大型国企管控模式
国企办医集团化管控模式的经验与思考
CULTURE 国企办医集团化管控模式的经验与思考吴琳 国中康健集团有限公司摘 要 推动国企办医疗机构改革发展，深化国有企业专业化整合，是国有医疗健康产业集团践行“健康中国”战略的重要举措。
作者立足国企办医疗机构集团化管理、专业化整合的角度，对国企办医疗机构集团化管理模式建设过程中的优势和存在的主要问题进行总结，探讨集团化管理的可借鉴经验，提出创新发展建议。
关键词 国企办医 集团化管控 专业化整合中图分类号：R197 文献标识码：A 文章编号：1674-1145（2023）30-065-04国有企业办医疗机构是我国医疗卫生体系的重要组成部分，也是服务企业的生力军。
十三部委近期发布的《支持国有企业办医疗机构高质量发展工作方案》为推动国有企业办医疗机构高质量发展提供了政策支持。
国有企业专业化整合是国企深化改革的重要方向之一，国有医疗产业集团作为承接国企办医改革的主体积极探索深化整合路径，加快推进医疗机构一体化发展，积极筹划统一管理体系建设，借助集团化管控优势大幅提升所属医疗机构医疗能力及服务水平，取得显著成效[1]。
一、国企办医的发展特点长期以来，国企办医疗机构因其特殊的社会职能定位，一直处在政府办公立医院和社会办医属性的交叉地带。
在国务院国资委国企办社会职能改革推动下，经过系列改革及融合发展，国企办医疗机构已经逐步整合形成几家大型医疗产业集团，在发展方向、定位等方面与政府办公立医院相比有较大差异，特点较为突出。
（一）集团化、专业化的发展方向从发展历程来看，国企办医由“企业办社会”职能发展而来，并逐渐从服务企业的辅业角色向集团化、专业化的主责主业发展方向演变，形成以医疗为主业的产业集团。
2017年至今，通用技术集团、国药集团、华润集团等中央企业及地方国企通过增资并购、资产转让、无偿划转、托管等方式，积极参与国企办医资源整合。
截至目前，全国国资系统医疗机构改革完成率达99.9%，其中由以医疗为主业国有企业整合的占39%，对于国企医疗集团而言，下一步将着重提升集团化管理水平和专业化运营能力。
国企成本管控方案
国企成本管控方案概述国企成本管控是公司财务管理的一个重要部分，成本管控方案是运行成本控制计划的必要工具。
本文将介绍一种有效的国企成本管控方案，使公司能够更有效地管理成本并实现盈利。
成本分类在考虑成本控制方案之前，我们需要了解公司的成本种类。
成本可以分为直接成本和间接成本两种类型。
1.直接成本：是与项目或产品直接相关的成本，包括原材料、劳动力等。
这些成本直接影响到产品或服务的质量和量。
2.间接成本：不直接与产品和服务相关的成本，例如办公场所的租金、公司管理费用等，在公司整体运营中起着重要作用。
成本管控方案以下是一些国企成本管控方案，有助于有效地减少成本，提高企业效益。
1. 直接成本管控对于直接成本的控制，需要从以下几个方面入手：1.1. 优化供应链管理供应链管理是影响公司成本的重要因素。
通过购买优质原材料、合理的价格协商以及减少库存等手段，可以提高供应调度和成本效率。
同时，由于原材料和中间物资的质量和时间都对产品和服务的质量有很大的影响，因此优化供应链管理可以大大提高产品和服务的质量。
1.2. 增加自动化生产设备自动化生产设备可以大大提高生产效率，并减少工人的需要。
这将大大降低工人薪资和其他直接成本，同时提高生产质量和收益。
1.3. 优化雇员工时优化雇员工时是一个简单而有效的方法，可以帮助公司减少成本。
工作时间的调整、更高效的工作方式、更好的职业培训等都能提高员工生产力，大大降低成本。
2. 间接成本管控现代商业运作中，不同的公司拥有不同习惯、系统和文化，造成的成本也有所不同。
下面是三种有效的间接成本管控方案：2.1. 减少房地产租金租金通常是公司最大的间接成本之一。
减少房地产租金可以大大降低公司总成本。
首先，可以考虑将公司迁移到成本更低的地区。
或者，其他办公场所也可以通过合租的方式减少租金成本。
合理评估办公面积和配置，减少浪费和不必要的开支同样也是一个良好的方法。
2.2.优化公司管理模式公司管理模式的优化可以减少不必要的管理层级，从而降低管理成本。
新时期国有企业集团化管控模式的优化与探索
新时期国有企业集团化管控模式的优化与探索随着改革开放的不断深入，中国国有企业也在改革中不断发展壮大，集团化成为国企改革的一个重要方向。
在国有企业集团化发展的过程中，如何对其进行管控，以保证集团化发展的可行性和可持续性，是当前亟待解决的问题。
目前，国有企业集团化管控模式还存在不足之处。
其一，集团管理模式尚未完善。
目前国有企业集团企业间的合作、竞争关系尚未明确，且在组织结构上存在过多的交叉和重叠，导致决策层次模糊不清，难以高效运作。
其二，集团化发展战略尚未明确。
目前国有企业集团发展战略尚未清晰，发展方向不明确，导致企业各自为战，难以形成优势互补的格局。
其三，管理机制相对薄弱。
目前国有企业集团建设中对内对外的管理机制相对薄弱，面临着许多矛盾和挑战，如企业文化、员工管理、风险防范等问题。
为了解决国有企业集团化管控模式中存在的不足之处，我们应该采取多重手段进行优化，以实现国企的长期发展。
其一，优化集团管理模式。
应根据企业规模、特点和业务需求等方面的需要及时调整企业组织结构，优化管理流程，聘请专业顾问机构提供相关技术支持，开展业务合作间的协同工作。
其二，明确集团化发展战略。
