第一章案例分析杜邦公司组织结构的变革
杜邦公司案例分析
杜邦公司案例分析杜邦公司的组织结构是为不断适应企业的经营特点和市场情况的变化而变化的。
随着公司规模的扩大、经营产品的种类增多、竞争对手增多、市场变化复杂的问题的出现，杜邦公司单人经营的模式被集团式的经营模式所取代。
由于杜邦公司在一战中大幅度扩展并逐步走向多角化经营，而集团式的组织结构没有弹性，公司的原有组织对企业成长缺乏适应力，给公司带来了很大的亏损，为了适应大生产的销售系统，多分部的组织结构便应运而生。
60年代初，为了适应日益严峻的企业竞争需要并保证实施新的经营战略而产生了“三头马车式”的组织体制，又一次挽救了危难中的杜邦公司。
杜邦公司各发展阶段组织结构的演变1.19世纪中期，单人决策式经营，属于直线式结构，优点是董事长一人决定公司的决策，权利集中统一，有利于对公司全方位的了解与统一管理；缺点是董事长工作任务相当繁重，需要有非凡的精力。
2.集团式经营，属于智能式结构，它建立了“执行委员会”，隶属于最高决策机构董事会之下，是公司的最高管理机构。
在董事会闭会期间，大部分权力由执行委员会行使，董事长兼任执行委员会主席。
优点是权力高度集中，实行统一指挥、垂直领导和专业分工的原则，所以秩序井然，职责清楚，效率显著提高，大大促进了杜邦公司的发展，缺点是没有弹性，高层管理人员陷入日常经营、不去预测需求和适应市场变化。
3.多分部的组织结构，属于事业部的组织结构。
在执行委员会下，除了设立由副董事长领导的财力和咨询两个总部外，还按各产品种类设立分部，而不是采取通常的职能式组织如生产、销售、采购等等。
在各分部之下，则有会计、供应、生产、销售、运输等职能处。
其优点是策制定与行政管理分开,从而使公司的最高管理层摆脱了日常性经营事务,把精力集中在考虑全局性的战略发展问题上，研究与制定公司的各项政策，使公司经营极具效率;缺点是各部门的经理过于独立，以致有些情况连执行委员会都不了解，不能适应企业日益严峻的竞争。
4.“三头马车式”的组织体制，类似于矩阵制结构，最高领导层分别设立了办公室和委员会,其优点是这种集体领导有利于解决企业结构日益庞大，业务活动非常复杂，最高领导层工作十分繁重，环境的变化速度越来越快，管理所需的知识越来越高深的问题，其缺点是打破了传统的家族任职，可能导致家族财产外溢，并且引发一些家族内部矛盾。
杜邦公司案例分析
杜邦公司案例分析杜邦公司为什么要开展多元化经营？答：在早期，迫于政府对其进行反托拉斯诉讼，并取消杜邦的订单而建造自己的军火库，打破了杜邦公司的垄断地位。
而杜邦在失去了军火这一产品大头后，不得不将自己的经营多元化。
而随后又被战事所击毁，第一次多元化失败。
而杜邦的第二次的多元化开展是在于战事结束后，军火产业在占据了杜邦公司很大一部分的情况下，军火已经不再被大量需要，而杜邦又无法回到战前的平稳状态，剩余很多军火原料及半成品无法处理，杜邦无法靠军火维持公司的日常经营，所以杜邦被迫第二次开展多元化经营。
实施多元化战略对于杜邦公司有何意义？答：在战后实施多元化战略，有利于杜邦公司重新调整产业结构，把流水线上的大量军火原料通过不同的渠道以不同的产品形式售出，在最大程度减少公司亏损的同时，杜邦改变了其行业的性质，为其以后的壮大打下了基础。
从杜邦公司的案例中可以看出战略与组织结构是怎样的关系？答：有什么样的企业战略目标就有什么样的组织结构，同时，企业的组织结构又在很大程度上对企业的发展目标和政策产生很大的影响，并决定着企业各类资源的合理配置。
企业战略目标与组织结构之间是作用与反作用的关系。
所以，企业组织机构的设计和调整，要寻求和选择与企业经营战略目标相匹配的结构模式。
像杜邦这样的公司在决定将多元化作为企业战略目标的时候忽略了对其组织结构进行调整，从而导致了公司的大规模亏损及各部门的压力剧增。
企业组织结构的调整是企业战略实施的重要环节，同时也决定着企业资源的配置。
不合理的分配资源就会导致企业发展不均衡，会导致像杜邦一样，只着重于战前的生产问题，而不考虑那时的销售问题而导致巨额亏损。
事业部制有何特点？答：按企业的产出将业务活动详细分类并组合起来,成立专业化的生产经营管理部门，管理每一个细小的产品，适用于产品多元化的公司。
