如何造就高绩效员工(ppt
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高绩效团队的塑造培训课件(PPT 94页)
个体的理性行为，对于团队而言，就 未必是理性行为。
个体的福利最大化使得大家走向集体 福利的反面，无法使参与博弈的各方达成 双赢或多赢的合作关系。
走出囚徒困境
• 幸运的是现实中的长期的交易关系不都 是单次的囚徒困境博弈
• 重复的囚徒困境，在一定条件下则有可 能形成合作的均衡解
大量研究表明
• 重复的囚徒困境的合作解只是所有可能 均衡解中的一个，任何经济手段、理性 设计都无法保证合作的自动实现
表达技巧：将“但是”换成“也”
• “你说的很有道理，但是”
–他是指你说的没道理。
• 若把“但是”换成“也”，这么说：
– “您说的有道理，我这里也有一个满好的主 意，不妨我们再议一议，如何？”
表达技巧
• “我感谢你的意见，同时也” • “我尊重你的看法，同时也” • “我同意你的观点，同时也” • “我尊重你的意图，同时也”
• 1、共同愿景 • 2、人员构成
1、共同愿景
• 愿景：在头脑里出现的一个愿望。
– 这个愿望不是别人给的，别人给的叫任 务，而是你自己想要的，发自内心的。
– 共同愿景：共同愿望中的景象即共同理 想
好领导（good leader)
• 为民、这社会谋福利的领导(leader for good)
• 不能为民、为社会谋福利的领导，基业 为能长久，迟早会崩溃的，领导生涯也 就很快结束了。
• 冲突是人际关系晴雨表。
• 一个组织中的人际关系如何，就看它冲 突的性质和你对冲突的处理能力。
• 我们不是要消灭冲突，而是要提高驾驶 冲突的能力。
面对组织冲突需要新思维
• 冲突或矛盾本身并不是坏事情，重要的 是如何应对它。
• 通常来讲，最具有活力的组织恰恰充满 了矛盾或冲突。
个体的福利最大化使得大家走向集体 福利的反面，无法使参与博弈的各方达成 双赢或多赢的合作关系。
走出囚徒困境
• 幸运的是现实中的长期的交易关系不都 是单次的囚徒困境博弈
• 重复的囚徒困境，在一定条件下则有可 能形成合作的均衡解
大量研究表明
• 重复的囚徒困境的合作解只是所有可能 均衡解中的一个，任何经济手段、理性 设计都无法保证合作的自动实现
表达技巧：将“但是”换成“也”
• “你说的很有道理，但是”
–他是指你说的没道理。
• 若把“但是”换成“也”，这么说：
– “您说的有道理，我这里也有一个满好的主 意，不妨我们再议一议，如何？”
表达技巧
• “我感谢你的意见，同时也” • “我尊重你的看法，同时也” • “我同意你的观点，同时也” • “我尊重你的意图，同时也”
• 1、共同愿景 • 2、人员构成
1、共同愿景
• 愿景：在头脑里出现的一个愿望。
– 这个愿望不是别人给的，别人给的叫任 务，而是你自己想要的，发自内心的。
– 共同愿景：共同愿望中的景象即共同理 想
好领导（good leader)
• 为民、这社会谋福利的领导(leader for good)
• 不能为民、为社会谋福利的领导，基业 为能长久，迟早会崩溃的，领导生涯也 就很快结束了。
• 冲突是人际关系晴雨表。
• 一个组织中的人际关系如何，就看它冲 突的性质和你对冲突的处理能力。
• 我们不是要消灭冲突，而是要提高驾驶 冲突的能力。
面对组织冲突需要新思维
• 冲突或矛盾本身并不是坏事情，重要的 是如何应对它。
• 通常来讲，最具有活力的组织恰恰充满 了矛盾或冲突。
推动员工绩效爆棚的实操干货PPT
对于满意度极高和极低的员工，进 行一对一面谈，探究数据背后的成 因； 整理成因指标，保持并发扬好的成 因指标，优化和调整坏的成因；
2
团队一起改进方案
通过薪酬工资、机构福利、工作 环境等表，挖掘影响员工满意 度更深层次的原因； 管理层一起头脑风暴、积极讨论， 制定出切实可行的方案；
将方案公示给员工，在基层中去 收集调整意见，最后调整定稿；
建立团队专有的沟通社群，增加员工之间的连接点，进而加 强彼此的信任。
部门内，每月安排一位员工的心愿助现，即机构和部门成员 按6:4的比例，为员工实现一个小心愿。
加强各部门的协作与沟通，并定期建立专有的合作死党机制， 在这期限内，互相合作互相帮助。
各部门每月下达一个学习主题，提供学习基金，并通过转训 PK、实战演练等方式，挑选出一位学习标兵，进行嘉奖。
为避免老员工进入工作疲惫期，觉得被边缘化，激发他们的 活动，定期更新老员工的角色定位，并实施师徒制，给老员 工充分发挥的平台。
➢ 在沟通中打开心扉
设定“月月谈”机制，每月定期把部门员工聚集在 一个教室，部门主管与全体员工就工作、生活以及
在企业内部关爱体系搭建方面，北大方正人寿相继完成了“成关长爱过员程工中存”在“的家困庭惑开与放问日题”进行、沟年通度交团流建，活了动解等一 系列有温度的举措，让员工幸他福们满的意压度力大与大需提求升，并。给予的关心、激励、疏导及
3
定制培养
良好的发展环境、宽广的成长空间、完善的培 养体系，能够满足员工成长的需求，提升其满 意度，以及幸福指数。
对于机构而言，可以开展幸福能力系列培训、 领导力培训、教练力培训等活动，持续为各级 别员工的成长赋能，在内部营造学习氛围。
定制课程，定向提升员工的幸福能力
机构根据员工满意度调查分析报告，整理出员工对幸福能力方面的问题，定制开发多项幸福 课程，以此提升员工压力自解能力、处理问题能力、获取幸福的能力。
2
团队一起改进方案
通过薪酬工资、机构福利、工作 环境等表，挖掘影响员工满意 度更深层次的原因； 管理层一起头脑风暴、积极讨论， 制定出切实可行的方案；
将方案公示给员工，在基层中去 收集调整意见，最后调整定稿；
建立团队专有的沟通社群，增加员工之间的连接点，进而加 强彼此的信任。
部门内，每月安排一位员工的心愿助现，即机构和部门成员 按6:4的比例，为员工实现一个小心愿。
加强各部门的协作与沟通，并定期建立专有的合作死党机制， 在这期限内，互相合作互相帮助。
各部门每月下达一个学习主题，提供学习基金，并通过转训 PK、实战演练等方式，挑选出一位学习标兵，进行嘉奖。
为避免老员工进入工作疲惫期，觉得被边缘化，激发他们的 活动，定期更新老员工的角色定位，并实施师徒制，给老员 工充分发挥的平台。
➢ 在沟通中打开心扉
设定“月月谈”机制，每月定期把部门员工聚集在 一个教室，部门主管与全体员工就工作、生活以及
在企业内部关爱体系搭建方面，北大方正人寿相继完成了“成关长爱过员程工中存”在“的家困庭惑开与放问日题”进行、沟年通度交团流建，活了动解等一 系列有温度的举措，让员工幸他福们满的意压度力大与大需提求升，并。给予的关心、激励、疏导及
3
定制培养
良好的发展环境、宽广的成长空间、完善的培 养体系，能够满足员工成长的需求，提升其满 意度，以及幸福指数。
对于机构而言，可以开展幸福能力系列培训、 领导力培训、教练力培训等活动，持续为各级 别员工的成长赋能，在内部营造学习氛围。
定制课程，定向提升员工的幸福能力
机构根据员工满意度调查分析报告，整理出员工对幸福能力方面的问题，定制开发多项幸福 课程，以此提升员工压力自解能力、处理问题能力、获取幸福的能力。
如何打造高绩效团队PPT39页
成立期
动荡期
稳定期
高产期
调整期
第一阶段
第二阶段
第三阶段
第四阶段
第五阶段
问题解决型团队
自我管理型团队
多功能团队
虚拟团队
团队的类型
团队
团队的特征
1、明确的目标。 2、相关的技能。 3、相互间信任。 4、共同的诺言。 5、良好的沟通。 6、谈判的技能。 7、公认的领导。 8、内部与外部的支持。
要想团队合作卓有成效，我们要做的，就是召集一些真正的人才，并大概告诉他们我们需要什么――团队自会把具体细节规划好。
误区五
误区六
误区
团队合作四大基础：
一、建立信任 二、良性的冲突 三、坚定不移地行动 四、无私付出、无怨无悔才有彼此负责
结束语
一个木桶的容水量不是 由最长的木板决定的，而是由最短木板决定的；一个优秀企业不仅需要单兵棒，更需要团队强；打造高绩效团队就是一群有“口”有“才”有“耳”的人，由“自转”到“公转” ，最终提升企业核心竞争力。
THANK YOU!