应加强对于国有企业集团化发展战略的制定及实施过程的跟踪和干预，以保证国有企业集团化的战略目标得以实现，进而加速推动战略执行效能。
其三，完善管理机制。
应从制度和管理措施上加强国有企业集团管理的规范化，深入推进业务合作，强化企业文化建设，促进风险防范，以保障国有企业集团持续健康发展。
针对国有企业集团化管控模式的优化方案，我们应该根据国企实际情况进行具体应用，并逐步探索出适合自身的管理模式。
这需要在实践中认真总结方法和经验，通过制定大规模的“双向绩效管理”和“内外详审”机制，企业管理部门可有效地加强对集团子公司的管理管控。
此外，我们也应该充分发挥国有企业集团的资源优势和创新能力，加强对国有企业集团的文化建设，不断推进企业员工素质提高，进而加速推动国有企业集团的高效发展。
国企成本管控方案范文
国企成本管控方案范文随着市场竞争的加剧和全球经济形势的变化，国有企业如何降低成本、提高效益，已成为一个不可忽视的问题。
本文将从成本管控的角度介绍国企成本管控方案的范文。
一、成本管理的重要性成本管理是一种必要的管理方法，它有助于企业降低成本、提高效益。
成本管理有以下几个目标：1.降低成本。
成本管理可以通过精简流程、优化资源配置、减少浪费等方法来降低企业成本。
2.提高效益。
成本管理可以提高企业效益，创造更多的利润和价值。
3.改善管理。
成本管理可以帮助企业发现管理问题，提高管理水平。
综上所述，成本管理对国有企业来说是非常重要的。
二、国企成本管控方案范文以下是一篇国企成本管控方案的范文：1. 成本控制目标本方案的目标是实现成本控制，通过以下措施来降低成本、提高效益：1.精简流程，优化资源配置，减少浪费。
2.推广先进技术和管理方法，提高企业效率。
3.采用集中采购、招标等方式，降低采购成本。
2. 成本控制措施1.提高员工的意识。
人员是企业最重要的资源之一，培养员工的成本意识是成本控制的关键。
各单位应加强对员工成本控制的培训和教育。
2.实行“三重一大”管理模式。
即重技术、重质量、重安全、重效益，通过加强管理、提高质量、降低成本的方式来提高企业效益。
3.推广现代化管理模式。
加强市场营销、产品开发、供应链管理等方面的建设，提高企业核心竞争力。
4.加强内部管理。
要严格执行统一的成本核算标准，建立严密的财务管控体系。
同时，加强对供应商的管理，把握关键供应商的成本变化。
3. 成本控制管理流程本方案的成本控制管理流程如下：1.制定成本管理计划。
2.分析成本结构，明确成本控制的重点。
3.设定成本控制的目标和措施。
4.实行成本控制措施。
5.建立成本监督体系。
6.对成本控制效果进行评估。
4. 成本控制监督和考核1.监督机制。
企业应建立成本控制监督机制，明确成本控制的责任人和监督人，加强成本控制的监督和管理。
2.考核制度。
企业应建立严格的成本考核制度，对成本控制的效果进行规范性评估。
浅析大型国有企业推进6S管理的重大意义
浅析大型国有企业推进6S管理的重大意义随着我国经济的不断发展，国有企业在国民经济中所占的比重越来越大。
而随着我国加快推进改革开放的步伐，国有企业也在不断加快企业改革的脚步，积极倡导各种管理创新，其中就包括了6S管理。
6S管理是一种全新的管理模式，通过对企业生产和管理的各方面进行综合管理，从而实现生产效率和产品质量的提高。
国有企业推进6S管理的重大意义不言而喻，下面我们就来浅析一下。
大型国有企业推进6S管理，可以提高生产效率。
生产效率是衡量企业生产经营能力的一个重要指标，对国有企业来说更是如此。
通过6S管理，国企可以在生产和管理的各个环节中进行精益化改造，从而有效提高生产效率。
通过合理布局和规范作业流程，消除生产中的浪费，减少无用的操作和交通，从而提高生产效率，降低生产成本。
推进6S管理可以提高产品质量。
品质是产品的生命线，对于国有企业来说更是如此。
通过6S管理，可以从原材料采购到产品成品的各个环节进行全面管控，保证产品的质量稳定，降低产品的次品率，提高产品的合格率，从而提高企业的竞争力。
通过6S管理可以给员工营造一个良好的工作环境，提高员工工作积极性和士气。
作为国有企业，员工素质的提高对于企业的长远发展至关重要。
通过6S管理，可以培养员工的良好的工作习惯和纪律，提高员工的自我管理能力，从而提高员工对企业的认同感和责任感，提高员工的工作积极性和士气。
推进6S管理可以提高国有企业的形象和竞争力。
一个企业的形象直接关系到企业的生存和发展，而6S管理可以使企业在经营管理上变得更加规范和科学化，从而提高企业的形象和竞争力。
这不仅可以为企业树立起一个良好的品牌形象，还可以在市场竞争中立于不败之地。
推进6S管理可以为企业的可持续发展奠定坚实的基础。
随着人们对绿色环保的关注度不断提高，企业的可持续发展已经成为企业发展的必然趋势。
通过6S管理，国有企业可以在生产和管理中注重节约型经济，充分发挥资源的利用效率，降低对环境的影响，从而为企业的可持续发展奠定坚实的基础。
我国国有企业集团母子公司管控模式选择与公司治理结构设计_周国祥
Sweeping over the Management | 管理纵横MODERN BUSINESS现代商业114产权数量。
第三,对低投入低产出的行业,应在不影响国民经济需要的基础上,合理缩小其发展规模。