按照"集中政策,分散经营"的原则,处理企业高层领导与事业部之间的关系。
实行事业部制,企业最高领导层要摆脱日常的行政事务,集中力量研究和制定企业发展的各种经营战略和经营方针,而把最大限度的管理权限下放到各事业部,使他们能够依据企业的经营目标、政策和制度,完全自主经营,充分发挥各自的积极性和主动性。
杜邦公司案例分析
第一阶段火药的大规模扩张为公司培养了一批具有使用硝化纤维素原料经验的管理人员，化学家等第一阶段高额利润提供了巨额积累-致力于发展新产品，垄断新的化学产品生产
过去许多产品的专利权纷纷满期，产生一些法律纠纷 在市场上受到日益增多的竞争者的挑战
杜邦探索
我们的课题
企业的消化能力
企业承诺环保、安全等——成功之间的联系的思考
科技研发成本与利润之间的效用比
企业的消化能力
一个企业想要在某领域发展或突破，有哪几种方法？不同方法可能遇到的问题？
自己研发生产
收购一家该领域公司
合资
在位优势
收购企业负有债务
（规模经济）
被收购企业正常运营需要大量资金
安全环保理念
技术创新
技术创新的前提
技术创新的经验
技术创新的前提
1.环境要素
2.市场意识
3.经济要素
技术创新的经验
由当前严峻的全球环境资源问题给予解决方案
将不同领域融会贯通，并产生新突破
敏锐发觉市场
经验
重视研究工作并大量投资
充分利用外界条件
建立特殊组织结构和鼓励政策
杜邦的安全环保理念
分享经验
把社会责任当己任
极其重视广告业务
采用传统的兼并方式来扩张自己的生产和市场
进入新的生产领域和市场方面
调查
商家沟通
控股
诱惑威胁竞争者
认真地对该领域的产品和市场进行调查，确认此中首要的技术创新厂商
努力获取技术专利权及生产工艺中每一个关键步骤上的技术援助
开始赢利后，杜邦公司便设法出资买下合资者的全部产权或至少也要使自己占据该企业的多数股份
杜邦公司营销案例与组织结构
Better Ingredients for Better Living
一、简介 二、产业链 三、组织结构
杜邦公司是世界上历史
最悠久、业务最多元化的一家 以科研为基础的全球性企业，
杜邦公司提供能提高人
类在食物与营养，保健，服装， 家居及建筑，电子和交通等生 活领域的品质的科学解决之道。
Shenzhen
Shenzhen TYVEK® , RISTON® ,
SONTARA® 生产 “特卫强 ”， “ RISTON® ”, “SONTARA® ”的 加工厂 Shenzhen TYNEX® 深圳 “耐力丝 ”尼龙丝工厂 Shenzhen DELRIN® 深圳 “特灵 ”工程塑料工厂 Shenzhen TEFLON® 深圳 “特富龙 ”涂层制造厂 Dongguan – EMDD Electronic
把杜邦公司卖给竞争对手拉夫林•兰德公司。
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果断地抛弃了“亨利将军”的管理方式， 精心设计了一个集团式营的管理体制。 在美国，杜邦公司是第一家把单人决策改为集团式经营的公司。 这种管理方式已经初具现代企业管理制度的雏形。
多分布体制
集团式经营
三架马车式
杜邦的改革
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集团式经营
董事会 执行委员会 总办事处
MFaotsehrainals– Polyester Film 东佛莞山杜杜邦邦电鸿子基材薄料膜有有限限公公司司
East/Central of China
华东/中地区
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Shanghai Branch Company 上海公司 PuDong Agricultural Products 上海杜邦农化有限公司 DuPont PhotoMask 上海杜邦光掩模有限公司 DuPont Technical Center 杜邦科技（上海）有限公司 DuPont Trading Company 杜邦贸易有限公司 Suzhou - Polyester 苏州杜邦聚酯有限公司