9、静夜四无邻，荒居旧业贫。。10、雨中黄叶树，灯下白头人。。11、以我独沈久，愧君相见频。。12、故人江海别，几度隔山川。。13、乍见翻疑梦，相悲各问年。。14、他乡生白发，旧国见青山。。15、比不了得就不比，得不到的就不要。。。16、行动出成果，工作出财富。。17、做前，能够环视四周；做时，你只能或者最好沿着以脚为起点的射线向前。。9、没有失败，只有暂时停止成功！。10、很多事情努力了未必有结果，但是不努力却什么改变也没有。。11、成功就是日复一日那一点点小小努力的积累。。12、世间成事，不求其绝对圆满，留一份不足，可得无限完美。。13、不知香积寺，数里入云峰。。14、意志坚强的人能把世界放在手中像泥块一样任意揉捏。15、楚塞三湘接，荆门九派通。。。16、少年十五二十时，步行夺得胡马骑。。17、空山新雨后，天气晚来秋。。9、杨柳散和风，青山澹吾虑。。10、阅读一切好书如同和过去最杰出的人谈话。11、越是没有本领的就越加自命不凡。12、越是无能的人，越喜欢挑剔别人的错儿。13、知人者智，自知者明。胜人者有力，自胜者强。14、意志坚强的人能把世界放在手中像泥块一样任意揉捏。15、最具挑战性的挑战莫过于提升自我。。16、业余生活要有意义，不要越轨。17、一个人即使已登上顶峰，也仍要自强不息。
打造高绩效的团队培训讲座PPT
第三章：设定合理的目标
三、聚焦是目标实现的保 1.资源的有限性：时间、人员、等等 2.别做没有目标的猴子 3.截拳道式的管理 4.成功属于一如既往的人
第三章：设定合理的目标
四、让目标渗透到人心 1.把目标设在石头上 2.公开目标每一个人的任务与团队的目标相关联 3.反复强调，直到有一天连自己都感到恶心
第六章：打造激励人心的激励机制
三、成功是成功之父：有效激励的方式 1.及时公开新颖的激励。 2.金钱激励：法则：数量要适度;不要变成常规的行
为，要让获奖的人记忆深刻。 3.尊重 4.表扬：确定内容，掌握时机，注重形式，发现优
点毫不吝啬。（设定赞美日，发掘优点，寻找肉 麻的词） 5.信任：不虚伪、不放任、相当了解。与表扬结合
第九章：塑造高绩效的团队文化
一、建立团队的价值观 1.如何建立团队的使命感 激发力量、清晰具体、融合工作。 2.如何建立团队的价值观 3.在实践中贯彻价值观 二、企业文化 的四个关键词 协作、激情、公正、责任、 三、宽容失败 四、拒绝平庸
团队的核心永远是人，管理人是一门艺术。
第四章：采取强有力的管控措施
一、打造透明化的经营管理 1.责任心是有效分解目标的基础 2.提升员工的责任心：荣誉—贡献—价值—尊重 3.打造透明化的管控体系 建立一个公开透明的论坛 建立一个目标管控墙 建立一个目标承诺表
第四章：采取强有力的管控措施
二、修正与跟踪 1.单纯的期望只能换来失望。 不跟踪不检查，没有想要的结果 管理最难的是过程管理，问题总是出在过程中。 2.适应不断的变化 郑人买履的故事。尺子---脚 3.信息透明化：打造跟踪平台 4.控制关键因素 5.修正第一，质询第二 6.比较结果与目标
三、高绩效团队的6种特征 1.效率至上 2.结果导向 3.各司其职 4.目标一致 5.高度协同 6.快速反映
怎样建立高绩效团队PPT课件( 60页)
• Energy（活力）个人精力充沛——有行动的冲劲 • Energizer（激励）调动和鼓励他人的能力,
—富有感染力的热情使组织的潜能发挥到极至
• Edge（敏锐）竞争精神—对速度有与生俱来的追求
—坚定的信念和大胆的支持
• Execution（执行）达到目标
如何管理和领导团队
4、吸引追随者的七大法宝
团队内的主要角色
角色
行动
特征
协调者
阐明目标和目的，帮助分配角色、 责任和义务，为群体做总结
稳重、智力水平中等，信任别人，公正，自律， 积极思考，自信
决策者
寻求群体进行讨论的模式，促使群 体达成一致，并作出决策
有较高的成就，极易激动，敏感，不耐心，好交 际，喜欢辩论，具有煽动性，精力旺盛
策划者
提出建议和新观点，为行动过程提 出新的视角
尊重别人
仔细聆听别人的意见，特别是 不同的意见你对团队成员表达 尊重的方法，仔细聆听别人的 意见有助于建立一种融洽友好 的关系;可以鼓励对方向我们 提供更多的信息;提供机会来 澄清或说明误解
怎样赢得别人的信任呢？
1、用心，而不是用脑。 2、希望别人怎样待我，我就怎样去待别人。 3、做对方认为重要的，而不是自己认为重要的。 4、看人的优点，与别人的优点相处。 5、真诚地赞赏他人。 6、世上绝无愚蠢的人。
什么是团队建设?