(2)从技术产出能力分析,花都区高新技术企业的研发资金投入与发明专利数量之间大体呈现出正相关关系,但不具有显著的滞后效应,显示出较强的短期效应,这表明该区高新技术企业偏重短期利益,没有长远的发展战略,从而使研发投入缺乏持久性。
造成这种现象产的原因是企业仅重视试验发展而忽视基础研究与应用研究,导致研发资金投入结构不合理。
因此,高新技术企业应继续加大研发投入,利用行业发展特点和政策优势,注重提升研发活动的持续性,要清楚研发资金投入滞后性的规律,有计划地进行研发投入。
同时,高新技术企业要加强与科研机构、高等院校的合作与交流,实现优势互补,提升拥有专利数量和质量,缩短研发周期。
本文研究的样本量不充分,时间跨度短,也未将研发资金投入进行费用化和资本化进行区分,后续可将研发资金投入细分为研究阶段和开发阶段,这样得到的结果可能会更全面,因此,还有待进一步深入研究。
参考文献:[1]Gfiliches, Z． Patent statistics as economic indicators: A survey[J]．Journal of Economic Literature, 1990, 28(4): 1661-1707[2]F.M.Scherer.Firm Size,Market Structure,Opportunity,and the Output of Patented Inventions[J].The American Economic Review,1965, 55(5):1097-1125[3]William K.Scheirer.Firm size and innovation: A comment[J].SmallBusiness Economics,1991,32:.[4]E.Mansfield.Rates of Return from Industrial Research and Development [J].The American Economic Review, 1965, 55(l/2):310-322.[5]李新春.高科技产业集群式创业的地区差异及其影响因素[J].南开学报,2004,01:18-19.[6]张继红,吴玉鸣,何建坤.专利创新与区域经济增长关联机制的空间计量经济分析[J].科学学与科学技术管理,2007,01:83-89.[7]吴和成.高技术产业R &D 效率分析[J ].研究与发展管理,2008,05:83-89.[8]胡浩,李子彪,余迎新.区域R&D资源与专利产出的关系研究——以河北省为例[J].企业经济,2012,01:132-135.[9]张俊瑞,张琦,程子健.企业研发投入、知识产权产出与企业价值创造研究[J].会计论坛,2012,02:13-24.[10]陶冶,许龙.我国R&D投入与专利产出的关系研究[J].科技进步与对策,2007,03:7-10.[11]王燕玲.基于专利分析的行业技术创新研究:理论关联[J].科学学研究,2008,S2:496-500.[12]魏剑,肖国华,王江琦.我国专利产出分析与技术转移研究[J].科技管理研究,2011,24:126-129.作者简介:潘艳美.1992.女.籍贯:河南省漯河市郾城区.职务:在读研究生.学位:学士.研究方向:企业管理我国国有企业集团母子公司管控模式选择与公司治理结构设计周国祥 刘亚欧 四川省能投风电开发有限公司 四川成都 610081摘要:完善和优化国有企业集团管控模式,加强公司治理,成为当前国有企业集团渡过转型发展阵痛期的重要抓手。
8C中化中钢五矿组织管控模式调研报告1213
中国建设银行
2.5 董事会之关联交易控制委员会
1）、人员组成：由5名董事组成，主席由独立非执行董事赵锡军先生担任，委员包括朱 小黄先生、陈佐夫先生、詹妮•希普利女士、黄启民先生。
2）、主要职责： 设计并提出本行重大关联交易衡量标准以及本行关联交易管理和内部审批备案制度， 报董事会批准； 确认本行关联方； 接受一般关联交易的备案； 审查重大关联交易。
一组织架构图09年中国500强第6位营业额4029亿中国建设银行股东大会董事会监事会战略发展委员会审计委员会风险管理委员会提名与薪酬委员会关联交易控制委员会履职尽职监督委员会财务与内控监督委员会行长个人业务委员会资产负债委员会风险管理与内控委员会公司与机构业务委员会投资与理财业务委员会信息技术委员会人力资源与成本控制委员会全国分行38个行长办公室资产负债管理部财务会计部资金结算部采购部信息中心风险管理部授信管理部人力资源部审计部研究部股权投资与合作部信息技术管理部营运管理部产品与质量管理部法律合规部纪检监察部安全保卫部公关与企业文化部总务部金融市场部信用卡中心公司业务部集团客户部机构业务部国际业务部投资托管服务部企业年金中心个人存款投资部私人银行部住房金融个贷部投资银行部电子银行部资产保全部业务部门14个中国建设银行二组织架构说明建行治理原则
勇、王淑敏、朱小黄、彼得•列文爵士、任志刚、朱振民、陆肖马、陈佐夫、陈远 玲、张建国、李晓玲、杨舒、詹妮•希普利女士、伊琳•若诗女士等国内国外、行内 行外人员。
2）、主要职责： 拟定战略发展规划，监测、评估其实施情况； 审核年度经营计划和财务预算； 预审战略性资本配置方案及资产负债管理目标； 评估； 审核重大投资、融资方案
中国建设银行
2.3 董事会之风险管理委员会
1）、人员组成：由10名董事组成，主席由独立非执行董事任志刚先生担任，委员包括 王勇、朱小黄、陆肖马、陈佐夫、陈远玲、张建国、伊琳•若诗女士、赵锡军、黄启民。
