青啤组织结构案例分析

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青岛啤酒案例分析报告

___________________________________________________________________________________________________青岛啤酒采用的渠道模式主要有两种，一种是直分销渠道模式，一种是大客户。

直分销渠道模式，其渠道模式为：事业部——啤酒厂家——零售终端。

直供模式概括地说就是：“门对门服务”、“地毯式轰炸”。

“门对门服务”即从厂门到店门直接送货上门；“地毯式轰炸”即不放过任何一个可以卖啤酒的销售点。

全国市场的销售分公司和办事处已发展至 49 个，有效覆盖全国主要市场。

所谓大客户模式，就是厂商将产品交付经销商，由经销商自行对当地市场进行开辟，而厂商只在产品和服务上做配合。

青岛啤酒运用这种模式实现了经销商和厂家两方面资源的整合：一方面有效利用经销商在当地市场的各项优势资源，有效的开辟和拓展市场；另一方面，厂商设立专门的人客户经理，提供费用申请、培训咨询、促销指导等方面的专业服务，配合经销商的市场操作。

青啤的渠道模式为：青啤—经销商—批发商—零售终端—消费者；青啤—经销商—零售终端—消费者；长度分别为 3 ，2。

因此青啤的渠道模式为中长型。

不同长度的渠道有不同的特点，零级渠道：易启动、快周转、强推销、稳价格、近市场；(控制、集中目标市场)。

一级渠道：比零级渠道的效率高，比多级渠道的分销速度快；多级渠道：渠道网点多，路线长，快速铺设大范围市场，市场辐射的半径大，风险分担(灵便、高覆盖)。

其渠道渠道宽度有密集型分销和独家型分销两种，由这两种混合成为混合型渠道。

密集型渠道为宽渠道，独家型渠道为窄渠道。

独家分销适合成本率先战略，控制渠道比较容易，分销商的竞争度比较低，能够节省一定费用，但是市场覆盖面校，顾客接触率低，过分依赖中间商。

密集分销适合集中化战略，市场覆盖面达，顾客接触率高，能够充分利用中间商，但是控制渠道比较难，由于分销商多所以控制渠道比较难，费用高，分销商之间为了争夺创造商的资源竞争激烈。

(3)青岛啤酒案例分析

青岛啤酒的营销策略分析班级：市场营销（应用）2013-1班组号：第三组组名：老司机小组成员：邓国倩、苏惠琴、谭昱辉覃德旺、庞炎波目录1、概述 (1)1.1公司简介 (1)1.2公司的历史沿革 (2)2、市场分析 (2)2.1中国啤酒行业发展状况 (2)2.2主要经营方式 (3)2.3主要竞争对手 (3)3、青岛啤酒的发展历程 (4)4、消费者购买行为分析 (5)5、市场定位与品牌定位 (5)5.1市场细分 (5)5.2目标市场选择 (6)5.3市场定位与品牌定位 (6)6、产品策略 (6)6.1产品组合 (6)6.2产品组合策略 (7)6.2.1扩大产品组合策略 (7)6.2.2低价产品策略 (7)6.2.3高价产品策略 (7)7.分销渠道策略 (8)7.1渠道结构 (8)7.2渠道决策 (8)8、价格策略 (9)8.1定价方法 (9)8.2价格策略 (9)8.3非价格策略 (9)8.3.1产品品牌个性化 (9)8.3.2广告策略 (10)9、促销策略与公共关系 (10)9.1促销策略 (10)9.1.1广告促销和名人促销 (10)9.1.2情感促销 (10)9.1.3文化促销 (11)9.1.4体育促销 (11)9.1.5新闻促销 (11)9.2公共关系 (11)9.2.1形象公关 (11)9.2.2网络公关 (11)10竞争策略 (11)10.1差异化竞争策略 (11)10.2趋势 (12)11、主要结论与展望 (12)致谢 (13)参考文献 (13)1、概述1.1公司简介青岛啤酒公司的基本情况青岛啤酒，全称青岛啤酒股份有限公司。

青岛啤酒始建于1903年，是中国历史最为悠久的啤酒生产企业。

1993年，青岛啤酒在香港和上海相继上市，无论是在资本市场还是在市场并购方面都可圈可点。

青岛啤酒是内地最大的啤酒生产商，其产品“青岛啤酒”分销到全球超过40个国家和地区，是国际啤酒市场中最知名的中国品牌。

自1997年1月以来，青啤在全国开展了声势浩大的收购活动。

青岛啤酒战略回顾及组织架构重组方案(ppt 42页)