使团队达到共同目标的过程
建立工作团队
1、成员清楚地了解共同的目标
团
2、情报共享
队
3、成员在不同领域具有特殊专才。
的
构
4、具有容易沟通、互动的环境
成
5、共同的价值观及遵守一定的规范。 条 件
6、成员对团队有归属感。
成为团队成员的必要条件
—富有感染力的热情使组织的潜能发挥到极至
• Edge（敏锐）竞争精神—对速度有与生俱来的追求
—坚定的信念和大胆的支持
• Execution（执行）达到目标
如何管理和领导团队
4、吸引追随者的七大法宝
团队内的主要角色
角色
行动
特征
协调者
阐明目标和目的，帮助分配角色、 责任和义务，为群体做总结
稳重、智力水平中等，信任别人，公正，自律， 积极思考，自信
决策者
寻求群体进行讨论的模式，促使群 体达成一致，并作出决策
有较高的成就，极易激动，敏感，不耐心，好交 际，喜欢辩论，具有煽动性，精力旺盛
策划者
提出建议和新观点，为行动过程提 出新的视角
尊重别人
仔细聆听别人的意见，特别是 不同的意见你对团队成员表达 尊重的方法，仔细聆听别人的 意见有助于建立一种融洽友好 的关系;可以鼓励对方向我们 提供更多的信息;提供机会来 澄清或说明误解
怎样赢得别人的信任呢？
1、用心，而不是用脑。 2、希望别人怎样待我，我就怎样去待别人。 3、做对方认为重要的，而不是自己认为重要的。 4、看人的优点，与别人的优点相处。 5、真诚地赞赏他人。 6、世上绝无愚蠢的人。
什么是团队建设?
使团队达到共同目标的过程
建立工作团队
1、成员清楚地了解共同的目标
团
2、情报共享
队
3、成员在不同领域具有特殊专才。
的
构
4、具有容易沟通、互动的环境
成
5、共同的价值观及遵守一定的规范。 条 件
6、成员对团队有归属感。
成为团队成员的必要条件
最新如何塑造高绩效团队ppt课件
❖ 上天给你关上一扇窗，必然为你打开一扇门。团队 成员要客观地认识到团队中并不存在十全十美的人 物，只有正确认识每个人的优点与缺点，才能实现 有效的团队合作。
❖ 你在团队中充当什么样的角色？
20
四、提高团队执行能力
❖ 执行并不仅仅是完成任务本身，它还 包含着执行过程中的问题解决和机会 发现。
❖ 小张、小李（市场调查）的执行差距
管理者的重大责任之一，就是让员工拥有梦想，并 指出努力的目标。否则，他就是不称职的领导。
11
案例分析
几名工人正拿着铁锹费力地在地上挖着什么。待挖完了 一个深洞后，一名负责人让工人上来，自己下去检查了一下。 他上来后不满地摇摇头，又让工人们在附近继续挖。
如此进行了五六次以后，工人们终于忍不住了，向那个 负责人抱怨说：“您究竟让我们挖什么呀？再这样下去，我 们可受不了。”
人，这并不等于多了五个 工作机会，而是这十个人 将来都可能失业。
8
2、合理搭配
团队建设---就是把不同背景、不同 个性、不同专长和不同经验的人组织在 一起。
需要注意的是：它不是由一群完美 唐僧团队的人员配置 无缺的成员组成的，人不可能没有缺点， 作为管理者就是要设法发挥团队成员各 自的优点，抑止其缺点，这样才能真正
❖ 没等狮子回答，蚊子就扑在狮子脸上没毛的地方猛叮。狮子 想压死蚊子，满地打滚，但没有用；它又用爪子拍蚊子，却 抓伤了自己的脸，疼得直吼。
❖ 吸饱狮子血的蚊子得意洋洋地哼着歌飞走了，没飞多远一不 小心粘在蜘蛛网上，却被蜘蛛吃掉了。
团队成员应如何看待各自的优势与长处？
19
思考导向
❖ 寸有所长，尺有所短。团队成员应认识到团队中每 个人的优势和长处各不相同，不可盲目进行横向比 较。
❖ 你在团队中充当什么样的角色？
20
四、提高团队执行能力
❖ 执行并不仅仅是完成任务本身，它还 包含着执行过程中的问题解决和机会 发现。
❖ 小张、小李（市场调查）的执行差距
管理者的重大责任之一，就是让员工拥有梦想，并 指出努力的目标。否则，他就是不称职的领导。
11
案例分析
几名工人正拿着铁锹费力地在地上挖着什么。待挖完了 一个深洞后，一名负责人让工人上来，自己下去检查了一下。 他上来后不满地摇摇头，又让工人们在附近继续挖。
如此进行了五六次以后，工人们终于忍不住了，向那个 负责人抱怨说：“您究竟让我们挖什么呀？再这样下去，我 们可受不了。”
人，这并不等于多了五个 工作机会，而是这十个人 将来都可能失业。
8
2、合理搭配
团队建设---就是把不同背景、不同 个性、不同专长和不同经验的人组织在 一起。
需要注意的是：它不是由一群完美 唐僧团队的人员配置 无缺的成员组成的，人不可能没有缺点， 作为管理者就是要设法发挥团队成员各 自的优点，抑止其缺点，这样才能真正
❖ 没等狮子回答，蚊子就扑在狮子脸上没毛的地方猛叮。狮子 想压死蚊子，满地打滚，但没有用；它又用爪子拍蚊子，却 抓伤了自己的脸，疼得直吼。
❖ 吸饱狮子血的蚊子得意洋洋地哼着歌飞走了，没飞多远一不 小心粘在蜘蛛网上，却被蜘蛛吃掉了。
团队成员应如何看待各自的优势与长处？
19
思考导向
❖ 寸有所长，尺有所短。团队成员应认识到团队中每 个人的优势和长处各不相同，不可盲目进行横向比 较。
打造高绩效团队ppt课件
表现阶段 规范阶段 风暴阶段 形成阶段
7
《團隊協作的五種障礙》（蘭西奧尼）
无视结果 逃避责任 欠缺投入 惧怕冲突 缺乏信任
建立信任 拥抱冲突 兑现承诺 拥抱责任 关注结果
如何建立情感银行
了解别人 情感银行 注意小节
9
从雁行理论看团队运作
没有一只野雁会升得太高，如
果它只用自己的翅膀飞行。。
。
10
15
沟通的定义
为了设定的目标，把信息 ，思想和情感在个人或群体间 传递，并达成共同协议的过程 。
16
有效沟通的7个原则
正确
清晰
完整 言之有物
体贴
简明 礼貌
17
沟通的“扁担说”
沟通是一种能力，而非本能。本能天生就会，能 力需要学习。
“人”的需要
“事”的需要
沟通需要你先解决情感的疏通， 然后才是解决实际需求。
用Flow做人才培养规划：
• 你要引领的人，他总体处于哪种状态？ • 他每周处于哪种状态？ • 他每天处于哪种状态？ • 作为领导者的我们，如何能让他处于入“流”的
状态？
37
组织愿景蓝图
领导力 Leadership
绩效 Performance
愿 景
组织文化 Organizational
Culture
你的意图是?