央企集团管控模式下市场化选聘工作实施方案
央企国企市场化选聘已然成为一种新趋势，党和国家从政策上引导、鼓励、倡导国企市场化选聘经营管理人才工作。
市场化选聘经营管理人才成为国务院国资委确定的国企十项改革试点之一。
那么，央企集团市场化选聘工作如何更好的进行呢？下面一起来了解一下。
一、项目背景作为国有大型重要骨干企业，L集团公司是国家调控粮食市场的重要载体，为了实现“确保中央储备粮数量真实、质量良好，确保国家急需时调得动、用得上”的根本使命，L集团公司不断拓宽用人视野，激发团队活力，致力于打造一支政治素质高、业务能力强“懂农业、爱农村、爱农民”的“铁军队伍”。
为了能够吸引、选拔优秀并认同L集团公司企业文化的人才进入到系统内工作，保持全系统人才队伍的活力，促进人才队伍建设和业务发展，L集团公司结合集团和分（子）公司实际，面向全国范围开展“自上而下”的、全系统范围的市场化人才选聘工作。
二、企业核心诉求1、人才选聘需求本次选聘聚焦高校应届生、社会人士两类群体，岗位涵盖L集团公司总部、分（子）公司本部、直属企业三个层级，合计824人岗。
2、企业宣传需求L集团公司不仅希望通过本次招聘完成系统范围内年度专项招聘工作，还希望通过招聘宣传扩大企业影响力，打造雇主品牌。
三、主体思路及成果本次市场化选聘核心特点为岗位多、职类广、周期短、波及面大，具有典型大型选聘项目的基本构成要素。
专业人力资源管理咨询公司基于既往大型选聘项目经验，针对项目重难点及风险点进行分析，提出了“人工管控+智能化操作”相结合的选聘业务新模式，以“A•I范式”推进集团管控模式下的大规模选聘高质量发展。
主要有如下两个特点：1、线上主宣传，线下主评估。
“线上+线下”相结合的服务模式，大幅提升顾问的人工效能。
2、智能主劳力，人工主审核。
“人工+智能”相结合的工作机制，大幅降低顾问时间消耗型服务投入，以智能化程序替代机械化人工，解放顾问的“手与脑”参与到价值型服务中。
“A•I范式”的工作思路有效解决本项目的关键挑战。
国有企业对子公司的管控模式分析
国有企业对子公司的管控模式分析一、引言国有企业是指国家所有的企业，是国家经济命脉和重要支柱，所以国有企业对子公司的管控模式至关重要。
国有企业通过对子公司的管控，可以最大程度地保障国家利益，有效地促进国有企业的发展和壮大。
本文将从国有企业对子公司的管控模式进行分析，探讨国有企业对子公司的管理方式及其效果。
1. 制度化管理国有企业对子公司的管控模式首先体现在制度化管理上。
国有企业会建立一套完善的管理制度，明确规定子公司的各项管理工作，包括组织架构、内部管理流程、决策程序等。
通过制度化管理，国有企业可以有效地对子公司的各项活动进行规范和监督，确保子公司的经营活动符合国家政策和法律法规的要求，同时也保障了国有企业的利益。
2. 人员管控国有企业对子公司的人员管控也是非常重要的一环。
国有企业会派驻专业人员到子公司担任管理岗位，或者设立专门的监督部门对子公司的人员进行监督和管理。
通过这种方式，国有企业可以保证子公司的管理人员具有丰富的经验和专业素质，同时也可以对子公司的员工进行培训和指导，提升整体管理水平。
3. 财务审计财务审计是国有企业对子公司进行管控的重要手段之一。
国有企业会通过定期进行财务审计，对子公司的财务状况进行全面的审查和监督，确保子公司的经营活动合规合法，杜绝财务风险，保障国有企业的财务稳定。
4. 信息共享信息共享是国有企业对子公司进行管控的一个重要方式。
国有企业会建立一套完善的信息管理系统，确保子公司与总公司之间的信息共享畅通无阻。
通过信息共享，国有企业可以及时获取子公司的经营信息和内部情况，对子公司的经营进行全面掌控，及时发现和解决问题。
国有企业对子公司的管控模式通过上述方式，可以有效地提高对子公司的控制力和监管力度，保障国有企业的利益，推动国有企业的健康发展。
具体效果如下：1. 保障国家利益2. 促进国有企业的发展国有企业对子公司的管控模式可以促进国有企业的发展。
通过派驻专业管理人员，进行财务审计和信息共享，国有企业可以及时了解子公司的经营情况，及时发现问题并进行调整，有效地促进国有企业健康发展。
国有企业集团母子公司管控模式研究论文
国有企业集团母子公司管控模式研究论文母子公司管控模式应该是有很大不一样的吗？国有企业集团母子公司管控模式的先装是什么样子的？下面的论文大家一起参考！【摘要】随着社会经济发展到较高级阶段，国有企业集团的发展直接关系国家经济的发展速度，而国有企业集团的发展状况在很大程度上取决于该企业集团母子公司之间的有效管控。
本文主要分析了现在的集中架构模式，遵循的发展原则，提出相关的措施进行发展保障。
【关键词】企业集团;母子公司;管控模式;构建路径一、引言当今的世界是国际化的世界，我国的国有有大型企业想要在国际竞争中立足就必须先从企业内部着手，建立起一套能够合理调配母子公司关系的管控机制以对国有企业内部机制进行进一步合理的管理。
本文主要就是研究我国国有企业集团的母子公司管控的现状和基本原则，提出先进的构建路径来完善管控模式。
二、我国国有企业集团公司治理与母子公司管控现状我国当前的国有企业集团母子管控模式主要是由国有资产授权企业，行业性公司改制企业，行业主管部门改制企业组成，而这也是主要的管控模式架构，首先是国有资产授权企业，这种类型的企业是在国企进行改革之前就已经形成了初步的规模，主要是将集团密集型企业的国有资产授权给到一个核心企业，让其进行统一管理经营，进而按照母子公司的体系进行产权关系的搭建。