杜邦公司案例分析【范本模板】
杜邦公司组织结构的变革？1)杜邦公司的组织结构是如何适应环境变化的？答、伴随公司经营规模和业务范围的扩大,以及环境变得日趋复杂，杜邦公司的组织结构由集权的刚性结构逐渐演变为分权的具有柔性和适应性的组织结构，并在分权基础上实施有效控制.2）论述杜邦公司各发展阶段组织结构的模式及各种模式的优势和局限。
答、19世纪中期,采用直线制组织结构。
优点：决策迅速、指挥统一；缺点：经验式管理缺乏专业性，经营效率取决于企业家的胆识、能力和精力.20世纪初，采用直线职能制组织结构.优点:权力高度集中，实行统一指挥、垂直领导和专业分工原则，秩序井然、职责清楚、效率显著提高；缺点:不适合经营规模大、业务范围广的企业，部门之间横向联系弱.3）简述杜邦公司20世纪60年代组织变革的意义和阻力。
答、杜邦公司20世纪60年代组织变革在于冲破传统家族制管理体制的束缚,采用社会化的股份公司制管理体制和运行机制,从而避免没有才能的家族成员进入管理层,并在全社会范围内选拔有突出才能的人担任高层领导工作。
阻力主要来自杜邦家族成员的抵制以至反抗。
？4）结合杜邦公司的实例谈谈我国私营企业、乡镇企业如何打破家族化或简单合伙制，建立真正意义上的现代企业制度。
答：杜邦公司20世纪60年代的组织变革历程具有普遍意义,是我国私营企业、乡镇企业发展道路上必须经历的过程。
我国私营企业、乡镇企业中相当一部分企业是家族制企业或家族色彩很重的合伙制企业,这些企业在经历了一次创业获得成功之后，在经营规模不断扩张、业务范围不断扩大的情况下，面临着创业者需要蜕变为职业管理者、建立专业化的高素质员工队伍，以及高管人员离职、财务监控的有效性、难以形成凝聚力和向心力等突出的控制问题。
这实质上的这类企业二次创业过程中面临的普遍性问题和必须跨越的堑壕.我国私营企业、乡镇企业在二次创业过程中需要打破家族化或简单合伙制财产组织形式，建立规范的具有社会性的股份公司制即真正意义上的现代企业制度。
杜邦公司组织变革案例分析课件
（一）以单人决策为主的直线型组织结构
——1802-1902
历史上的杜邦家族是法国富埒王室的贵族， 1789年在法国大革命中化为灰烬，老杜邦带 着两个儿子伊雷内和维克托逃到美国。1802 年，儿子们在特拉华州布兰迪瓦因河畔建起 了火药厂。由于伊雷内在法国时是个火药配 料师，与他共事的又是法国著名化学家拉瓦 锡，加上美国历次战争的需要，工厂很快站 住了脚并发展起来。 整个19世纪中期，杜邦公司基本上是单人决 策式经营，这一点在亨利这一代尤为明显。
21世纪杜邦公司组织结构发展走向
背景 1.经济全球化，信息化 2.科技创新 3.人才 4.可持续发展
21世纪 的杜邦
高性能材料 涂料和颜料技术 农业与营养
电子和通讯技术 安全防护
杜邦就是这样顺应时代的变化，在一 次次的变革与完善中不断发展壮大从而成 就了当今世界第二大美国化学公司这一神 话。可见，适时而准确的变革是一个企业 的灵魂。
杜邦公司的口号是创造科学奇迹，但他所创 造的奇迹却不仅仅限于科学方面，他也创造 了管理学上的奇迹。
组织内外部 环境变化
调整战略
组织变革
公司向前发展
匹 配
组织结构
变革后的实效：
1.20年代建立起没过第一个人造丝工厂，控制了赛璐珞 生产 的70%-100%，；垄断了合成氨。
2.30-60年代垄断了化学工业新产品。
（四）“三头马车式”的组织体制
新危机： ·外部：强大的国内竞争对手 ·内部：专利权到期
物价上涨，产品价格下降 缺乏金融后盾，被迫抛售股票
新的经营战略
……
研发
会计
生产
销售
……
变革后的组织特点：
1.分权后的组织更具有效能，所有单位构成有机的整体， 公司组织具有更大弹性，能适应需求的变化。
杜邦公司案例分析
SWOT分析
-第一阶段火药的大规模扩张为strength weakness
公司培养了一批具有使用硝化
-刚进入转型阶段时，困难重重，
纤维素原料经验的管理人员， 化学家等
家族制的管理思想根深蒂固， 很难吸收高管精英
-第一阶段高额利润提供了巨额 积累 --致力于发展新产品，垄断新 的化学产品生产
-由于公司规模还处于发展壮大 阶段，战线过长过广会导致资 金运转不佳，资金汇拢也受阻