4
事实 Fact
我看到，听到的?
5
感受 Feel
我感觉?
6
聚焦 Focus
我的意图是?
22
3F聆听的核心信念
-
23
目录
模块一
高效团队 建设篇
模块三
高效团队 活性化篇
模块二
高效团队 人际互动篇
7
《團隊協作的五種障礙》（蘭西奧尼）
无视结果 逃避责任 欠缺投入 惧怕冲突 缺乏信任
建立信任 拥抱冲突 兑现承诺 拥抱责任 关注结果
如何建立情感银行
了解别人 情感银行 注意小节
9
从雁行理论看团队运作
没有一只野雁会升得太高，如
果它只用自己的翅膀飞行。。
。
10
15
沟通的定义
为了设定的目标，把信息 ，思想和情感在个人或群体间 传递，并达成共同协议的过程 。
16
有效沟通的7个原则
正确
清晰
完整 言之有物
体贴
简明 礼貌
17
沟通的“扁担说”
沟通是一种能力，而非本能。本能天生就会，能 力需要学习。
“人”的需要
“事”的需要
沟通需要你先解决情感的疏通， 然后才是解决实际需求。
用Flow做人才培养规划：
• 你要引领的人，他总体处于哪种状态？ • 他每周处于哪种状态？ • 他每天处于哪种状态？ • 作为领导者的我们，如何能让他处于入“流”的
状态？
37
组织愿景蓝图
领导力 Leadership
绩效 Performance
愿 景
组织文化 Organizational
Culture
你的意图是?
4
事实 Fact
我看到，听到的?
5
感受 Feel
我感觉?
6
聚焦 Focus
我的意图是?
22
3F聆听的核心信念
-
23
目录
模块一
高效团队 建设篇
模块三
高效团队 活性化篇
模块二
高效团队 人际互动篇
《打造高绩效团队》PPT课件
52
步步高地区的团队状况
团队中的领导是谁？ 团队中有几个领导？ 团队的目的是否一致？ 团队成员是为什么工作？ 团队凝聚力如何？
53
自我管理团队
企业内组织机构发展的趋势 团队成员每一个人都可以是领导 取决于R4成员的比例
不适用于销售团队 也不适用于中国多数的团队
54
团队会议
团队会议存在的主要问题 目的不明,作用不大 组织与控制不力 责任不明,互相推诿
30
团队成员的状态
四种状态
– R1：不能且不愿 – R2：不能但愿做 – R3：能但不愿做 – R4：能且愿做
31
如何判断能与不能
知识、技能、经验 同时都具备才是能,否则应该是不能
32
如何判断愿意与不愿
信心、承诺、动机 同时具备才是愿意,否则就是不愿
33
判断一下的成员状态
李常荣,优秀销售人员,最近被提拔到市场 营销部门,负责新产品的营销策划工作.
的奖惩,多数是精神上影响
49
领导实力的七个要素
专家 信息 资源 法定权力 奖励 关系 强制
50
几种领导力学说的介绍
1964年,布莱克提出的"方格"理论
高<9>
对 人 的 重 视
低<1>
对生产力的重视
高<9>
51
具体说明
9.9型：团队集体型管理方式 9.1型：任务式管理方式 1.9型：乡村俱乐部型管理方式 5.5型：中间型管理方式
哪 一视XX：谁碰烫谁 前后一贯：无论碰几次都烫,烫的一样
48
团队中非正式领导的五个特征
总的参与程度非常高 对于一些问题的解决,贡献大于正式领导
人 团队中的所有人〔包括正式领导人〕都
步步高地区的团队状况
团队中的领导是谁？ 团队中有几个领导？ 团队的目的是否一致？ 团队成员是为什么工作？ 团队凝聚力如何？
53
自我管理团队
企业内组织机构发展的趋势 团队成员每一个人都可以是领导 取决于R4成员的比例
不适用于销售团队 也不适用于中国多数的团队
54
团队会议
团队会议存在的主要问题 目的不明,作用不大 组织与控制不力 责任不明,互相推诿
30
团队成员的状态
四种状态
– R1：不能且不愿 – R2：不能但愿做 – R3：能但不愿做 – R4：能且愿做
31
如何判断能与不能
知识、技能、经验 同时都具备才是能,否则应该是不能
32
如何判断愿意与不愿
信心、承诺、动机 同时具备才是愿意,否则就是不愿
33
判断一下的成员状态
李常荣,优秀销售人员,最近被提拔到市场 营销部门,负责新产品的营销策划工作.
的奖惩,多数是精神上影响
49
领导实力的七个要素
专家 信息 资源 法定权力 奖励 关系 强制
50
几种领导力学说的介绍
1964年,布莱克提出的"方格"理论
高<9>
对 人 的 重 视
低<1>
对生产力的重视
高<9>
51
具体说明
9.9型：团队集体型管理方式 9.1型：任务式管理方式 1.9型：乡村俱乐部型管理方式 5.5型：中间型管理方式
哪 一视XX：谁碰烫谁 前后一贯：无论碰几次都烫,烫的一样
48
团队中非正式领导的五个特征
总的参与程度非常高 对于一些问题的解决,贡献大于正式领导
人 团队中的所有人〔包括正式领导人〕都
打造高绩效团队PPT77页
团队缺乏
将会怎样？
直线经理 在绩效管理中的5个角色
合作伙伴教练记录员公证员诊断专家
角色一：合作伙伴
管理者与员工是绩效合作伙伴管理者与员工应就如下问题达成一致：
1. 员工应该做什么工作？
2. 工作应该做得多好？
3. 为什么做这些工作？
4. 什么时候应该完成这些工作？
5. 为完成这些工作，要得到哪些支持，需要哪些提高哪些知识、技能，得到什么样的培训？
明确工作的成果是什么根据个体的贡献进行评估和激励以群体为基础进行绩效评估分享团队成果
原则九：外部的支持
目标分享让外部认同不断沟通吸收创新想法
管理者提供的支持：1、明确团队的目标2、给予一定的资源3、提供可靠的信息4、不断培训与教育5、定期的信息反馈6、技术与方法的指导
原则十：分配角色与团队规模
团 队 角 色
角色四：公证员
绩效考核是一段时间绩效管理的一个总结，总结绩效管理中员工的表现，好的方面，需要改进的地方，管理者需要综合各个方面给员工的绩效表现做出评价。同时，绩效考核也是公司薪酬管理、培训发展的一个重要依据。所以，公平、公正显得至关重要。