而行业性公司改制企业主要的存在方式类似我国的中石油、中国电信等等，国家将这部分公司列为控股公司，用资本去衔接母子公司之间的体系，进而推动其成为国有的企业集团。
而行业主管部门改制企业主要表现为在整体的大环境之下，将管理职能与行业管理职能进行拆分，把一些原有的行业主管部门下的下属公司逐渐成为国有控股公司，而下属的企业则被列为子公司，专门负责管理经营这部分子公司。
三、国有企业篆翱母予公司管控模式构建的基本原则1.整体性原则整体性原则主要表现在，通过搭建母子公司的形式，就会存在非常明显的上下级关系的公司结果，而下级需要去完成上级给到的任务安排，听从上级的战略指导，积极的去贯彻上级的要求，而下级所要做的就是将实际的基层情况，市场分析数据等的信息反馈到上级，从而提供上级进行决策时的依据。
国企 改革三级管控体系
国企改革三级管控体系国企改革三级管控体系是我国国有企业改革的重要内容，旨在优化公司治理结构，提高国有企业经营效益。
三级管控体系具体包括国有企业总部、子公司和基层企业。
在这篇文章中，我们将详细分析三级管控体系在国企改革中的作用以及如何优化这一体系。
一、国有企业总部改革1.功能定位：国有企业总部要明确自身功能定位，发挥战略规划、资源配置、风险管控、人事任命等核心职能，成为引领企业发展的指挥中心。
2.组织架构：优化总部组织架构，减少管理层级，提高决策效率。
通过设立专业化部门，实现各业务板块的协同发展。
3.管理制度：完善总部管理制度，强化内部控制，确保企业合规经营。
推进权责明确、流程清晰、监督有效的管理模式。
二、子公司改革1.子公司定位：子公司要立足于市场竞争，成为具有独立法人资格、自主经营、自负盈亏的市场主体。
2.混合所有制改革：积极引入各类投资者，推进混合所有制改革，提高公司治理水平。
3.授权经营：明确子公司授权经营范围，下放经营管理权限，激发子公司经营活力。
三、基层企业改革1.生产经营：基层企业要聚焦主营业务，提高生产经营效益，实现国有资产保值增值。
2.企业文化建设：加强企业文化建设，培育具有国企特色的价值观，提升员工凝聚力和企业软实力。
3.人才培养与使用：重视人才培养，搭建职业发展通道，激发员工创新创业活力。
四、优化三级管控体系的建议1.强化顶层设计：明确三级管控体系的战略目标、组织架构、权责划分，形成上下协同、各司其职的管理格局。
2.深化内部改革：推进国有企业内部改革，创新管理模式，提高管控效能。
3.加强信息化建设：利用现代信息技术，提升三级管控体系的数据采集、分析与处理能力，实现智能化管理。
4.完善监督机制：建立健全三级管控体系的监督机制，确保国有企业合规、廉洁经营。
总之，国企改革三级管控体系是国有企业改革的核心环节，对于提高国有企业经营效益具有重要意义。
通过深化改革、优化管理、强化监督等措施，有助于构建具有中国特色的现代国有企业制度。
国有企业管理体制改革的主流模式有哪些,央企集团管控提质增效的方法有哪些
国有企业管理体制改革的主流模式有哪些?国有企业管理体制改革的主流模式有哪些?(1)独资和绝对控股——集团式管理；(2)相对控股——治理型管理；(3)国有参股——财务管理国有企业管理体制改革的主流模式有哪些?下面一起来看看吧当中国企业迅速做大做强，规模扩张，组织扩张，原来许多单体公司已逐渐走向集团化，有了总部、一级、二级企业、三级企业，有了境内业务、境外资产，也有了境外资产，这一背景下，集团公司的管理体系不断完善。
国有企业管理体制改革的主流模式有哪些?(1)独资和绝对控股——集团式管理这一控制形式已成为大多数国有企业的常规管理形态，大家都很熟悉。
在国有企业改革继续深化的新时期，集团型管理对全资下属企业和国有绝对控股的企业，仍然是一种主流的管理模式。
这一模式的优势在于高度整合和强大的战略执行能力。
(2)相对控股——治理型管理管治式管理是混改企业管理优化的核心方向，也是区别化管理的重点模式。
国有企业改革三年行动，要求对国有股权处于相对控制地位的混改企业，采用更灵活的管理控制机制，我们认为，就是把治理型管理模式用好、用、用好!(3)国有参股——财务管理适宜的控制则控制，宜参政议政。
经多年的混改，部分国企已转变为国有控股投资企业。
如何管理这些企业?你怎么认为?我国应进一步明确国资金融控制的边界与形式。
金融控制，是指国有股东成为金融投资者，从国资保值增值的角度，从股权流动与配置的角度，从产业培育孵化的角度，从产业链完善网络提升的角度，对参股股权进行管理。
这样的控制，将不再是指令性、必要性、整合性，而更多的是资本性、收益性、策略性。
国有企业的母公司，转而成为财务股东，的确是一个不小的挑战。
这一挑战，要么表现为“参股企业做控股企业”，要么表现为“一混了之，只投不管”，这些倾向，都不是财务型管理。
央企集团管控提质增效的方法有哪些?央企集团管控提质增效的方法有哪些?(1)寓管控制在服务中，重构赋权与赋能关系；(2)统一控制平台，人力资源业务实现信息共享；(3)核心数据控制，组织人事管理实现动态控制；(4)企业核心业务控制，HR协同财务实现业务财务一体化；(5)核心人才管理，人才管理实现分类运营央企集团管控提质增效的方法有哪些?接下来我们来看看!目前，中国经济已经从快速增长阶段进入高质量发展阶段。
国企管理模式