反之亏损。
LOGO
早期经营成功的因素
杜邦家族与美国，法国头面政界人士密切的政治关系
-美国联邦政府便成了杜邦火药公司的最早和最大的买主。 -政府的支持为杜邦带来了巨大的利益。
杜邦火药的广大市场
-美国政府对外战争造成对火药的大量需求 -美国允许私人持有枪支弹药，火药成为了日常生活的消费品 -西部开发，开拓荒地对火药大量需求
科技研发成本与利润之间的效用比
问题：
杜邦每年投入研发的 费用达20亿美元，几 乎每天就有一项专利 获得通过，而并不是 每个研究项目都能获 得专利，更不是每个 专利都能在一定时期 内获得效益，而这些 巨额投资能否得到回 报并产生足够的利润 来维持科技研发的可
杜邦公司的组织变革(分析)
安全防 护
杜邦
杜邦高性能涂料 杜邦钛科技
高性能 材料
涂料和 颜料技 术
案例结论与启示
组织本身并不是目的，而是达到经营绩效和成果的手 段。任何针对组织的分析，都不应该从讨论结构开始 ，而必须先做经营分析。
组织内外部 环境变化
调整战略
杜邦公司（DuPont Company） ——组织变革
杜邦公司简介
1802年
今天
以科研为基础的全球 性企业，提供能提高人 类在食物与营养、保健 、服装、家居及建筑、 电子和交通等生活领域 的品质的科学解决之道 经营所涉及领域极广 重视研究开发
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
法国移民E.I.杜邦
在美国特拉华州威 尔明顿附近
组织变革
匹 配
公司向前发展
组织结构
（2）经营产 品单一 （3）产品质 量和技术
（4）市场变 化不复杂
（6）亨利的 非凡精力 （5）南北战争
尤金时代的失败的分析
公司规模庞大 市场变化复杂，经济危机 尤金缺乏经验
企业的衰退
单人决策的直线型结构的优缺点及其适用性分析
优点
权力集中、权责 分明、命令统一 沟通便捷 灵活决策 、适 应变化
会计
生产
销售
其他部门
集团式经营： 以同一品牌，通过同一销售渠道，
实行统一的管理和生产。
改革组织结构以后所带来的变化:
由于在集团经营的管理体制下，权力高度集中，实 行统一指挥、垂直领导和专业分工的原则，所以秩序井 然，职责清楚，效率显著提高，大大促进了杜邦公司的 发展。 20世纪初，杜邦公司生产的五种炸药占当时全国 总产量的64%~74%，生产的无烟军用火药则占100%。 第一次世界大战中，协约国军队40%的火药来自杜邦公 司。公司的资产到1918年增加到3亿美元。
第一章案例分析杜邦公司组织结构的变革
但是，正因为这样，亨利死后，继承者的 经营终于崩溃了。亨利的侄子尤金，是公司的 第三代继承人。亨利是与公司一起成长的，而 尤金一下子登上舵位，缺乏经验，晕头转向。 他试图承袭其伯父的作风经营公司，也采取绝 对的控制，亲自处理细枝末节，亲自拆信复函 ，但他终于陷入公司的错综复杂的矛盾之中。 1902年，尤金去世，合作者也都心力交瘁，两 位副董事长和秘书兼财务长终于相继累死，这 不仅是由于他们的体力不胜负荷，还由于当时 的经营方式已与时代不相适应。
由于在集团式经营的管理体制下，权力高度集 中，实行统一指挥、垂直领导和专业分工的原则， 所以秩序井然，职责清楚，效率显著提高，大大促 进了杜邦公司的发展。20世纪初，杜邦公司生产的 五种炸药占当时全美总产量的64%～74%，生产的无 烟军用火药则占100%。第一次世界大战中，协约国
军队40%的火药来自杜邦公司。公司的资产到1918
团队练习
• 每个团队由 4-5人自由组合而成，并指 定一个主发言人，根据所给具体情况按 要求进行练习。 • 请每个团队上网登陆你们感兴趣的公司 网站，选取某一公司作为实例，画出该 公司的组织结构图，简述该公司采取什 么样的组织结构设计，说明你们是如何 得出这一结论的，并预测未来企业部门 化的趋势是怎样的？然后与其他团队一 起分享你们各自的成果。
4.“三头马车式”的体制
杜邦公司的执行委员会和多分部的管理结 构，是在不断对集权和分权进行调整的情况下 去适应需要的。例如，60年代后期，公司发现 各部门的经理过于独立，以致有些情况连执行 委员会都不了解，因此又一次作了改革；一些 高级副总经理同各工业部门和职能部门建立了 联系,负责将部门的情况汇报给执行委员会,并 协助各部门按执行委员会的政策和指令办事。