绩效管理中的绩效考核已不再是暗箱操作，也不需要。管理者不仅仅是考官，更应该是站在第三者的角度看待员工的考核，作为公证员公证员工的考核。
自负官僚浮躁推责借口本位被动圆滑情绪
“德之不修，学之不讲 ，
1、影响领导者魅力的九个因素
魅力+能力=领导力
2、领导者素质是团队高效的关键
哲学传承：
3、文化传承：勇——谋——情——义——
4、观念——行为——结果
原则三：相关的技能
高效团队存在的基础团队成员之间的技能要有互补性团队内部要互相学习彼此的技能创造学习型组织
将会怎样？
直线经理 在绩效管理中的5个角色
合作伙伴教练记录员公证员诊断专家
角色一：合作伙伴
管理者与员工是绩效合作伙伴管理者与员工应就如下问题达成一致：
1. 员工应该做什么工作？
2. 工作应该做得多好？
3. 为什么做这些工作？
4. 什么时候应该完成这些工作？
5. 为完成这些工作，要得到哪些支持，需要哪些提高哪些知识、技能，得到什么样的培训？
明确工作的成果是什么根据个体的贡献进行评估和激励以群体为基础进行绩效评估分享团队成果
原则九：外部的支持
目标分享让外部认同不断沟通吸收创新想法
管理者提供的支持：1、明确团队的目标2、给予一定的资源3、提供可靠的信息4、不断培训与教育5、定期的信息反馈6、技术与方法的指导
原则十：分配角色与团队规模
团 队 角 色
角色四：公证员
绩效考核是一段时间绩效管理的一个总结，总结绩效管理中员工的表现，好的方面，需要改进的地方，管理者需要综合各个方面给员工的绩效表现做出评价。同时，绩效考核也是公司薪酬管理、培训发展的一个重要依据。所以，公平、公正显得至关重要。
绩效管理中的绩效考核已不再是暗箱操作，也不需要。管理者不仅仅是考官，更应该是站在第三者的角度看待员工的考核，作为公证员公证员工的考核。
自负官僚浮躁推责借口本位被动圆滑情绪
“德之不修，学之不讲 ，
1、影响领导者魅力的九个因素
魅力+能力=领导力
2、领导者素质是团队高效的关键
哲学传承：
3、文化传承：勇——谋——情——义——
4、观念——行为——结果
原则三：相关的技能
高效团队存在的基础团队成员之间的技能要有互补性团队内部要互相学习彼此的技能创造学习型组织
如何打造高绩效团队(PPT56页)
3. 有关工具和设备的设计：将工具和设备设计和摆 放得将人体消耗降到最小。
如何应用程序分析或动作研究？
首先，要考察现行的程序，对它提出各种问题，例如， 员工在做什么(What)，为什么要做(Why)，在什么地方 做(Where)，在何时做(When)，由谁来做(Who)，如何 做(How)等。 然后，运用动作经济原理，做好四方面工作：①取消所 有不必要的工作；②合并重复的工作；③重新调整所有 的工作，使作业更有条理、更有效率；④检查各项具体 操作能否简化。在此基础上，拟定出新方法。
最后对新方法进行评价。将新方法反映在一定的图表上， 与旧方法进行比较，计算新方法可能带来的效果和效益。
4、建立良好的机制
• 管理制度类型
➢ 制定制度的要求
第二步 选择合适的团队成员
如何 选人
【办公室众生相】
1.自我感觉最牛B的人--财务部员工； 2.最有城府最有心计的人--人力资源部员工； 3.智商最高情商最差的人--研发部员工； 4.最吊儿郎当和无耻的人--销售部员工； 5.最表里不一内心最龌龊的人--采购部员工； 6.最轻闲最没有上进心的人--前台； 7.最没分量最窝囊的人—行政部员工
人岗匹配——员工的精确认知
1、员工素质测评； 2、投射技术；
3、情景模拟测试；
第三步 高绩效团队的培养
没有学不会的学生 只有不会教的老师
培训的作用
•有效的企业培训，其实是提升企业综合竞争力的过程
• 工作条件或环境 • 使用设备或工具 工作分析的内容• 劳动强度：工作时间
或班次 • 工作特性：独立性、
复杂性、创造性 • 职位发展路经 • 其他建议
关键胜任能力分析
必
理
要
想
任
如何应用程序分析或动作研究？
首先，要考察现行的程序，对它提出各种问题，例如， 员工在做什么(What)，为什么要做(Why)，在什么地方 做(Where)，在何时做(When)，由谁来做(Who)，如何 做(How)等。 然后，运用动作经济原理，做好四方面工作：①取消所 有不必要的工作；②合并重复的工作；③重新调整所有 的工作，使作业更有条理、更有效率；④检查各项具体 操作能否简化。在此基础上，拟定出新方法。
最后对新方法进行评价。将新方法反映在一定的图表上， 与旧方法进行比较，计算新方法可能带来的效果和效益。
4、建立良好的机制
• 管理制度类型
➢ 制定制度的要求
第二步 选择合适的团队成员
如何 选人
【办公室众生相】
1.自我感觉最牛B的人--财务部员工； 2.最有城府最有心计的人--人力资源部员工； 3.智商最高情商最差的人--研发部员工； 4.最吊儿郎当和无耻的人--销售部员工； 5.最表里不一内心最龌龊的人--采购部员工； 6.最轻闲最没有上进心的人--前台； 7.最没分量最窝囊的人—行政部员工
人岗匹配——员工的精确认知
1、员工素质测评； 2、投射技术；
3、情景模拟测试；
第三步 高绩效团队的培养
没有学不会的学生 只有不会教的老师
培训的作用
•有效的企业培训，其实是提升企业综合竞争力的过程
• 工作条件或环境 • 使用设备或工具 工作分析的内容• 劳动强度：工作时间
或班次 • 工作特性：独立性、
复杂性、创造性 • 职位发展路经 • 其他建议
关键胜任能力分析
必
理
要
想
任
如何成为高绩效的管理者(精).精选优秀PPT
德鲁克老先生有话说
管理者的成效往往是决定组织工作成效的最关 键因素；
并不是只有高级管理人员才是管理者，所有负 责行动和决策而又有助于提高组织或机构工作效 能的人，都应该像管理者一样工作和思考！
?哈佛商业评论?
