组织行为学2010-2011年度

1、组织行为：组织内部要素的相互作用以及组织与外部环境相互作用过程中的行动和行为。

2、组织有效性的影响因素：组织所面临外部环境特点的影响、组织的特点、组织成员的特点、组织的管理政策和实践。

3、评估组织有效性的标准：利润、企业成长、资源取得、适应性、创新、生产率、顾客的满意程度、员工忠诚及对企业文化的信奉。

4、组织行为学主要研究的两个基本问题：组织影响其成员的方式、组织成员行为方式对组织的影响。

5、组织行为学的层次分析：个体、群体、组织。

6、测量的信度与效度:一，测量的信度：重测信度、等值信度、一致性信度。二，测量的效度：内容效度、效标关联效度、构思效度。

7、个体心理现象（35页图3-1）

8、知觉的特征：知觉具有选择性、整体性、理解性、恒常性。知觉三要素：知觉者（主观因素）、知觉对象（客观对象）、知觉发生的情景。

9、社会知觉是对人和社会群体的知觉。社会知觉基本上分为对人的知觉、人际知觉、角色知觉和因果关系知觉。

10、归因理论：在社会交往中，人们对于别人的行为不以形成印象为满足，往往还要探究他所以发生某种行为的原因，心里学称为归因。11、近因效应：是指人们在社会交往中的最后印象对他们总体认知的影响

12、个性的决定因素：遗传因素、环境、特定情况和环境。

13、性格与工作的匹配（53页）

14、霍兰德的性格类型与职业范例（54页表3-2）

15、气质类型及其特征：胆汁质、多血质、粘液质、抑郁质。

16、态度是指个人对某一客体所持有的一种评价和心理倾向。个体的态度是由认知因素、情感因素和行为因素三种心里成分组成的。

17、需要层次理论：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我实现需要。

18、双因素理论：保健因素（外部因素）和激励因素（内部因素）（82页表4-1）

19、成就需要理论：权利需要、合群需要、成就需要。

20、期望理论：激励力量取决于效价、期望值和工具性三者的乘积，即：激励力量=效价×期望值×工具性

21、公平理论主要观点：一个人对他所得的报酬是否满意不仅看其绝对价还会进行比较，，看相对值。

22，强化的概念：随着人的行为之后发生的某种结果会使以后这种行为

发生的可能性增大。

利用强化手段改造行为的四种类型：正强化负强化惩罚自然消退23工作再设计：指组织通过重新设计员工的工作职责，内容和方式等，以提高工作绩效

1）工作轮换2)工作扩大化3）工作丰富化4）在家办公四种方式重新设计工作或者改变工作结构，使工作本身起到激励作用

24群体的类型：1）正式群体：指由组织“官方“途径正式组织和任命的，结构和职责分工很明确的群体2）非正式群体：那些既没有正式结构，也不是由组织确定的联盟，其成员根据兴趣，利益或者社会交往需要通过人际互动自发形成的团体

25群体的5个阶段：形成震荡规范化执行任务种植阶段 P116图

26角色P118

27群体规模与绩效呈负相关

28凝聚力的作用：凝聚力高的群体比凝聚力低群体更有效。因为高凝聚力给组织带来的直接结果是组织目标的达成，组织成员个人成就感和满意感的增强，组织成员之间相互交流的数量和质量的增加和提高

29从中及时个体在群体压力的影响下，观念或行为朝向与多数人保持一致。

阿希实验的结果表明：群体规范能够给群体成员形成压力，迫使他们的反应趋向一致，我们都渴望成为群体的一员，而不愿意与众不同

30群体决策与个体决策相比的优点：1）更完全的信息和知识2）多种备则方案3）提高了决策的可接受性群体决策的不足：1）耗费时间2）从众压力3）少数人控制4）责任不清

31群众决策技术的方法：1）头脑风暴法：这种方法只是创造观念的一种程序，优点是据俄方成员思想，敢于大胆设想问题，缺点是整理分析一件要花费很多时间，影响决策2）名义群体法3）德尔斐法4）电子会议法

32冲突的性质：冲突应该加以适当的处理而不是消除

33减少冲突的策略：1）设置超级目标2）采取行政手段

引起冲突的策略：1）委任态度开明的管理者2）鼓励竞争3）重新编组4）引入外员

34团队和群体的区别：P149页

35如何创建团队：1成员的构成2团队目标与愿景3团队的规模4团队角色分配5团队领导6责任分配7适当的绩效评估与奖酬体系

36高绩效团队的特征：1有清楚易懂的目标等待完成，而且这些目标可以使成员相信最后一定能取得很有价值的成果2 以结果为向导的团队结构3有能力胜任的成员4一致的共识5合作的气氛6卓越的标准7外界的支

持与认同8有效的领导（论述：如何打造高绩效团队）

37正式沟通：指组织按照组织文明规定的渠道进行信息的传递和交流按信息流向分类：1上行沟通2下行沟通3水平沟通4斜向沟通

38正式沟通网络：1链式沟通网络2轮式沟通网络3Y式沟通网络4环式沟通网络5全通道式沟通网络P189图非正式沟通网络：1集束式沟通网路2偶然式沟通网路3流言式沟通网络4单线式沟通网络 P190图

39客服沟通障碍策略：1使用恰当的沟通通道2考虑接受者的观点和立场3学会倾听4充分利用反馈机制5以行动强化语言6避免一味说教

40组织沟通技能的开发：1提高沟通技能的开发2简历合理的沟通网络3简历沟通反馈机制4改善沟通环境

41信息技带来的影响：1为组织的信息传递提供了便捷的方式2信息资源的共享性和开放性3实现了远距离跨地域的及时沟通 4信息超负荷5可能削弱沟通的其他功能6信息安全和信任问题

42冲突的原因：1沟通方面的障碍2价值观和利益方面的冲突3职责规定不清4组织风气不佳5资源分配反面的冲突6考核评价不当

43领导影响力：是领导为了达到组织目标影响和改革被领导者心理与行为的能力，

44管理方格理论：9.1 1.9 5.5 1.1 9.9 管理型 P248图

45菲德勒是权变理论的创始人，领导者必须是一位有适应能力的人

任务取向型：指领导者倾向于追求工作任务的完成，并从工作成就中获得满足关系取向型：指领导倾向于追求良好的人际关系，并从中获得地位和被尊敬重的满足

46组织环境3项权变因素：1领导者与下属的关系2工作结构3职位权力47菲德勒认为任务导向型的领导者在非常有利的组织环境或非常不利的组织环境中效率较高关系导向型的领导方式在对领导者有利情况为中间状态的环境中效率较高不同的情况环境采用不同的领导方式

48 P257图

49 组织设计的原则：1劳动分工2统一指挥原则3控制幅度原则4责

权对等原则5柔性经济原则

50 组织设计的主要模型：1机械式组织特点：严格的层级关系固

定的职责高度的正规比正式的沟通渠道集权的决策 2有机式

组织特点：合作(纵向的和横向的) 不断调整的职责低度的正

规比菲正式的沟通渠道分权的决策

51 矩阵结构优点：1可以取得专业化分工的好处，可以跨越各个职

能部门获取他们所需要的各种支持活动2加强信息交流，客服职

能部门之间相互脱节的弱点缺点：1信息和权力等资源一旦不

能共享，项目经理和职能经理之间势必为争取有限的资源或权