亨利是伊雷内的儿子，军人出身，由于接任公 司以后完全是一套军人派头，所以人称“亨利将军 ”。在公司任职的40年中，亨利挥动军人严厉粗暴 的铁腕统治着公司。他实行的一套管理方式，被称 着“恺撒型经营管理”。
(完整版)浅谈杜邦公司组织结构变革
组织架构的变化 - 创业期
创业期
组织架构 模式
优势 局限
公司规模和业务
管理层背景和特点
- 2400万美元资产 - 产品只有火药
- 军人出身 - 凯撒型经营管理
- 单人决策性经营 - 经验式管理 - 事无巨细
- 绝对控制权 - 快速决策权
- 过分依赖领导人的个人能力
行业竞争形势
- 产品质量占据绝对优势 - 市场变化不复杂
组织架构的变化 - 成长期
创业期
组织架构 模式
优势 局限
公司规模和业务
管理层背景和特点
行业竞争形势
- 3亿美元资产 - 产品只有火药
-
管理大企业的丰富经验
-
产品质量和产量占据绝 对优势
- 集团式经营管理体制 - 执行委员会（董事会闭会期间行驶权力） - 总办事处（制造、销售、采购等管理） - 职能分工（制造、销售、采购等执行）
杜邦公司对中国公司的启示： 股份制改革
走向现代企业的必然选择
• 多元化产权结构以改善融资渠道
• 股份授予员工实现经济目标一致
杜邦公司对中国公司的启示： 三权分立的架构体系
所有权、管理权、行政权分立 • 所有者不干预日常公司运营 • 管理者设定战略目标 • 行政者传达和执行目标
杜邦公司对中国公司的启示： 多分部管理体系
以产品为导向建立分部 • 分部下建立独立的职能部门 • 分部领导者定期向总经理汇报工作 • 分部更敏锐贴近市场动态并快速反应
结语
• 在任何市场机制中，永远没有所谓最佳的组织架构，只有最合适的 组织架构
• 变则通，这是永恒的守则定律
- 绝对控制权 - 权责分明 - 专业分工
- 对多角化经营模式缺乏适应力和弹性
组织结构设计第五讲课件
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案例分析：杜邦公司组织结构的变革
在这种形式的组织结构中，自治分部在不同的、 明确划定的市场中，通过协调从供给者到消费者的 流量，使生产和销售一体化，从而使生产和市场需 求建立密切联系。这些以中层管理人员为首的分部 ，通过直线组织管理其职能活动。高层管理人员总 部在大量财务和管理人员的帮助下，监督这些多功 能的分部，用利润指标加以控制，使他们的产品流 量与波动需求相适应。
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案例分析：杜邦公司组织结构的变革
这一变革具有两方面的意义。一方面，杜邦公司是 美国典型的家族公司，公司几乎有一条不成文的法律 ，即非杜邦家族的人不能担任最高管理职务。甚至实 行同族通婚，以防止家族财产外溢。现在这些惯例却 被大刀阔斧地砍去，不能不说是一个重大的改革，虽 然杜邦公司一直由家族力量控制，但是董事会中的家 族成员比例越来越少。在庞大的管理等级系统中，如 果不是专门受过训练的杜邦家族成员，一样没有发言 权。
谓四面楚歌，危机重重。
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案例分析：杜邦公司组织结构的变革
1962年，公司的第十一任总经理科普兰上任，他被 称为危机时代的起跑者。公司新的经营战略是：运用 独特的技术情报，选取最佳销路的商品，强力开拓国 际市场；发展传统特长商品，开发新的产品品种，稳 住国内势力范围，争取巨额利润。然而要转变局面决 非朝夕之功，这是一场持久战。
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案例分析：杜邦公司组织结构的变革
集团式经营最主要的特点是建立了“执行委员 会”，隶属于最高决策机构董事会之下，是公司 的最高管理机构。在董事会闭会期间，大部分权 力由执行委员会行使，董事长兼任执行委员会主 席。