“只要一提到彼得 ·德鲁克 的名字，在企业的丛林中就会有 无数双耳朵竖起来听。〞
美国管理协会
开讲三问
1、一群平凡人，能做出不平凡的事业吗？ 只要我们组织中的每一个人都能做到卓有成效。 2、高绩效工作可以学会吗？ 答案是肯定的——高绩效是可以学会的。 3、每个人都必须高绩效吗？ 高绩效是管理者必须做到的事，但是在所有的知识组织中， 每一位知识工作者其实都是管理者——即使他没有所谓的职权， 只要他能为组织做出突出的奉献。
用人之长
⒈ 用人决策不是为了克服人的短处，而是为了充分发挥人的长 处；要使人的缺点变得对绩效无关紧要；
⒉ 把工作职位设计严格要求，涵盖广泛； ⒊ 因人设事必然会导致派系恩怨；人事决策必须公平和公正，
而且要有多样性； ⒋ 在用人之长的同时，必须容忍别人的短处。
面对变幻莫测的市场 和全球化竞争时，总能从 书中得到新的启示。
—— 张瑞敏
高绩效管理者的核心精华
时间管理； 重视奉献； 发挥长处； 要事优先； 有效决策。
时间管理
时间是什么？
是生命 是财富 是资源 是人生最大的资本
时间管理
时间的特性
不可增减 不可缺少 不可贮存
时间不—可—替代可以管理！
时间管理
浪费时间的原因
1、缺乏明确的目标 2、拖延 3、缺乏优先顺序，抓不到重点 4、专注细节，事必躬亲 5、做事有头无尾
时间管理
浪费时间的原因
6、缺乏条理与整洁，找东西 7、不懂授权 8、不会拒绝别人的请求 9、盲目行动 10、简单的事情复杂化 11、懒惰 12、消极思考
如何造就高绩效员工(PPT28页).pptx
10
0
20 态度 15
10
M1 M2
0
2004/9/15 vision1
习惯
知识
M3
M4
0
17
各类下属提升水平的着眼点
M1 M0：增强领导艺术（已经是明锐、 出色的带头人。正因如此，才要改进缺 点，争取成为人人称道的带头人）
M2 M1：力争提高规划、提案能力（属 于希望在工作上留有余地的一类，重点 是如何提高目前的工作水平）
唐吉柯德 型
积极热心，但常 糊里糊涂，无法 安心交代他一个 人独立完成任务。
© 多花时间在基础知识的研 习。反复做竞赛或演习。 与另一个人一起工作以产 生互补作用。
：大概不会按你所期待的做； ：不够（有问题）； ©：充
分（没问题）； ：毫不差错的按你所期待的做
2004/9/15 vision1
12
• 3、Patience is bitter, but its fruit is sweet. (Jean Jacques Rousseau , French thinker)忍耐是痛苦的，但它的果实是甜蜜的。11:038.5.202011:038.5.202011:0311:03:108.5.202011:038.5.2020
參與型 ˙ 不緊急狀態 ˙ 情勢難以捉 摸預料 ˙ 尚未成為問 題狀態
˙ 需要通力合 作協調 ˙ 各方資訊研 判探討 ˙ 不易判斷與 正確決策 ˙ 主管能力不 足承擔 ˙ 部屬成熟度 極高 ˙ 欲培養幹才 強化判斷力
授權型
˙ 變動快速 ˙ 問題不嚴重 或影響不大 ˙ 需要高度應 變性或創造 性回應 ˙ 需要全員同 意的要求 ˙ 業務需高度 專業性 ˙ 可獨立作業 ˙ 運作明確 ˙ 須執行者負 起責任 ˙ 不比主管差 ˙ 高度專業性 ˙ 個性獨立
如何打造高绩效团队(PPT44页)
表现期
彼此信赖相互依靠 •着眼于各项任务的完成 •理清角色扮演与职责所在
•能吸收新成员
阳光心态，才可以有积极 的团队和融入团队
小发现
如果26个英文字母 A B C D E F G H I J K L M N O P Q R S T U V W X Y Z 分别等于 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26
2、希望别人怎样待我，我就怎样去待别人。 是我们对待工作、生活的态度能够使我们的生活达到100%的圆满！
西游记的启示 ——团队发展四个阶段
形成期
依赖、依靠 •提出问题 •界定角色 •了解目标及任务
规范期
凝聚力形成 •清楚明白职责 •了解彼此行事风格 •目标明确 •任务为先，目标第一
动荡期
冲突产生 •各有想法及意见 •个性相异产生冲突 •意见分岐 •权力运用
积极心态——自动自发。 只有高效的执行力融入团队，个人离开团队将寸步难行，仰仗团队的力量获得自己所需要的一切，包括社会和关系。 问题：请请观察以下10个算式：发现了什么？观察以下10个算式：发现了什么？
团队建设需要我 复命就是愉快接受命令，高效完成任务，主动及时汇报。
想我们自己是怎么做的…… 学习能力，思维能力，创新能力。 共赢心态——修炼情商。 执行力不强、工作不负责的表现 其实，真正能使我们生活圆满的东西就在我们自己身上！
其实，真正能使我们生活圆满的 东西就在我们自己身上！
心大一点，万事 皆空！
Attitude（心态）
uA+T+T+I+T+U+D+E=
u1+20+20+9+20+21+4+5=100%
彼此信赖相互依靠 •着眼于各项任务的完成 •理清角色扮演与职责所在
•能吸收新成员
阳光心态，才可以有积极 的团队和融入团队
小发现
如果26个英文字母 A B C D E F G H I J K L M N O P Q R S T U V W X Y Z 分别等于 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26
2、希望别人怎样待我，我就怎样去待别人。 是我们对待工作、生活的态度能够使我们的生活达到100%的圆满！
西游记的启示 ——团队发展四个阶段
形成期
依赖、依靠 •提出问题 •界定角色 •了解目标及任务
规范期
凝聚力形成 •清楚明白职责 •了解彼此行事风格 •目标明确 •任务为先，目标第一
动荡期
冲突产生 •各有想法及意见 •个性相异产生冲突 •意见分岐 •权力运用
积极心态——自动自发。 只有高效的执行力融入团队，个人离开团队将寸步难行，仰仗团队的力量获得自己所需要的一切，包括社会和关系。 问题：请请观察以下10个算式：发现了什么？观察以下10个算式：发现了什么？
团队建设需要我 复命就是愉快接受命令，高效完成任务，主动及时汇报。
想我们自己是怎么做的…… 学习能力，思维能力，创新能力。 共赢心态——修炼情商。 执行力不强、工作不负责的表现 其实，真正能使我们生活圆满的东西就在我们自己身上！
其实，真正能使我们生活圆满的 东西就在我们自己身上！
心大一点，万事 皆空！
Attitude（心态）
uA+T+T+I+T+U+D+E=
u1+20+20+9+20+21+4+5=100%
《如何做到高绩效》课件
06
案例分享与启示
总结词
通过个人努力实现高绩效
详细描述
