章使用备案 •制度建立备案 •…………
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防范对外风险和系统风险
对外风险
•对外法律风险 •对外承诺/合同风险 •信用风险
系统风险
•制度风险/政策风险 •流程风险 •决策风险（个人决策） •标准合同 •价值导向风险
•对公司章、印鉴管理设立较为严格的规定 •强调使用标准合同，对非标合同严格控制 •强调对外承诺授权
和规避可能的较大的风险
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80－20原则和等级原则
1. “每个经理应签署其下属20％的业务单据，但这20％的单据应该占下属经理80％ 的费用”，各级经理如此类推
2. 所有经理的授权分为：A、B、C、D四个级别
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其他：
严格控制投资、固定资产类采购、较软性的采购和消费采购
杂等问题
状
没有正式体 系，依靠惯 例行使权力
部门内部再授权体系 基本上不成体系
一系列管理风格和管理行为问题
• 有权不用或者有权用不好，对责任 的逃避和抵触，希望领导者扮演 “家长”的角色，使得所有的责任 和风险事实上集中在少数领导身上
• 不知道自己有什么样的权力，可以 发挥什么样的作用
• 决策层级过高造成无效决策