企管理模式“以财务为主线，以利润为核心,效率出效益”的经营思想，方向：生产型转向经营型提高运营效率必须改变“产-供-销”为“销-产-供”运行模式,从业务范围来讲，管不了营销；从作用上讲，主要是会计作用，并不能给决策提供足够的支持。
但在改革后，财务的作用和地位，开始大大上升，成了公司运营的“主线”。
公司财务部，在财务管理上进行了各个方面的创新：在思想观念上，从财务核算向财务管理转变，一方面继续保持核算的及时性、准确性，另一方面积极加强财务管控力度，通过财务管控促进公司效益的提升；在财务控制模式上，建立起一整套完整的控制体系，从事后控制向事前、事中、事后的全方位控制转变，从单一部门控制向全员参与转变，从单一环节控制向全过程控制转变，控制范围涉及公司设计、采购、制造、销售等各个环节；在财务控制原则上，从复杂向简单有效转变，通过统一信息化平台，固化控制流程，将原有的复杂流程逐步简化，提高财务工作效率；在控制标准制定上，从自己定标准向到市场找标准转变，从纵向比较转变为纵向与横向比较相结合的方式，通过与同行业先进指标间的对比分析，找出差距，有利地促进业务的发展。
更为重要的是，财务体系为配合经营机制转换，全面推行模拟子公司(产品公司)财务体系，促进产品公司完善财务核算体系，增强产品公司自主理财的观念。
同时，制定《产品公司财务制度》等一系列相关配套制度，成为产品公司财务体系建立健全的指导性文件。
此外，还进一步完善财务分析体系，从以前的单纯损益性类财务指标扩展到对营运资金占用、应收款占用、销售回款、采购付款、现金流量等其他经营管理指标的分析和控制上，为产品公司经营管理指明了重点和方向。
21世纪的企业要管理就是信息化管理，这直接关系到企业的系统效率信息化使公司多了一双“千里眼”，各职能部门突然之间感到视野开阔，各产业公司反映灵敏。
比如，以前没有采用网上招标的时候，选择的供货商的范围小，难以遇到全球同行业的高手，“矮子里面选将军”，当然选不到最优秀的。
浅谈国有企业母子公司管控模式的选择与实施
浅谈国有企业母子公司管控模式的选择与实施【摘要】国有企业作为国家资产的重要载体，在发展过程中经常会涉及到母子公司之间的关系。
为了有效管理和控制这种关系，国有企业需要选择合适的管控模式并加以实施。
本文从国有企业母子公司关系的特点、管控模式选择的考虑因素、实施策略、存在的风险与挑战以及优化完善等方面展开探讨。
通过规范化母子公司关系、强化管控体系建设，可促进国有企业健康发展。
这对于提高国有企业的整体管理水平，保障国家财产安全具有积极意义。
随着国有企业改革的不断深化，对管控模式的研究和实践将在国有企业的可持续发展中发挥重要作用。
【关键词】国有企业，母子公司，管控模式，关系特点，选择考虑因素，实施策略，风险与挑战，优化与完善，规范化，管控体系建设，健康发展。
1. 引言1.1 国有企业国有企业是指由国家出资或者国家控股的企业，其主要特点是以国家利益为中心，具有国家所有制。
国有企业在中国具有重要的地位，拥有广阔的市场份额和影响力。
国有企业在国民经济中扮演着重要的角色，不仅是经济增长的支柱，还承担着社会责任和稳定就业的重要任务。
与私营企业相比，国有企业在经营理念、市场竞争、管理结构等方面存在着一些独特的特点。
国有企业通常具有较高的政治性和公共性，其经营目标不仅仅是谋求经济利益，还要兼顾社会效益和国家利益。
国有企业在发展过程中需要面对各种挑战和困难，同时也需要不断改革和创新，提高自身竞争力。
国有企业在母子公司关系的管控模式选择和实施中，需要考虑到国家利益、企业效益以及社会责任等多方面因素，以确保国有企业持续健康发展。
1.2 母子公司母子公司关系是国有企业中常见的一种管理模式，指的是母公司拥有或控制着一个或多个子公司。
母子公司之间通常存在着权力、责任、利益等关系，需要建立起有效的管控模式来确保企业的正常运转和发展。
母子公司之间的关系既体现了母公司的控制力和支配地位，又需要考虑子公司的独立性和发展空间。
在国有企业中，母子公司关系更加复杂，需要综合考虑政府利益、企业效益、社会责任等多方面因素，选择适合的管控模式进行管理。
某著名国企集团化管理方案课件
统一会计核算方法
为确保集团内各子公司报表的可比性，需 要统一集团内各子公司的会计核算方法。
统一财务报表格式
为提高报表的规范性和效率，需要统一集 团内各子公司的财务报表格式。
资金集中管理
将集团内各子公司的银行 账户进行集中管理，以便 于监控各子公司的资金流 动情况。
02
集团化架构与组织设计
集团化架构概述
集团化架构是指企业通过并购、重组、合资等方式，将多个具有独立法人资格的企 业组合在一起，形成一个具有共同战略目标和协同管理机制的企业集团。
集团化架构的优点包括：提高资源配置效率、降低运营成本、增强企业竞争力等。
集团化架构的风险包括：管理复杂度增加、文化融合困难、利益协调难度大等。
确保集团稳定发展。
集团化管控发展趋势
数字化转型
借助信息技术手段，推动集团管控的数字 化转型，提高管理效率和决策水平。
生态圈构建
加强与外部合作伙伴的协同合作，构建产 业生态圈，实现互利共赢。
激励机制创新
探索多元化的激励机制，激发下属企业的 创新和发展活力。
国际化战略
加强国际化布局，拓展海外市场，提升集 团的国际竞争力。
统一人力资源管理制度
建立统一的招聘、培训、考核、薪酬等人力资源管理制度，确保集 团内各公司人力资源管理工作的规范性和一致性。