个人高绩效案例可以展示如何通过个人努力、持续学习和不断提 升技能来实现高绩效。例如，一个销售人员通过不断学习和实践 ，提高销售技巧和产品知识，最终实现了高销售额。
总结词
团队协作实现高绩效
详细描述
团队高绩效案例可以展示如何通过团队协作、明确目标和有效 沟通来实现高绩效。例如，一个项目团队通过合理分工、密切 配合和及时沟通，按时完成了一个复杂项目，取得了高绩效。
定期回顾和调整目标，确保其 仍然具有挑战性和实际意义。
制定行动计划
总结词：计划管理
确保计划具有足够的灵活性，以便应对不可预见的变化 和挑战。
根据目标制定详细的行动计划，包括任务分配、时间安 排和优先级排序。
跟踪并评估计划执行情况，及时调整和优化，以确保高 效达成目标。
持续改进与反馈
01
总结词：反馈与调整
02 寻求和接受他人的反馈，以了解自己的优 点和改进空间。
03
不断寻求改进机会，积极应对挑战和问题 ，以提高个人绩效。
04
定期评估自己的工作表现，总结经验教训 ，不断学习和成长。
保持积极心态
总结词：心态建设
学会应对压力和挫折，保 持情绪稳定和乐观态度。
保持积极的心态，对工作 充满热情和信心。
与同事建立良好的合作关 系，营造积极的工作氛围 。
高绩效通常涉及个人或团队在工 作中展现出的高效率、高效果和
高满意度。
高绩效不仅关注结果，还关注达 成结果的过程和方式，包括工作 态度、工作方法和职业精神等方
面。
高绩效的重要性
01
02
03
提高组织竞争力
《如何做到高绩效》幻灯片
步骤 4 绩效评估结果反响与面谈 绩效反响面谈有四个主要目的： 1、了解主管对自己工作绩效的看法。 2、让员工认识到自己的成就和优点。 3、指出员工有待改进的方面。 4、。共绩同效面确谈定的准下备一绩效面管谈过理程周期的提绩确 出效定 改绩进目效方标案和改进点
怎样做到高绩效
步骤 5：绩效评估结果的应用 报酬方案的分配和调整 〔每月之
星等奖励〕 职位的变动 组织哪些培训
分享一句话
“开展高绩效与其说是一个目标， 倒不如说是一个历程〞
Ending
怎样做到高绩效
步骤2： 绩效辅导 常用沟通方法
定期的书面报告 定期的会议沟通 一对一的会谈
工作间歇时的沟通 非正式的会议
怎样做到高绩效
步骤3：绩效评估
绩效评估tips: 1建立严谨的工作记录制度(工作日志) 2 对考评者进展适当培训〔考什么，标准是 什么〕 3 考核与团队奖励挂钩
怎样做到高绩效
《如何做到高绩效》幻灯 片
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怎样做到高绩效
两个根本 五个步骤
怎样做到高效
根本1：建立科学的价 值评价体系
不量化就是评，有标准的是考
怎样做到高绩效
五个步骤
绩效目标 绩效辅导
绩效评估 绩效评估结果反馈与面谈
绩效评估结果的运用
怎样做到高绩效
步骤1：绩效目标 通常要求标准的设定首先必须符合SMART原那么： S (Specific)具体的——目标是否具体？ M (Measurable)可衡量的——目标是否可以衡量？ A (Attainable)可到达的——目标能否达成？ R (Relevant)相关的——目标与工作是否严密相连？ T (Time-bound)有时限的——目标有无明确的时间要求 ？
怎样做到高绩效
步骤 5：绩效评估结果的应用 报酬方案的分配和调整 〔每月之
星等奖励〕 职位的变动 组织哪些培训
分享一句话
“开展高绩效与其说是一个目标， 倒不如说是一个历程〞
Ending
怎样做到高绩效
步骤2： 绩效辅导 常用沟通方法
定期的书面报告 定期的会议沟通 一对一的会谈
工作间歇时的沟通 非正式的会议
怎样做到高绩效
步骤3：绩效评估
绩效评估tips: 1建立严谨的工作记录制度(工作日志) 2 对考评者进展适当培训〔考什么，标准是 什么〕 3 考核与团队奖励挂钩
怎样做到高绩效
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怎样做到高绩效
两个根本 五个步骤
怎样做到高效
根本1：建立科学的价 值评价体系
不量化就是评，有标准的是考
怎样做到高绩效
五个步骤
绩效目标 绩效辅导
绩效评估 绩效评估结果反馈与面谈
绩效评估结果的运用
怎样做到高绩效
步骤1：绩效目标 通常要求标准的设定首先必须符合SMART原那么： S (Specific)具体的——目标是否具体？ M (Measurable)可衡量的——目标是否可以衡量？ A (Attainable)可到达的——目标能否达成？ R (Relevant)相关的——目标与工作是否严密相连？ T (Time-bound)有时限的——目标有无明确的时间要求 ？
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的六大步骤（二） 3、制定培养计划（从培养设定 到计划书完成） 分析现有能力和目标之间的差距， 探讨提升能力的具体方案，制定 出培养下属的计划书 4、和上司商量（面向上司的）
培养方针的磨合得到上司支持、 建议
的六大步骤（三）
5、实施（的实践） 在计划书基础上展开活动，抓住 成功要点 6、对加于评价（检查进展情况、 成果） 把握成功点和要反省之处，制 定下一步目标
M4 M3：力争提高业务水平（独立工作）
案例研讨：徐科长的烦恼
徐科长在公司服务业已五年了，由于工作表现 一向不错，因此在一年前被升调到物料科担任科长 一职。在他担任科长后，有一个困扰一直就无法解 决。他知道管理者是要“透过别人来完成事情”， 他也很希望能够将事情尽量交给部属来完成。不过 经过一段时间后，他发现，部属的能力似乎都有限， 对他交办的任务，不论效率或品质都难以达到要求 的标准。非常感叹，他觉得人才实在难找。因此， 一方面事必躬亲的负责许多工作，另一方面也为此 事情向经理抱怨，认为单位内应该补强人才；也常 向人事部门要求多办培训，以协助他提升人力素质。 但问题却始终没法有效地解决。
练习或者参加竞赛。
© © 舍不得发 只要肯好好做，有 挥型 能力做得更好，但 就是不肯积极的做。
干脆交给他很重要的工作， 并对其表现加以赞赏。依 其要求给以调动某些有挑
战性的工作。
唐吉柯德 型
© 积极热心，但常糊
里糊涂，无法安心 交代他一个人独立
完成任务。
多花时间在基础知识的研 习。反复做竞赛或演习。 与另一个人一起工作以产
˙ 部屬略有經 驗與能力 ˙ 部屬需清楚 狀況
參與型 ˙ 不緊急狀態 ˙ 情勢難以捉 摸預料 ˙ 尚未成為問 題狀態
˙ 需要通力合 作協調 ˙ 各方資訊研 判探討 ˙ 不易判斷與 正確決策 ˙ 主管能力不 足承擔 ˙ 部屬成熟度 極高 ˙ 欲培養幹才 強化判斷力
授權型