青岛啤酒战略回顾及组织架构重组专题研讨
2002.05.15青岛啤酒
思腾思特管理咨询（中国）公司 Stern Stewart &Co.
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•产品、资产优势：是无形资产的有形平台，当前存在相对竞争优势，但可持续性较弱
•提升主品牌销售目标
•事业部设计倾向于加强主品牌管理力度
•加速品牌、渠道整合
青啤实施战略蓝图所必须解决的战略问题
•专注菲律宾，东南亚市场
•Interbrew 旗下地方品牌
•专注当地市场，建立领导地位
消费者细分市场专业化
•Interbrew旗下 Stella Artois •SAB旗下Pilsner Urquell
•专注对高端渠道（高级酒吧、夜总会、高尔夫俱乐部等）直销
•专注对高端消费品（华尔街银行家、企业行政官员、外交人员、艺术家等）直销
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由于受到运输成本和保鲜因素的制约，本地啤酒在本地市场占主导地位。
并购整合是行业未来发展的一个重要趋势
¶ 全球化趋势及行业整合加速，产生全球性主导品牌 » 销售全球化：Heineken已在170个国家销售，Corona 和Carlsberg 在140国家销售；全球范围内啤酒关税下降，如在巴西91年关税为87%，2000年下降到12% »并购全球化：Interbrew 和 SAB在全球并购投资, 迅速扩张 »资本全球化：SAB在英国、美国上市，取得发展资金

青岛啤酒成功案例分析

2、外部环境的要求。随着国内啤酒行业的飞速发展和向市场经济体制的转换，市场竞争愈演愈烈。国外洋啤酒大举抢滩中国市场，使国内啤酒竞争逐渐演变为国际啤酒大战；在许多中小啤酒企业纷纷破产、倒闭的同时，
国内部分大啤酒集团迅速崛起，全国啤酒行业大集团割剧之势已经形成。在此形势下，不发展就要落后，发展慢了也要落后，只有加快发展才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
（六）市场网络建设
不变的原则与多元的方式是青啤营销网络建设的方针。
不变的原则是必须建立直供模式，将网络控制在自己手中。直供模式的特点，概括地说就是：“门对门服务”、 “地毯式轰炸”。“门对门服务”就是从厂门到店门送货上门，“地毯式轰炸”就是不放过任何一个可以卖啤酒的销售点。这种直供模式是被购并企业需要“克隆”的。因为只有这样，才能将末端市场掌握在手中，才能将细微的市场状况掌握在手中，才能在汹涌的市场风浪中站稳脚跟。
青啤公司在发展扩张方面，早在1994年、1995年就有过尝试，先后收购了扬州啤酒厂和西安汉斯啤酒厂，但由于当时经验、管理、技术、外部环境等问题，并没有达到预期的效果。从1997年开始，青啤公司在吸取了前两次并购经验的基础上，加快了低成本扩张的步伐，通过破产收购、政策兼并、控股联合等方式，先后收购兼并了平度、日照、平原、菏泽、薛城、荣成、马鞍山、黄石、应城、蓬莱、芜湖、上海等地的近40家啤酒生产企业，使企业的生产规模迅速扩大到250万吨以上，跃居国内同行业前茅。
☆专家总结了青啤扩张战略的五大经验及启示
（一）抓住了千载难逢的购并良机。国际上，世界大啤酒企业已开始出现多起强强联合的案例，世界啤酒
业正在向强的更强、弱的淘汰的方向发展，世界啤酒十强也从过去的产销量最低200万吨，增加到近300万吨。这反映了一种世界范围内的大趋势。国内，中国啤酒业正在由“春秋”走向“战国”；小型啤酒企业纷纷亏损，过去，几乎每个市甚至县都有啤酒厂，现在这些啤酒厂90％都处在亏损的境地；同时，曾在一夜之间占领了中国的大多数酒店和商店的60多家洋啤，由于建厂成本高、管理成本高、市场投入高、资金消耗高等四大症结，出现了“水土不服”，有90％以上出现了巨额亏损，开始纷纷撤退，且大多数洋啤都在寻求与国内大啤酒企业的合作，包括列世界啤酒业十强的大啤酒公司。这正是强势企业实施低成本扩张，壮大自己实力的好时期。应该说，这一机遇是时不待我的，早几年的没有出现，推后几年就会失去。要求青啤必须抓住良机，在短时间内完成国内市场的战略布局。同时，这种布局还是青啤突破地域“围城”的契机。啤酒作为讲究新鲜度的大众消费品，长距离运输既不经济又不影响新鲜度，因而，啤酒是一直把半径150公里范围作为优选经济效益圈。青啤的这种布局，正是在建立“优选效益圈”。只有这种“圈”多起来，青啤才能真正成为覆盖全国的强势品牌，才能实现到2003年跻身世界啤酒十强、十年之内成为世界第二大啤酒公司的目标。