强化总部人力资源管控
总部应加强对各公司人力资源工作的管控，确保各项政策、制度的 贯彻和执行。
人才梯队与培养
人才储备与梯队建设
01
制定人才储备计划，通过内部选拔、外部引进等方式，建立完
案例分析：某著名国企集团化管理实践
背景介 绍
国企统一管控工作方案
国企统一管控工作方案随着国有企业在中国经济中的重要地位日益凸显，国企的管理和管控工作也成为了一个备受关注的话题。
在当前经济形势下，国有企业面临着市场竞争激烈、经营环境复杂、管理难度加大等诸多挑战，因此如何有效地统一管控国有企业的工作成为了摆在企业管理者面前的一项紧迫任务。
为此，我们制定了以下国企统一管控工作方案，旨在提高国有企业的管理水平和竞争力。
一、明确管控目标和原则。
1. 管控目标，确保国有企业的经营稳健、效益增长，提高企业的市场竞争力和盈利能力。
2. 管控原则，依法合规、科学决策、风险防范、效益导向。
二、建立健全的管控体系。
1. 设立管控机构，成立国企管控委员会，负责制定国企管控政策、监督执行情况、协调各部门工作。
2. 制定管控规章制度，建立国企管控制度，明确各级管理岗位的职责和权限，规范企业管理行为。
3. 完善信息系统，搭建国企信息化平台，实现企业数据的集中管理和实时监控，为决策提供科学依据。
三、强化风险管控。
1. 风险评估，建立风险评估机制，对企业经营中可能面临的风险进行全面评估和分类管理。
2. 风险防范，制定风险防范措施，加强对市场风险、信用风险、操作风险等方面的管控，保障企业经营的稳定性和安全性。
3. 应急预案，建立应急预案，对可能发生的突发事件进行预案设计和演练，提高企业应对突发情况的能力。
四、优化经营管理。
1. 资源配置，优化资源配置结构，合理配置企业资金、人力、物资等资源，提高资源利用效率。
2. 成本管控，加强成本管控，降低企业经营成本，提高企业盈利水平。
3. 绩效考核，建立科学的绩效考核机制，对企业各项经营指标进行全面监控和考核，激励企业员工的工作积极性和创造力。
五、加强内部监督。
1. 内部审计，建立健全的内部审计制度，对企业各项经营活动进行全面审计，发现问题及时纠正。
2. 督促执行，加强对各级管理人员的督促和监督，确保国企管控政策的有效执行和落实。
3. 严格问责，对违反国企管控规定的责任人进行严格问责，形成管控工作的震慑效应。
国企、央企集团母子公司管控模式的结构如何？
国企、央企集团母子公司管控模式的结构如何？我国国有企业集团母子公司管控现状及问题，迫使建立国有企业集团母子公司管控模式成为当前理论界和实业界的高度关注的问题。
同时，构建我国国有集团母子公司管控模式也是建立适应市场经济体制的需要。
应当遵循以下具体原则：1构建我国国企集团母子公司管控模式的原则1、战略原则要根据企业集团整体战略的需要来选择和建立管控模式，同时选择的母子公司管控模式又要有利于企业集团发展战略的顺利实施和长期发展目标的实现。
企业集团母公司在建立不同的母子公司管控模式时，要考虑到实行该母子公司管控模式的子公司是否会影响集团公司主业发展方向。
企业集团应该根据每个子公司的实际情况选择合适的母子公司管控模式，以保证企业集团战略目标的实现和良好的母子公司关系。
2、适用性原则世界先进国家管理经验表明，母子公司的管控模式没有一个固定的“通用的”标准，所以任何企业集团要想形成适合自己情况的母子公司管控模式。
须结合自己的实际情况综合权衡各方面的因素，并不断加以修正才能形成适合企业集团特殊情况的有效的管控模式。
3、整合互补原则世界先进国家经验表明，企业集团不同的子公司之间的整体实力有很大的差别，它们的发展前途和母公司的战略目标的影响也不一样。
所以，要想充分发挥每个子公司的积极性和潜力，就应该放弃单一的母子公司管控模式，应该结合每个子公司的实际情况。
以此，实现有差别的母子公司管控模式，并将这些差别化的母子公司管控模式整合起来进行管理和使用。
4、统一指挥原则统一指挥原则要求各企业集团中的个人和机构须服从一个上级个人和机构的指令和安排。
这一原则能够使企业集团母公司的决策得到及时贯彻，使部门和子公司得到有序、有效运行的前提条件。
所以，在设计和实施集团公司母子公司管控模式时，应当坚持统一指挥原则，尽量的避免政出多门，避免子公司疲于应付多个管控和多头指挥。
5、权责对等原则企业集团内部的横向分工会在企业内部形成不同的职能部门，而纵向分工则使企业内部形成多个管理层次。
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大型国企管控模式探讨
摘要：大型国企是我国经济的脊梁，不仅承担内部的竞争，更面临着国际竞争的压力，接受着经济全球化的冲击。
因此，保证大型国企，尤其是煤炭行业等重型企业有一个良好管控模式，是非常重要的。
本文主要从管控模式需要遵循的原则，以及目前大型国企采用的管控模式，进而，探究如何制定有效的大型国企管控模式。
关键词：大型国企；竞争；管控模式；原则
中图分类号：f275 文献标识码：a 文章编号：1001-828x（2012）10-00-01
一、引言
随着我国加入wto，大型国企承担了新的难题，要面临体制、机制、经营三个方面问题导致的亏损[1]，长期成长等问题，对于我国企业的发展有一定的阻碍，只有大型国企在国内以及国际市场中发挥主力作用，才能引领中国市场不断发展。
因此保证大型国企，尤其是煤炭行业管控的合理和有效是非常重要的。