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杜邦公司案例分析
杜邦公司组织结构的变革?1）杜邦公司的组织结构是如何适应环境变化的？答、伴随公司经营规模和业务范围的扩大，以及环境变得日趋复杂，杜邦公司的组织结构由集权的刚性结构逐渐演变为分权的具有柔性和适应性的组织结构，并在分权基础上实施有效控制。
2）论述杜邦公司各发展阶段组织结构的模式及各种模式的优势和局限。
答、19世纪中期，采用直线制组织结构。
优点：决策迅速、指挥统一；缺点：经验式管理缺乏专业性，经营效率取决于企业家的胆识、能力和精力。
20世纪初，采用直线职能制组织结构。
优点：权力高度集中，实行统一指挥、垂直领导和专业分工原则，秩序井然、职责清楚、效率显著提高；缺点：不适合经营规模大、业务范围广的企业，部门之间横向联系弱。
3）简述杜邦公司20世纪60年代组织变革的意义和阻力。
答、杜邦公司20世纪60年代组织变革在于冲破传统家族制管理体制的束缚，采用社会化的股份公司制管理体制和运行机制，从而避免没有才能的家族成员进入管理层，并在全社会范围内选拔有突出才能的人担任高层领导工作。
阻力主要来自杜邦家族成员的抵制以至反抗。
?4）结合杜邦公司的实例谈谈我国私营企业、乡镇企业如何打破家族化或简单合伙制，建立真正意义上的现代企业制度。
答：杜邦公司20世纪60年代的组织变革历程具有普遍意义，是我国私营企业、乡镇企业发展道路上必须经历的过程。
我国私营企业、乡镇企业中相当一部分企业是家族制企业或家族色彩很重的合伙制企业，这些企业在经历了一次创业获得成功之后，在经营规模不断扩张、业务范围不断扩大的情况下，面临着创业者需要蜕变为职业管理者、建立专业化的高素质员工队伍，以及高管人员离职、财务监控的有效性、难以形成凝聚力和向心力等突出的控制问题。
这实质上的这类企业二次创业过程中面临的普遍性问题和必须跨越的堑壕。
我国私营企业、乡镇企业在二次创业过程中需要打破家族化或简单合伙制财产组织形式，建立规范的具有社会性的股份公司制即真正意义上的现代企业制度。
杜邦公司组织结构的变革
杜邦公司背景简介●世界最大的化学品生产企业●创始人来自于法国●创办于1802年●前身为火药厂●业务跨越20多个行业●于50多个国家设立2000多个子公司●几经变革的组织架构成为许多效仿对对象对象组织架构的变革因素●公司规模和业务多元性●管理层背景和特点●行业竞争形式组织结构的变化—创业期公司规模和业务管理层背景创业期（19世纪~20世纪初）公司规模小资金投入（2400万军人出身，断“美金）产品单一（火药）凯撒式经单人决策管理模式组织架构模式经验式管理事无巨细优势绝对控制权快速决策权管理者熟悉局限过分依赖领导者个人能力结构变化原因产品不适应时代领导者决策经营方式与时代不匹配不适用管理者缺乏公司内部发景和特点行业竞争形式外部环境因素，决策果”占据绝对竞争优势市场变化小法国大革命美国历次战争经营管理悉产品策风格的乏经验发生矛盾组织结构的变化—成长期公司规模和业务管理层背景成长期（20世纪初）3亿美元资产管理大企业产品（火药）丰富组织架构模式集团式经营执行委员会（董事会闭会期间行总办事处（制造销售采购等总办事处（制造、销售、采购等职能分工（制造、销售、采购等优势权力高度集中实行统挥井然有序实行统一指挥（井然有序）垂直领导（效率提高）专业分工（职责明确）局限对于多角化经营模式缺乏适应力结构变化原因组织机构没有弹性景和特点行业竞争形式外部环境因素业的经验产品质量和产量占第一次世界大战据绝对优势行使权力）等管理）等管理）力和弹性战后通货膨胀组织结构的变化—业务多角公司规模和业务管理层背景业务多角化期并购其他公司职业经理人多角经营组织架构模式保持原有执行委员会按产品种类设置分部分布独立核政策制定与行政管理分开高层政策制定与行政管理分开，高层优势摆脱日常性经营事业最高层管理层精力集中于战略发销售生产一体化组织分工明确局限分部经理过于独立部独执行委员会鞭长莫及结构变化原因公司分权严管理层对公不清楚角化期景和特点行业竞争形式外部环境因素人多个产业形成垄断战后通货膨胀优势核算单位层考虑全局中层决策执行层考虑全局，中层决策执行发展问题严重公司事务组织结构的变化—发展期公司规模和业务管理层背景发展期（60年代后两次变革）多角经营转变经营战略，开设立高级副（第一次）拓国际市场开发新产品设立办公室会（第二次组织架构模式“三头马车式”优势管理体系灵活，适应企业转型需管理工具富有伸缩性，方便企业摒弃家族式企业成功的原因企业在发展过程中适应了时代的景和特点行业竞争形式外部因素副总经理）竞争激烈竞争对手日益增多股市行情变动专利满期室和委员次）需求业决策的变革杜邦公司对中国企业的启示●所有权，管理权，行政权三权分立。