青岛啤酒案例分析

青岛啤酒案例分析经济与管理学院《内部控制》课程案例研究报告案例名称班级青岛啤酒案例分析2021年3月25日小组成员日期经济与管理学院二Ο一Ο年制近年来，一系列震惊中外的超大型企业造假丑闻和内部控制失灵导致公司失败的重大恶性事件引发了全球的“内部控制风暴”，各国内部控制的需求日益强烈。

内部控制对公司及其利益相关方规避风险、应对挑战和走向成功具有关键意义，其重要性日益为人们所认识。

在激烈的市场竞争中，企业必须协调好内部资源的有效利用，制度就显得尤为重要。

本文通过对青岛啤酒内部控制制度中的内部业绩评价和内部监督两方面的比较分析，以期找到改进和完善企业内部控制制度的路径和方法。

一、青岛啤酒的内部控制制度1．内部业绩评价。

内部业绩评价作为企业内部控制体系的重要组成部分，主要是企业经营者对于内部经营单位或者较高级管理层对下级管理层的评价。

青岛啤酒示当年的净利润为10 289的集团组织体系与利润趋薄的双重压力之下，睫。

2001年年底，青岛啤酒决定采取以科学的激励与约束机制。

（1）以EVA为中心的目标管理体系。

应用行为。

在财务方面，要求整个财务体系要按照财务目标的方法多而乱的局面。

同时，营运部门的员工提供了相互交流的统一标准，使得所有管理决策变得更有效。

（2）EVA与年薪制挂钩。

传统年薪制是单纯以利润为中心的考核办法，忽略了资本成本的投入，使其公平性大打折扣。

以的年薪制的漏洞，使经理层更加注重资本利用率，和现象的发生。

同时，因为资本成本直接和管理者的收入挂钩，资本。

（3）组织结构改革。

青岛啤酒撤销了原直属青岛啤酒集团总部的生产部，成立青岛啤酒集团第九个事业部―“青岛事业部”啤酒总部职能体系中完全剥离，化，改变了机构臃肿的情况。

EVA绩效评价的实施在青岛啤酒成效显著，加到了2021年的5.58亿元。

事实上，对青岛啤酒来说，引入一种新的管理与价值理念。

如果使公司的企业文化发生深远变化。

在发，为公司各部门员工提供了一条相互交流的标准渠道。

青岛啤酒案例分析

4．面对中国啤酒市场和消费群体的变化，青岛啤酒价格策略和销售渠道是否也要相应改变？面对中国啤酒市场和消费群体的变化，基于产品定价理念和中国啤酒行业的价格战，青岛啤酒应采用既不回避，也不推波助澜的定价策略。

如果不参与价格竞争，再好的品牌市场占有率也肯定不会高，如果大打价格战又势必会影响利润，在这种两难的选择中，青岛啤酒应定价上做出重大的理性突破，采取产品线的定价策略，即在做产品定价决策时，将若干产品纳入系统的考虑范畴，目标是产品总体利润的实现而不是单一产品的利润实现。

第一、作为主品牌的青岛啤酒定价采取快速撇脂的定价策略，将价格定得相对于大多数潜在顾客的经济价值来讲比较高，以便从价格敏感性较低的消费者细分中获得利润，此部分消费者往往看重的是产品的差异和品牌的价值。

青岛啤酒一直以来在消费者心目中就是高品质、高价格的形象，因此青岛啤酒品牌的定价策略就是高定价策略。

第二、对于副品牌山水、崂山、汉斯等采取成本领先策略，与主要竞争对手在价格战中抗衡。

即产品价格中很大一部分是单位增量成本变动成本或增量固定成本，价格溢价较小。

这些产品是公司的战斗产品，主要的使命是做大销量，提高产品的市场占有率，摊销工厂的固定成本，同时牵制竞争产品，使竞争对手留在廉价产品的渠道内。

一般来说，啤酒的价格往往分为四个环节，即经销价格、分销价格、终端价格和零售价格。

在价格链的设置上，青岛啤酒在主品牌和副品牌上也应体现出共同点和差异化。

共同点是无论是主品牌还是副品牌，价格链的设计都是自后而前的，即先根据市场消费者的实际需求和产品定位定出终端零售价格，然后再根据利润分配、成本制定以及竞争对手对比分析制定出终端价格、分销价格和经销价格。