˙ 變動快速 ˙ 問題不嚴重 或影響不大 ˙ 需要高度應 變性或創造 性回應 ˙ 需要全員同 意的要求 ˙ 業務需高度 專業性 ˙ 可獨立作業 ˙ 運作明確 ˙ 須執行者負 起責任 ˙ 不比主管差 ˙ 高度專業性 ˙ 個性獨立
重點 ? 引導發問/互動交流 ? 確認理解程度 ? 重視焦點與關鍵要領 ? 確認吸收程度 ? 親自感受與體驗 ? 確認體驗程度 ? 建立自信 ? 困難協助與指導 ? 激發意願與自主性
掌握部屬特性的培育方式
部属的类型
行为
欠缺项目
知识 技能 态度
指导之注意事项
守旧型
只懒惰地做些既定 的工作，不想多做 其它工作，甚至连 学习新东西的意愿
员工辅导图
知
识
素
目标、方向
质
教
育 自我情景管理
态度训练
技能训练
辅导员工的重点
岗位要求 必须要掌握
公司要求 应该要掌握
基本技能 通用技能 卓越技能
个人要求 最好要掌握
辅导部属的六个阶段
階段
內容
1.說明 讓他理解意義
2.見習 做給他看
3.實習 協助實施保持支援 態勢
4.分擔 由他完成 5.代理 製造機會取代測試 6.承辦 向他負責
问题：
1.徐科长的烦恼是什么？ 2.徐科长为何要向经理及人事部门求援？
他的想法可能是什么？ 3.如果你是经理或人事部门，该如何协助 徐科长？
训练的基本架构
在职训练、自我启发、集中训练
(10%)
(70%)
. (20%)
因材施教
高 才 能
低
工作改善
少
經驗
多
的六大步骤（一）
1、理清必要的能力（整理什么？ 如何整理？） 理清开展业务必不可少的能力 （知识、 技能、态度、习惯） 2、把握能力（现有能力） 从综合能力的评价和业绩评价、 任职经历入手）
M3
M4
0
习惯
各类下属提升水平的着眼点
M1 M0：增强领导艺术（已经是明锐、 出色的带头人。正因如此，才要改进缺 点，争取成为人人称道的带头人）
M2 M1：力争提高规划、提案能力（属 于希望在工作上留有余地的一类，重点 是如何提高目前的工作水平）
M3 M2：强化效率意识（有效的运用成 本、时间、人力）
各式領導風格適用性比較
適用條件 環境因素
指揮型
˙ 情況緊急 ˙ 問題明確且 影響性大 ˙ 主管可以掌
控下
各
業條件 ˙ 目標高且困
型
˙ 彼此間無法聯
之
繫協調
適
˙ 影響嚴重
用
˙ 組織不穩定部屬能力源自˙ 部屬尚未熟 悉運作方式 ˙ 部屬能力差 ˙ 意願低萿
督導型 ˙ 問題雖不十 分明確但範 籌已知 ˙ 對未來看法 不一致但影 響性大 ˙ 需要通力合 力相互配合 ˙ 內部共識尚 不明確 ˙ 需要主管隨 時指導
养成习惯是OJT的最高境界
OJT初期 OJT中期 OJT后期
教导 引导
让下属尝试 建议 指导
激励 并用表扬批评 奖惩严明 养成习惯（使之成为身
体的自觉行为）
19.12.2810:02:4610: 0210:0219.12.2819. 12.2810:02
谢谢
10:0210:02:4 619.12.2819.1 2.2810:02:46
指导之注意事项
负担型
稍一不注意就偷懒，
经常犯错，跟他说 明也听不懂
多花时间在基础知识的研 习，配合本人对未来的期 待给以调动并分配给他产
生信心的工作。
评论家型
© 平常满口大道理，
但真的要他做时却 又不行。
认真的听他本人的意见， 用理论来说明他的想法有 那里不对，让他多做实务
人事行政部培训系列教材(二)
如何造就高绩效员工
如何造就高绩效员工
一、什么是绩效？ 二、辅导下属的方向及重点 三、领导作风的分类与适用性 四、掌握部属的特性及辅导方式 五、工作辅导（）
你将在本课程中学到：
建立辅导下属成长的正确认知 了解不同的下属分类 了解辅导下属的要点 掌握辅导下属的技法
认识辅导 获取知识 应用技能
改变行为或技能 与他人分享
贏家用人之道
績效 = 意願 Χ 能力 Χ 環境
高
能
人才
力
低
人在
人債
人財 人材
人乾
低
意願
高
情景领导主张
人高 為 導 向低
參與式 S3 S2
授權式 S4 S1
低
任務導向
督導式
指揮式 高
我的領導作風知多少？
領導作風 指揮式 督導式 參與式 授權式
2019年12月28日星期六10时2分46秒
适应、多思而高效、有责任感、常有问 题意识）
分析下属的能力（四）
4、习惯（）=已养成并被付诸行动的东西 修养和待人接物的礼仪 人生观、工作观 工作在生活中的定位 （有原则、有号召力、有进取心、有成本
意识、敢于冒险）
下属的不同类型（能力）
25
20 技能 15
10
0
20 态度 15
10 0
M1
M2
知识
生互补作用。
：大概不会按你所期待的做； ：不够（有问题）； ©：充分 （没问题）； ：毫不差错的按你所期待的做
分析下属的能力（一）
1、知识（）=知道的事情 业务知识、解决问题必不可少的知识 理论和体系必不可少的知识 与工作相关的其他知识 （视野开阔、经常学习、具有专业知识、能
产生新创意、有调查、分析能力）
积极指导的场合（一） 1、必须管理者果断出手的情况
新业务刚开展时 在成员必须保持相关大的努力
和耐力时 工作明显滞后时 成员表现出松懈时 对成果不满足时
积极指导的场合（二） 2、成员期待管理者出手的情况
成员追求新的工作观念时 成员技巧不足时
虽经努力却没取得相应成果时 团队全体成员不融洽时 对某件事感到不安时
做得很认真，但视 野狭小，遇到新情 况即无法处理。
© 实施基础知识研习及给以理 论性说明，让其思考。让其 跟长于理论的人一起工作。
坚定前进 型
© 长于坚深理论和困
难实务，透过自己 的创意尽心竭力地
前进。
©
© 充分授权，给以重要工作作 为一项课题，给以晋升机会。
部属的类型
行为
欠缺项目
知识 技能 态度
分析下属的能力（二）
2、技能（）=会做的事情 实务技能、解决问题的秘诀、技巧 实践中所运用的思考模式 以工作手册为标准，完成工作的能力 （善于用人、能有效利用时间、明白工作
先后顺序、善于安排工作、能令人满意 地完成工作）
分析下属的能力（三）
3、态度（）=保持热情的方法 积极性、想法、心情 把握方法、思考方法、价值观 工作和独立性 （虚心听取别人的意见、对什么事情都能
也没有。
© 和本人商谈未来发展，使其 对未来充满希望。花时间研 习基础知识及分配有利于增 强其信心的工作。
理论优先 很困难的事他都懂，
型
充满干劲，但太过
于理论化，经常失
败。
© © 让他做竞赛或演习，从旁给 以意见，尊重本人的意思， 但在工作进行中给以意见。
老实型
© 点点滴滴慢慢的做，
優點 任務明確 指揮集中 行動至上 紀律嚴明 耐心教導 按部就班 模仿學習 帶頭示範 關懷部屬 自主思考 支持鼓勵 察納雅言 獨立自主 充分信任 發揮自如 完全尊重
缺點 專橫拔扈 缺乏自信 互動太少 唯命是從 嘮叨不停 婆婆媽媽 干涉過多 信任不足 浪費時間 人多嘴雜 推諉責任 缺乏教導 放牛吃草 缺乏指示 難以控制 逾越權限