杜邦公司组织机构的变革案例PPT
三：技术革命与技术创新；
1.18世纪60年代到19世纪60年代技术革 命，促进了机器体系的产生和广泛利用， 导致资本主义工厂对手工工场的替代； 2.19世纪70年代至20世纪40年代，科技 革命使得电力、石油、汽车、钢铁、轮 船、化学等大工业体系发展起来，加速 了企业规模的扩大，产生了标准化的生 产模式、组织模式。
正如杜邦： 20世纪初，公司规模不大， 经营产品较单一，缺少竞争 对手，市场比较单纯，其采 取“单人决策经营模式”， 很成功；
20世纪20年代，公司规模 有所壮大，市场环境有所复 杂，而它顺势改变了其经营 模式：“集团是经营模式”， 使得企业顺利向前行；
有人认为，组织变革是迫不得已的事情只有那些在危急 关头能够随机应变的企业才能成为百年老店，你认为对 吗？
影响组织变革的主要因素
二：市场竞争；
1.价格竞争促使企业降低成本， 提高生产效率； 2.非价格竞争促使企业完善品质 质量，加强售后服务，提高创新 能力；
案例分析： 正如20世纪60年代后，杜邦建立 起了“三头马车式”的组织体制， 该体制就是为了适应日益严峻的企 业竞争的需要而产生的。面对技术 革命后的日益渐强的市场竞争，杜 邦在不断的变革与发展中逐步完善、 成长着，一步步成就者自己的非凡。
案例分析：
杜邦公司在第一次世界大战中的大幅度扩 展，使组织机构遇到了严重问题。这种困扰主要 是由于公司的原有组织对成长缺乏适应力，使得 组织机构没有弹性！ 人们认识到：企业需要一种能力，即易于根 据市场需求的变化改变商品流量的能力，一个能 够适应大生产的销售系统对于一个大公司来说， 已经成为至关重要的问题！！ 从此，在市场经济的调配下，杜邦逐渐形成 了充分适应市场的多分部体制！
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3.充分适应市场的多分部体制
杜邦公司在第一次世界大战中的大幅度扩展， 以后逐步走向多元化经营，使组织结构遇到了严重 问题。每次收购其他公司后，杜邦公司都因多元化 经营遭到严重亏损。这种困扰除了由于战后通货从 膨胀到紧缩之外，主要是由于公司的原有组织对企 业成长缺乏适应力。1919年，公司的一个小委员会 指出：问题在于过去的组织结构没有弹性。尤其是 1920年夏到1922年春，市场需求突然下降，使许多 企业出现了所谓存货危机。这使人们认识到：企业 需要一种能力，即易于根据市场需求的变化改变商 品流量的能力。
由于在集团式经营的管理体制下，权力高度集 中，实行统一指挥、垂直领导和专业分工的原则， 所以秩序井然，职责清楚，效率显著提高，大大促 进了杜邦公司的发展。20世纪初，杜邦公司生产的 五种炸药占当时全美总产量的64%～74%，生产的无 烟军用火药则占100%。第一次世界大战中，协约国
军队40%的火药来自杜邦公司。公司的资产到1918
亨利是伊雷内的儿子，军人出身，由于接任公 司以后完全是一套军人派头，所以人称“亨利将军 ”。在公司任职的40年中，亨利挥动军人严厉粗暴 的铁腕统治着公司。他实行的一套管理方式，被称 着“恺撒型经营管理”。
这套管理方式难以模仿，实际上是经验式管理 。公司的所有主要决策和许多细微决策都要由他亲 自制定，所有支票都由他亲自开，所有契约也都得 由他签订。他一人决定利润的分配，亲自周游全国 ，监督公司的好几百家经销商。他全力加速帐款回 收，严格支付条件，促进交货流畅，努力降低价格 。亨利接任时公司负债高达50多万，但其后来却成 为行业的首领。
案例分析：杜邦公司组织结构 的变革
问题：