不同点则是主品牌的价格链往往是全国统一标准，不论是黑龙江还是海南，主要的青岛啤酒价格都是统一的，至少在经销价格上是统一的。

而副品牌则更多兼顾了各区域市场的消费需求和竞争对手的对比，同时结合细分市场的消费特点，往往具有更多的自由设计空间，因此区域间的价格链存在一定的差异。

组织案例--青岛啤酒股份有限公司

青岛啤酒股份有限公司（下称青啤）正在悄然进行着新一轮的组织变革。

这次组织变革“致力于全公司整体—致性、协同性的价值链平台的建设，实现由小价值链到大价值链的整体转型”，打造“结构一体化、资源集约化、分工专业化、执行一致性”的组织体系。

青啤公司一位不愿具名的高管15日表示，“此次变革是两年来进行的系统整合的延续，核心是强调整体—致和协同作战，从分权向集权的转型可以说是这次组织变革的最大特点。

”青啤自2000年起先后组建八个事业部，把全国的子公司接区域收归各事业部，划小范围管理。

实施的是区域管理的事业部制，事业部同时承担区域市场中心、管理中心、利润中心职责。

2005年5月，青啤大扩张时期的事业部制最终撤销，取而代之为8个区域营销公司和3个子公司。

变革后的组织结构中，总部是决策服务中心，第二级是营销公司，第三级是工厂。

16个职能部门分为3个价值部分——业务职能中心、资源职能中心、支持职能中心。

业务部门是价值链，其他各部门对价值链进行资源配置、专业化支持服务。

今年10月正式开始的新一轮组织变革，将形成战略投资、制造和营销三个中心，公司组织将变成矩阵型结构，三大中心成为全国整体一致、协同作战的大价值链，改变此前全国各地营销公司小价值链单兵作战的格局。

尤其体现在营销变革上，据了解，原有八大营销中心将被打破，营销中心下属的营销公司计划以省级为单位划分。

而与生产相关的50个工厂及技术、质量、安全等相关部门计划划归生产运营中心；而原来行使总部管理职能的部门将归属战略投资中心。

青啤这位高管表示，目前已经明确成立、即将运行的是营销中心和制造中心，战略投资中心目前还是虚设，总部各管理部门职能在一个时期内将继续行使。

为落实公司组织机构变革方案，公司在人力资源上进行了相应的调整。

啤酒行业资深学者、青岛科技大学教授王家林表示，“新一轮组织变革对青啤来说，生产、营销、管理资源进行整合，实行集权化管理之后，将来主品牌统一做，生产计划统一协调，营销、采购、物流等环节进行全国一盘棋的统一管理，将降低成本，更好的适应公司竞争环境的变化，真正实现效率与效益的同步提高。

青岛啤酒并购整合案例分析

Shanghai Lixin University of Commerce 财务管理案例分析课程论文题目青岛啤酒并购整合的案例分析学生姓名窦仁俊指导老师巩娜年级 10 级专业会计学学号 **********成绩二〇12年6月目录摘要一、引言 (4)二、理论分析框架 (5)三、公司背景介绍 (6)四、青岛啤酒的并购历程 (7)（一）第一阶段：1994—1996年并购的探索期 (7)（二）第二阶段：1997—1999年末并购的发展期 (8)（三）第三阶段：2000年—2002末并购的成熟期 (9)(四) 第四阶段：2003年至今并购再起 (10)五、青岛啤酒并购后的整合策略及原因分析 (10)（一）青岛啤酒并购后整合的原因 (10)（二）青岛啤酒整合策略 (11)（三）财务业绩分析 (15)六、结论与启示 (19)（一）结论 (19)（二）启示与思考 (19)参考资料 (20)摘要当今,全球啤酒总产量出于平稳上升状态，产量增速也逐渐趋于稳定。

世界啤酒消费总量在不断的增加，而亚洲的消费量是其中的主要力量，也就是说亚洲已经成为整个世界啤酒行业的领军者。

而亚洲啤酒消费量长期快速增长，很大程度上得益于的中国啤酒市场的兴旺，我国的啤酒市场已经是世界上最大的啤酒市场。

本文以我国的青岛啤酒为例，通过对青岛啤酒的并购历程的简单介绍，讲解青岛啤酒并购特点，并购决策及并购后的产业整合，大规模的扩张，让其成为国内啤酒行业的榜首。

本文将以其并购与整合作为核心，对青啤在并购与整合过程中所展现出的特点、优势以及透露出的隐患弊端进行分析，并针对在此并购整合过程中问题关键词：青啤、兼并、整合、扩张一、引言在我国，啤酒行业是一个厚积薄发、大器晚成的产业，从1900年诞生以来，到新中国改革开放前期的七十多年间几乎是一片市场空白。