确定一个良好的大型国企管控模式历来是企业和社会比较关注的待解决问题。
二、管控模式应遵循原则
1.价值最大化：就是要使企业的价值最大化，能够有能力、有后劲冲击百强企业。
2.资源综合调配要懂得适应需求，合理整合管理平台，不仅提高外部竞争，也能提高由于重组带来的市场压力[2]。
3.内部外部分工合理：分工合理能够使企业发挥集体规模效应，同
时将内部利润挖掘到最大限度，防以防造成企业亏损问题。
4.优化内部改革：针对重组后的文化和管理制度的差异，通过管控体系明确差异，并且优化内部改革。
三、大型国企管控模式分析
大型国企的管控是一个很复杂的系统，首先应明确的是管控模式，管控模式通常涉及到包企业构造的确定，企业的战略支撑[3]，人力资源管理，总部和分公司的责任分工以及管理范围，企业组织管理的基本格局，绩效管理制度的建立，以及最为关键的企业员工的管控。
通常，大型国企的管控模式，按企业集团总部的集、分权程度不同可划分成“运营控制型”、“战略控制型”和“财务控制型”三种[4]。
目前，战略控制型管控模式比较被大型国企接受，就其原因主要是，战略控制模式适合总部对个分公司进行资源的整体部署，方便子公司进行经营，也适合集团总部按照战略规划指导所属企业进行各种经营活动。
随着国有企业决策权的下放，和股份制的不断推行，很多的企业采取融资的方式进行子公司的培训和建立，并通过各种不同形式的股份制，管理各个子公司之间的持股和被持股等产权问题，从而实现现代化的国企战略控制型管控模式。
（一）大型国企管控理念
（1）大型国企应有一个系统的管理阶层，有一个好的管理定位。
为了使利润最大化，中间的管理环节是有很大作用的，减少审批程
序，扩大投资自主权，能够有效促进子公司的自主发展，为总公司添加新生活力。
（2）全方位推进大型国企制度建设。
目前主要通过股票上市来建立和规范下属公司的发展，将企业或者企业成员设立为多元化产权主体，针对企业自身条件，根据国内外经验，可以设计有好操作性的改革方案，不断医疗保险制度，税务制度，住房制度，不断探索适合国企自身发展的制度[5]。
（3）大型国企应该尽量是管控模式与企业动态匹配。
在我国经济转化的进程中，企业以及下属公司的多元化程度在不断的加强，这样使得企业务必优化内部建构并且能够动态的匹配调整大型国
企的管控模式。
国企若不能很好的采用集权管理的模式，通常会导致成本的浪费，交易额度的下降，已经经济效益不能长期保持的状况，这与最大化社会净值是有背离的。
倘若，没有一个动态的匹配，不能针对组合构建有相应的管理方式，下属公司不能发挥自主优势。
因此，动态匹配很重要[6]。
（4）企业总公司与子公司分权关系明确。
大型国企总公司应该对下属分公司实行资本控制，通过投资入股下属分公司，也就是掌握股权，成为投资者与被投资方，这样便于战略统一，便于下属分公司遵循总体规划继而自主发展。
这种模式主要通过资本来维系总公司和下属分公司的关系，由下属公司的董事会管理分属公司的经营活动，通过董事会表决来取得控股权。
（二）大型国企管控模式优缺点分析
1.资本管控模式优势
（1）总公司与子公司通过这种模式的管控能够实现上下关系比较明朗化，便于管理，便于操作。
它们之间以资本为链接，提高了总公司融资的有效性。
同时子公司增设股东，促进了子属公司的发展，若发展不好，总公司可以进行一定调度免受巨大损失。
（2）经营权和资本分开，总公司拥有资本权，而子公司享有管理权，这样能够提高总公司整体的调配力度，同时也有利于子公司自主发展，减低了总分公司之间发生财务矛盾的概率。
（3）在现代企业制度框架下，子公司是有限责任公司或股份有限公司，母公司对子公司的经营风险的承担以其出资额为限，这有效地控制了母公司的投资风险，加强了对子公司经营的支持和帮助[7]。
2.资本管控模式缺点
（1）控制反馈的不顺畅，降低了总公司对分公司的控制力薄弱。
在大型国企中董事会不能起到应有的作用，疏于管理。
（2）子公司是完全独立经营的法人实体，其财权、人事权、经营权是独立于母公司的，造成母公司与子公司之间信息不对称，母公司对于子公司的经营状况与财务状况的信息不完全，难以实施有效的控制。
四、大型国企有效管控模式注意事项
（1）增强董事的作用：董事对于公司的决策以及防线有着决定性作用，大型国企可以派遣执行董事，巩固董事会的执行力，实行子公司的管理与分配。
（2）完善企业反馈系统：企业应该有专门负责反馈的部门，及时传达企业战略，及时反馈子公司经营管理信息。
一方面增加总公司的控制力，另一方面及时给予子公司准确信息。
（3）强化总公司集中控制力度：大型国企的总部一定要成为战略部署中心，管理中心，资本控制中心。
并通过董事会，对子公司的资本进行控制，管理进行协调。
参考文献：
[1]陈佳贵.企业改革、管理与发展.经济管理出版社，1998-1.
[2]厉以宁.特大型国有企业的股份制改革.1993年4月中国大型企业股份制改组与证券市场发展国际研讨会沦文.
[3]范必.标本兼治：建立投资主体的风险约束机制.改革内参，1995（6）.
[4]苗泽华，孙班军.我国企业集团发展的十大战略问题.空气业论坛.
[5]秦子言，李文龙.如何建立现代企业制度.经济管理出版社，1995-4.
[6]a.chandler，jr.strategy.andstrueture：mit， 1962.
[7]王春法，于泽俊.世界企业500家.兰州：兰州大学出版社，1997：l：239，996.。