1.杜邦公司的组织结构是如何适应环境变化的？
2.论述杜邦公司各发展阶段组织结构的演变，即其
组织结构的模式及各种模式的优势和局限。
3.结合杜邦公司的实例谈谈我国私营企业、乡镇企 如何打破家族化或简单合伙制，建立真正意义上 的现代企业制度。
• 美国杜邦公司（Du Pont Company）是世界上最大
继续保持那种使高层管理人员陷入日常经 营、不去预测需求和适应市场变化的组织结构公司来说，已经成为至关
重要的问题。
杜邦公司经过周密的分析，提出了一系列
组织结构设置的原则，创造了一个多分部的组
各单位申请的投资，要经过有关部门专家的审 核，对于超过一定数额的投资，各部门主管没有批
准权。执行委员会作出的预测与决策，一方面要依
据发展部提供的广泛的数据，另一方面要依据来自
各部门详尽报告，各生产部门和职能部门必须按月
按年向执委会报告工作。在月度报告中提出产品的 销售情况、收益、投资以及发展趋势；年度报告还 要论及五年及十年计划，以及所需资金、研究与发 展方案。
但是，正因为这样，亨利死后，继承者的 经营终于崩溃了。亨利的侄子尤金，是公司的 第三代继承人。亨利是与公司一起成长的，而 尤金一下子登上舵位，缺乏经验，晕头转向。 他试图承袭其伯父的作风经营公司，也采取绝 对的控制，亲自处理细枝末节，亲自拆信复函 ，但他终于陷入公司的错综复杂的矛盾之中。 1902年，尤金去世，合作者也都心力交瘁，两 位副董事长和秘书兼财务长终于相继累死，这 不仅是由于他们的体力不胜负荷，还由于当时 的经营方式已与时代不相适应。
的化学品生产公司，建立至今已近200年。在这200 年中，尤其是20世纪以来，企业的组织结构历经变
革，其根本点在于不断适应企业的经营特点和市场
情况的变化。
• 杜邦公司所创设的组织结构，曾经成为美国许多公
司包括著名大公司的效仿模式，并反映了企业组织 结构发展演变的一般特点。
1.成功的单人决策及其局限性
2.集团式经营的首创 正当公司濒临危机，无人敢接重任、家族拟将公 司出卖给别人的时候，三位堂兄弟出来力挽家威， 他们不仅具有管理大企业的丰富知识，而且具有在 铁路、钢铁、电气和机械行业中采用先进管理方法 的实践经验，有的还请泰勒当过顾问。他们果断地 抛弃了“亨利将军”的那种单枪匹马的管理方式， 精心地设计了一个集团式经营的管理体制。在美国 ，杜邦公司是第一家把单人决策改为集团式经营的 公司。
在亨利的时代，这种单人决策式的经营基 本上是成功的。这主要是因为： （1）公司规模不大，直到1902年合资时才2400 万美元的资产； （2）经营产品比较单一，基本上是火药； （3）公司产品质量占据绝对优势，竞争对手难 以超越； （4）市场变化不甚复杂。 单人决策之所以取得了较好效果，这与“ 将军”的非凡精力也是分不开的。直到72岁时 ，亨利仍不要秘书的帮助；任职期间，他亲自 写的信不下25万封。
历史上的杜邦家族是法国的贵族，1789年在 法国大革命中化为灰烬，老杜邦带着两个儿子 伊雷内和维克托逃到美国。1802年，儿子们在 特拉华州布兰迪瓦因河畔建起了火药厂。由于 伊雷内在法国时是个火药配料师，与他共事的 又是法国著名化学家拉瓦锡，加上美国历次战 争的需要，工厂很快站住了脚并发展起来。
整个19世纪中期，杜邦公司基本上是单人决 策式经营，这一点在亨利这一代尤为明显。
集团式经营最主要的特点是建立了“执行 委员会”，隶属于最高决策机构董事会之下， 是公司的最高管理机构。在董事会闭会期间， 大部分权力由执行委员会行使，董事长兼任执
行委员会主席。
1918年时，执行委员会有10个委员、6个部门主 管、94个助理，高级经营者年龄大多在40岁以下。 公司抛弃了当时美国流行的体制，建立了预测、长 期规划、预算编制和资源分配等管理方式。在管理 职能分工的基础上，建立了制造、销售、采购、基 本建设投资和运输等职能部门。在这些职能部门之 上，是一个高度集中的总办事处，控制销售、采购 、制造、人事等工作。 执行委员会每周召开一次会议，听取情况汇报， 审阅业务报告，审查投资和利润，讨论公司的政策 ，并就各部门提出的建议进行商讨。对于各种问题 的决议，一般采取投票、多数赞成通过的方法，权 力高度集中于执行委员会。