然而，随着中国改革开放的不断深入，中国经济的快速发展使得中国啤酒市场的需求量呈现出几何级数的迅猛膨胀，中国啤酒企业如雨后春笋般地成长起来，最多时竟达800多家啤酒企业，特别是自上个世纪90年代初以来，青岛、燕京、珠江、哈尔滨、金星等几家大的啤酒集团迅速地发展起来，并成为支撑中国民族啤酒工业的脊梁和中坚力量。

青岛啤酒品牌管理案例分析

青岛啤酒品牌管理案例分析4．1青岛啤酒品牌发展历程1993年青啤公司创立伊始，啤酒产销量仅有20万吨，实行的是单一品牌，以国内啤老大而自居。

在市场经济的发展进程中，规模危机成为当时公司存亡的主要矛盾，为解决生存危机，从1996年开始，公司提出做大做强工作方针，本着“高起点发展，低成本扩张”的原则，通过实施大名牌战略，一统鲁啤战略，来实现公司目标。

在战略的推进过程中，短短的五六年时间青岛啤酒迅速收购兼并了48家企业，规模危机得到了缓解，但相应的管理危机又成为公司所面临的主要矛盾，良莠不齐的企业管理水平给公司发展带来诸多难题，尤其是作为公司发展最重要资产之一的品牌资产受到了严重冲击。

青岛啤酒品牌由最初的单一主品牌衍生到一百五十多个品牌，产品品种达上千种。

事实上，企业的收购活动如果把一套品牌带入原先的品牌组合，几乎总会引起严重的结构问题。

企业应对品牌结构中发现的问题要从速分析，并拟订行动计划。

2001年金志国总裁接手青岛啤酒以后，把原来做大做强的目标口号改为做强再做大。

明确提出了今后品牌发展的根本任务是“明晰品牌发展思路，整合营销核心资源，规范品牌管理体系，创建品牌运营机制”，并组织实施了一系列品牌整合措施。

青岛啤酒集团适时启动了“品牌瘦身计划”，针对公司品牌现状、各产品特点和细分市场需要，啤酒品牌架构分三个层级，青岛啤酒品牌、第二品牌、地方品牌。

青岛啤酒品牌定位国内外中高档市场，以开发全国的中高档市场为主，在省会城市和沿海经济发达城市进行重点突破，通过品种的整合，形成四大系列产品线，逐步提高销售比例；第二品牌定位中低档市场，以开发事业部区域中低档市场为主，用其整合原青岛啤酒系列品牌及子品牌，作为事业部重点培育的区域强势品牌；地方品牌以开发地方区域中低档市场为主，发挥地方品牌亲和性优势，是品牌战略的需要，在3-5年内暂作为青岛啤酒市场的补充。

2004年，青啤从规模、品牌上进行了整合和定位。

为保护好青岛啤酒这个国际品牌，青啤公司对青岛啤酒、山水、崂山、汉斯以及其他区域性子品牌进行了大规模整合和定位，形成了以“青岛”为主品牌、以崂山、汉斯、山水为二线品牌，并辅之以各子公司自有品牌的金字塔型品牌体系。

现金管理—青岛啤酒案例分析

现金管理案例：青岛啤酒青岛啤中国好酒招商网财务有限责任公司董事、总经理徐振声表示：“青啤公司是一家百年酿中国好酒招商网企业，在全国各地下设上百家子公司，这其中既有生产制造型企业，也有销售经营型企业，分布广泛，资金分散，难免形成一定的资金沉淀和间歇资金。

基于这一背景，青啤财务公司应运而生。

旨在把青啤公司分散在全国各地的资金通过专业化的金融平台进行集中管理，加快资金周转，提高使用效率，从而提升青啤公司的行业竞争力。

”为实现目标，青啤财务公司结合自身实际创建了一套独具特色的资金管理模式，即依托核心系统、网上银行系统和母公司ERP系统，创建了一套集资金集中、计划管理、收付结算等功能的的统收统支、统收自主支付、统收分户支付等业务运营模式：成员单位所有收入资金，每日定时通过银企直联系统自动归集至财务公司，实现资金归集；成员单位资金计划，实行精确到日和周的现金流资金计划控制；成员单位资金运用，通过财务公司远程金融服务平台实现资金统一结算和自动会计记对账。

