新品牌上市案例——冰露

新品牌上市案例
——可口可乐冰露上市策划案
• 冰露水于2002年初上市，2001年经过多次调研与认证，最后设定了 35万箱的年度销量目标。开始并没有非碳酸经理的编制，前期只是各 个销售区域直接运作。我在冰露水第一期铺货之时进入可口可乐公Fra Baidu bibliotek， “理所当然”地，这些销量目标就名正言顺落到了我这个非碳酸产品 经理身上。
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也就是说，除了没有线上的媒体费用与线下的消费者活动费用及
活动支持外，销售上的渠道费用等公司还是能提供适度支持。
• 1、不哄“抢”市场（手中没有一分钱市场资源，也抢不了），而是 第一年上市达成自己的销售目标就行，产品要做成长线产品；
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2、不“偷”挖竞争对手的网络进行恶性竞争，而是从自己的现
有经销商中培养与发掘与提升；
• 10、部分区域增加冰品（冰激凌等冰 冻产品）经销商，将冰露水进行隔夜冰冻， 为旅游区域提供“冰柱”冰露水。
• 战场，兵不厌诈。商场，如是。大家都知道可口可乐公司是一个将营 销策略想得很细、很周到的品牌运作公司，很多产品的成功，首先依 赖于其有强大的资源，无论是资金、渠道、品牌还是人力。而作为可 口可乐公司的非国际品牌“冰露”，其做出了无市场费用进行运作的 决策，就等于与一般的本土中小型企业站在了一起，无多少优势可言。 此次，可口可乐公司将一个产品大胆断货、进行可控性的销售运作， 最终使产品销售量达到近一百三十万箱，是原计划的近四倍！同时， 也使国内两个主要的纯净水竞争巨头在当年都不得不推出两个新产品 品牌：“纯真年代”和“冰山雪原”，差点改写了国内纯净水的格局！
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7、在旺销与渠道断货过程中，却开始鼓励直营部门和经销商联合业务员
做团购，非碳酸产品经理给予进货特别支持，为区域内各企业的防暑降温发
放产品；
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8、在旺销与渠道断货过程中，还“故意”削弱超市等现
• 9、在旺销与渠道断货过程中，区域经理 随时汇报销售情况，但经销商的进货需求 他们不得拍板，由产品经理统一安排与部 署；产品经理专注于在终端了解销售情况， 以及吸引市场经验，进行不断的营销措施 改进；
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3、不“扒”扣经销商的利益，而是设计好具吸引力的价格体系，
让渠道的销售力而不是品牌力及营销力来销售产品；
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4、不“拐”弯抹角通过渠道渗透和分销做产品，而是一刀切入，
以先做终端培养市场为渠道运作思路；
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5、不蒙“骗”经销商经营新产品，而是通过一定手段，让市场
来证明该产品的可经销性，让经销商自己“送”上门来积极推广。
• 公司能提供给我的冰露水的营销资源是：无一分钱市场费用，不能做 市场推广，没有做任何广告的支持，没有市场活动支持，只能靠销售 手段将产品销量达成。
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作为非碳酸产品经理，我能“自作主张”的营销方面是：产品包
装设计与调整、产品价格体系设计、产品渠道及经销商选取或利用、
人员安排、上市方案及各类方案的制定等等。
策略；
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• 4、旺季过程中的前十天，一定程度的限货，有些区域意向不强或终端销售 能力不强的经销商，不主动提及其销售目标及压货，信由其自然销售；实施 “仁慈平和的”限货策略；
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5、旺季过程中的前一个月，主力经销商开始限货，非主力但在市场销售
渐旺过程中意向越来越强烈的经销商开始小量放货，市场上开始呈现出“冰
• 代渠道的销售，但可与可口可乐“天与地”矿物质水进行堆头陈列， 结果，将天与地的水也带动了起来，获得高利产品的销售增长；
• 最后，将上述思路归结成具体的计划步骤，总结下来， 即：
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1、先在淡季进行终端产品渗透，进行全力的产品陈
列与生动化建设，实施“淡季准备策略”和“主推渠道策
略”，不强迫经销商进货，铺货而不压货；
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2、在淡旺季交接之时，聚焦于几个针对性的经销商，
进行终端全面覆盖，同时布好下一步炒作市场的阵势，做
好“渠道聚焦策略”，力争旺季到来之时，部分经销商能
迅速将市场做透；
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3、在旺季即将到来之际，召集一线员工进行一次铺
货、陈列、政策宣传活动，实施“市场清洗”，同时配合
几个针对性经销商，进行下一步的筹划，实施“推波助澜”
露水越来越好卖，但因为太好卖了，所以产能跟不上，可口可乐公司放不了
货扩来大销售”的声音，此时实施的是“狠毒无情的”限货策略；
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6、在后来四个多月的旺季销售过程中，虽然公司销售节节高，但一直进
行“可控性”的销售（当中也间或生产线供应不上的自然断货），并且实施
了十几次或一天或两三天的不同区域不同经销商的“断货”、“限货”策略， 使产品在没有一分钱市场费用的情况下，得到了极大的产品传播与炒作，完 美地实现了我原来设想的“用销售过程来为营销炒作”的营销思想。
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这也就证明，商场如战场一样可采取“兵不厌诈”等手法，市场
不但可强取，也可智夺。通过针对性地实施一些营销兵法，是能为企
业在竞争越来越激烈的市场环境中取得远优于对手的成绩的！