“这一管理模式全面实现了集团企业的资金归集，2011年底，成员单位达到86家，资金上收累计结算额达到155亿元，资金支出累计结算额约117亿元，资金结算总笔数达28368笔，资金流转总量768.37 亿元，扣除上市公司募集资金监管等因素，资金集中度达90%，在全国财务公司行业中位列第29位。

青岛啤中国好酒招商网把现金流比做血液。

他们通过防止贫血、设法输血、积极造血、主动止血等方式来保持健康的现金流，让企业在“血液畅通”的环境中稳健发展。

防止“贫血”主旨是严格控制资本性支出，既不能在投资管理上把许多现金变成固定资产，也不能在运营管理上把许多现金变成存货。

目前，青啤的现金流非常充裕，经营性净现金流量近几年持续高达10亿元以上。

设法“输血”主旨是探索研究低成本融资方式。

青啤认为，反应型的组织只会被动等待危机的到来，战略型的组织则会在冬天尚未来临时准备好棉衣。

因此，在危机到来前，青啤便积极探索、研究低成本融资方式并抓住机遇果断实施，最终以大大低于银行利息的成本成功融资15亿元，既解决了金融危机之下的资本储备问题，又节省了大量财务成本，使青啤可以相对安全的过冬。

青岛啤酒SCM案例分析

青岛啤酒SCM案例分析行业竞争的最终结果就是消费者收益，同时为了避免价格战肆意横掠，每个企业都必须考虑用什么方式占据有力的竞争地位，在信息化背景下，企业对供应链的管理能力成为了增强竞争力的一个关键环节，青岛啤酒就只从这里出发和切入强化供应链管理能力，为其降低成本，增强竞争力创造了优势。

青岛啤酒股份有限公司是国家特大型企业，其前身是国营青岛啤酒厂，始建于1903年，是中国历史最悠久的啤酒生产企业。

青啤是一个典型的依靠质量和销售制胜，将销售渠道管理作为核心能力之一的企业，其采用多级分销模式，仅华南地区的一级经销商就达1000多家。

经过一年的精心准备，青啤于2004年成功应用跨企业协同管理平台，实现了华南六省区销售网络的协同作战，对华南青啤分销的业绩提升初见成效，无论是在发货的及时性、订单的完成时间，还是无差错订单实现等方面都有了明显的改善。

由资本并购走向外部行为协同协同是供应链管理最大的价值所在，企业成长不管是采用增长模式还是发展模式，最终都要达到一种协同模式。

协同减少交易的成本，协同提升价值的创造，协同打造企业的市场地位。

资本并购是通过把外部的交易转为企业内部的交易来减少交易成本，优化资源配置和生产成本。

但是这种增长的模式如果没有内部行为的协同整和，是不能达成预期效果的。

简而言之，资本兼并是一个简单的过程，如果不能控制买断企业的行为，实现内部的协同，无法控制其生产、销售，那么并购的意义就荡然无存，而且会给自己加重包袱。

行为的协同管理是通过打造一套成熟的协同行为标准来实现交易成本控制、资源优化配置和管理一体化的。

举例来说，沃尔玛是全球第七大经济实体，全球最大的供应链企业，销售额比很多国家GDP 还要大。

他的所有供应商都是在沃尔玛指定的协同标准下生产。

沃尔玛没有工厂，但实际比有生产厂的集团控制得还好。

正如雀巢、阿迪达斯等企业，虽然没有自建的工厂，也不承担工厂的资本风险，但是工厂所有相关的业务行为都在其控制内。

青岛啤酒案例324

青岛啤酒案例324青岛啤酒公司创立于1903年，以下简称青岛啤酒。

1993年6月16日公司注册成立，并与同年在香港和上海成功发行上市了H股和A股。

1996年，曾任青岛第二食品厂厂长及青岛大洋食品集团公司董事长兼总经理的彭作义先生加盟青岛啤酒，出任总经理。

自此实施了长达5年的大兼并战略。

2001年，金志国出任青啤总裁以后，停止了从〝做大做强〞到〝做强做大〞的第一次战略调整，把青啤从〝扩张〞阶段带入了为期5年的〝整合〞阶段。

2006年，经过深化的战略剖析，金志国以为整合后的青啤在管理、运营、营销等方面都有了严重提升，具有了进一步开展的实力，所以又提出进入〝整合与扩张并举〞的开展阶段。

2007年基于对未来竞争情势的剖析，公司停止了以优化价值链为主的组织革新和业务流程再造，将公司总部和原有的七个区域营销公司依据公司总体价值链停止专业化分工，成立投资、营销和制造三大中心的一体化运营的管理架构，树立了〝结构一体化、资源集约化、分工专业化和执行分歧性〞的组织体系。

管控形式青啤集团组织架构分为三层，如图4-1所示。

构成集团公司—区域事业部—子公司的三层管理架构。

集团总部作为决策中心和资本运作中心;事业部作为利润中心和区域管理中心;下属子公司那么是本钱中心和质量控制中心。

图4-1三层管理架构青岛啤酒采用一体化组织管理战略，集中管理与分散运营相结合的管理形式。

总公司担任集团的战略投资、财务管理、人力资源、信息管理和企业筹划，下设制造中心和营销中心。

如图4-2中上部区域所示。

其中，制造中心担任公司的推销和制造环节，而营销中心担任公司的销售和市场职能。

在资金管理形式上，对营销中心与制造中心采取收支双线的资金链条机制。

营销中心实行〝统收统支，收支两条线〞，资金一致由总公司结算中心管理。

制造中心那么依据股权投资关系，采取母子公司管理体制下的资金链机制。

并能对各级子公司实施严重投融资集中管控，对日常资金分散管理。

区域事业部管理,如图4-2中部区域。

青岛啤酒管理模式分析课件

25
市场策划：市场划分、品牌嫁接、网络建设。
高档中档普通品牌
高级宾馆、酒店、夜总会等高消费群体
餐厅、饭店等中等消费群体
普通市民、小食店等一般消费群体
X…日常工作考核年均分、Y…民主评议年均分、
Z…组织考核年均分。
青岛啤酒管理模式分析
23
民主监督管理：
民主监督委员会
部门人员挂牌上岗
民主监督意见箱
群众评议
青岛啤酒管理模式分析
24
4、市场营销体系：
推行新鲜度管理、建设市场网络、突出品牌优势、拓展国内、国际市场。
市场策划
市场管理
市场监督
青岛啤酒管理模式分析
企人财销工生采计其业事务售艺产购量他管管管管管管控管职理理理理理理制理能
青岛啤酒管理模式分析
15
四个管理：
源头管理工序管理接口管理出厂管理
两个加强：
加强工艺纪律加强工艺卫生
青岛啤酒管理模式分析
16
2、生产运行体系：
采购管理设备管理计划管理工艺管理计量管理现场管理
青岛啤酒管理模式分析
20
竞争上岗、双向选择：
制订机构设置、竞争上岗、双向选择实施意见
公布岗位、资格条件、任聘要求、工作目标
考试或演讲答辩
资格审查
公开报名
民主测评
组织考察
决定聘用
ห้องสมุดไป่ตู้
青岛啤酒管理模式分析
21
两级待岗制度：
岗位上设定岗
全员培训
岗位资格考核考核结果
及格
及格考转岗不及

青岛啤酒的案例分析

都适合推行平衡计分卡的。
远景
财务角度
“为了让股东满意，我们必须达到什么财务目标?”
• 企业经营的直接目的和结果是为股东创造价值。尽管由于企业战略的不同，在长期或短期对于利润的要求会有所差异，但毫无疑问，
从长远角度来看，利润始终是企业所追求的最终目标。
客户角度
“为了获取财务目标，我们必须满足什么样的客户需求?”
▪ 如何向客户提供所需的产品和服务，从而满足客户需要，提高企业竞争力。客户角度正是从质量、性
六、战略分析
通过一系列的步骤，公司达到了对战略的共识，把战略和运营有效对接起来，还建立了一个双循环的控制体系。另外青岛啤酒制定了公司的战略图，把四个维度的战略目标清晰地画出来，同时也为工厂的业务单元和职能部门建立了战略图。通过战略图，每一个人明晰了公司的整体目标是做什么，每年要达到什么样的目标。围绕这个目标，公司的各个业务单元，包括职能部门，乃至于每一个员工要做什么，都实现了战略的清晰和目标的明确。
2019年开始的战略转型
做大做强
做强做大
并购扩张
内部整合
进行战略整合：
• 品牌的整合 • 市场及生产基地的整合 • 以价值链为核心的组织整合 • 不断进行文化整合
主要举措：
l 内涵式发展为主； l 变革组织结构，适应管理幅度增加的要； l 实施平衡计分卡战略；
目录
一二三四五
一、平衡计分卡基本概念
高效( 营销
(I1)开拓基地市场
内
部
流程
(I3)优化品牌结构
(I2)动态优化经销商结构
(I4)提供优质服务
产品领先 (I5)优化产品质量 (I6)应用新技术
整合优化

青岛啤酒的案例分析-27页精选文档

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一二三四五
一、公司概况
青岛啤酒股份有限公司前身是1903年8月由德国商人和英国商人合资在青岛创建的日耳曼啤酒公司青岛股份公司，它是中国历史悠久的啤酒制造厂商， 2019年北京奥运会官方赞助商，目前品牌价值 426.18亿元，居中国啤酒行业首位，跻身世界品牌 500强
二、青啤公司发展历程
公司通过执行平衡积分卡战略，将战略规划层层分解到业务部门和个人落实到具体的执行层面
目录
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绩效考核示意图
公司战略目标/BSC
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一二三四五
一、2019年青啤面临的主要战略问题
l 盈利能力持续下降，财务风险十分突出； l 依赖收购兼并的快速扩张，整合成本不断提高； l 品牌品种数太多、视觉形象混乱，导致青岛品牌的辨识度下降； l 组织管理跨度加大，组织能力跟不上规模的扩张。
品牌品种杂乱
三、从并购扩张到内部整合的战略转型
习
与
成长
(L2)提升核心人才胜任能力
信息资本 (L3)建立战略管理决策系统
(L4)延伸ERP实施（供应链、CRM）
组织资本
(L5)运用国际化最佳实践
(L6)建立面向市场的企业文化
(L7)实施变革管理
五、战略的动态管理
高层领导人
确定公司战略，建立平衡计分卡体系
各事业部基层员工
逐级建立个事业部的平衡计分卡实现平衡计分卡和员工的联系
平衡计分卡源自于哈佛大学教授Robert Kaplan与诺朗顿研究院的执行长David Norton于90年所从事的“未来组织绩效衡量方法” 研究计划，该计划的目的在于找出超越传统的以财务会计量度为主的绩效衡量模式，以使组织的“策略”能够转变为“行动”。平衡计分卡强调传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事项，即落后的结果因素，但无法评估企业前瞻性的投资，即领先的驱动因素。

组织结构问题及解决措施

沈阳理工大学应用技术学院题目：浅谈青岛啤酒组织结构问题及解决措施姓名院（中心、所）经济管理学院学号年级2011级专业工商管理考试科目组织行为学考试时间考试分数教师签字青岛啤酒历经百年长足地发展，三易其手，变革不断，其中最为惊心动魄，具有转折意义的当属近四十余年的兼并扩张。

在险恶的市场经济骇浪之中，这艘巨舶，竟最终顽强地生存下来，并成为我国首屈一指“啤老大”，不能不引人深思。

而这转变的起点就是青岛啤酒跑马式地兼并扩张。

在本篇报告中，我们将以其兼并与整合作为核心，集中从组织管理、营销品牌和企业文化三方面进行系统的分析，对青岛啤酒的组织结构问题的特点、优势以及透露出的隐患弊端深入挖掘，并针对此提出我们的观点和解决措施。

从而为国内啤酒行业提供一定的参考价值。

关键词：兼并整合；工作体系；组织结构；解决措施AbstractTsingtao brewstery after hundreds of years' fast development, hand three times, change continuously, most of which be struck with fright, the milestone is nearly forty years of annexation. In the black market economy rogue, a huge ship, but ultimately survives tenaciously come down, and become China's " beer. " come first on the list, not thought-provoking. And this change is the starting point of Tsingtao brewstery Valley to annexation. In this report, we will be the merger and integration as the core, focuses on the organization and management, brand marketing and corporate culture three aspects carries on the system analysis, for Tsingtao brewstery organization structure of the characteristics, advantages and disadvantages of dig revealed the hidden danger, and then put forward our views and solution measures. Thus for the domestic beer industry to provide a certain reference value.Key words: merger integration; system; organizational structure; solving measures1.公司概况11.1公司成立11.2公司的行业地位及发展简史11.3公司荣誉及社会反响12. 公司的壮大与发展32.1公司的发展壮大32.2公司的停牌事件32.2.1突然停牌32.2.2恢复交易32.3公司的产品经销43. 青岛啤酒组织结构分析53.1青岛啤酒分类53.2产品销售54.企业的缺陷及解决措施64.2对公司存在问题的解决措施6 4.2.1组织结构方面改进措施7 4.2.2市场方面改进措施7参考文献：9致谢：91.公司概况1.1公司成立青岛啤酒股份有限公司成立于1993年，他的前身是1903年8月由德国商人和英国商人合资在青岛创建的日耳曼啤酒公司青岛公司，它是中国历史悠久的啤酒制造厂商，2008年北京奥运会官方赞助商，目前居中国啤酒行业首位，跻身世界品牌500强。