配送中心选址问题

配送中心选址问题

本文探讨了配送中心的搬迁，从目前的配送中心到一个新的配送中心，在不同的位置，一个公司需要移动。作者提出了一种决策F框架以及医药分销公司，最近做了一个配送中心的搬迁为例。在决定如何完成这个英语交流的一个重要因素阳离子是客户服务的期望特别是如果客户不会容忍在交付或如果他们期望所有的产品是一个单一的传送中断。该公司的能力办理经营配送中心同时是另一个考虑。最后，企业需要确定的搬迁费用，包括运输，库存，和额外的检查费用。

配送中心搬迁，供应链管理，仓库运营，网络设计

他配送中心（直流）在供应链运作中扮演着重要的角色，产品从制造商到终端客户的移动。配送中心选址与网络设计在研究了很多年，但一个问题仍然比较自然是一个配送中心的现有分销业务移动到一个新的设施搬迁的过程。结果主要考虑的是客户的期望，可能需要每天交付产品。同时起作用的分布公司来处理移动的能力：他们能完成等在服务，可能需要从仓库的企业转变成新的直流位置加工订单不中断的移动。此外，不同的重定位的相关费用化策略必须进行评估。本文简介了一家医药分销公司，最近进行了一个直流搬迁从一个郊区的位置到另一个在一个主要的美国城市。

本文介绍了一种大型医药分销商（名为XYZ为本文的目的）一个新的国家的最先进的（LEED认证）的配送中心选择光和自动a-fraMES。现有的设施是租赁需求的增加导致了分销成本和增加到不可接受的水平。XYZ有大约32000的库存单位（SKU），5000个托盘啊F 库存和处理约240000线每周近1400客户从药店、医院、疗养院和医生的办公室。这些顾客中的大多数都是来回的我中心在XYZ的密封箱转移到当地几家航运公司最终交付。在过去，传统的XYZ配送中心移到一个周末；豪然而，管理层正在考虑移动在一个较长的时间内解决客户服务问题，如服务中断，未能送达的，不正确的订单和劳动力的限制。我的风险的一个主要关注XYZ医院、药房和其他卫生保健网点依靠他们做出错误的自由一天交货。拾取误差也严重影响了XYZ的关系他们的客户在损失了数百万美元的潜在收入如果用户切换到另一个药物分配者。这家公司被选为类似于许多分销公司因为它有大量的单品和处理大量订单的每一天。

文献的分布中心搬迁的过程是相当有限的。民和melachrinoudis [ 1 ]提出了一个现实世界的案例相结合的制造和分销的搬迁等设施。作者采用层次分析法（AHP）对供应链网络的结构设计和评估供应链的可行性，提出体育网站有关。对于本文，我们将假设的位置已经确定，我们只感兴趣的移动过程中。这意味着所有的文学上的设施选址和网络工作设计是不相关的文章。

Economides和贞[ 2 ]在桑尼维尔的洛克希德导弹空间公司开发了一个小型的复杂的混合整数规划模型来评估仓库重新选址或现代化，不知主要成本类别为设施、运营费用和运输费用。医生文学提供了两个额外的实例迁移。混合[ 3 ]移动分发分二是一个重大的事业，最重要的部分是计划。参与制定一个详细的计划，迫使企业的思维和MI nimizes数量问题和“惊喜”，在T他实际行动。作者认为，当客户听到一个可能即将关闭的时候，他们倾向于过度的秩序，创造一个显着的工作量，当一个公司需要它至少。当然，有在移动之前的沉重的订单负载可以是有益的，因为有较少的工作负载，而“学习”在新工厂运作。也有一个公司需要一个计划来处理客户的要求，在吨他移动，如果该公司正在考虑关闭一段时间，该公司应制定一个计划，处理紧急订单。肯普弗[ 4 ]介绍了迪堡进入东北W的分布中心，他们决定他们的客户透明的目标。然而，笔者仅简要讨论了潜在的问题，缺少的部分或低效率的联营D与再动期CHO森的迪堡公司经理。

而物流的文献有限，系统文献的重新配置问题提供了几个相关的见解。在管理组织变革的最早的模型之一，它是认为改变是一个过程分为三个步骤：解冻、移动和冻结[ 5 ] [ 6 ]。第一步是取消现有的规范和习惯，改变是可能的。第二步是移动或运输从旧系统到新的化。这种过渡或迁移计划必须解决许多问题，来促进这个转变。在这必须是一个转换策略，以确定方法从旧到新系统的切换。必须制定一个业务应急计划来处理在过渡过程中出现的任何问题。在涉及协助迁移计划的最后部分受新制度影响的人，要了解这种变化，激励他们适应新的制度。在勒温的模型的第三步是处理新系统的习惯进行工作，以确保新系统成功地成为业务流程的标准方式[ 5 ] [ 6 ]。这一步的一个重要组成部分，是项目评估方法我们要确定哪些东西能很好地确定未来的发展，以及将来会有什么改进。

丹尼斯，威克瑟姆，和罗斯[ 7 ]状态，实施转化策略涉及三个不同的方面：风格转换或是突然的变化，转换位置或组织组织的变化跨度，和转换模块或在何种程度上的系统介绍。转换风格可以突然或逐渐。突然的变化被称为直接合作这涉及到一个即时重新转换—

新系统的旧系统的放置。直接转换是简单和简单的，但也有风险的任何问题，在测试过程中检测不到可能会严重破坏组织的抗体性功能。一个渐进的转换和并行转换，旧的和新的系统同时使用一段时间了。并行转换降低风险通过提供组织撤退的运算如果主要遇到的问题有了新的系统，但它确实增加了费用，由于操作系统需要的资源。grabowksi和长袍RTS [ 8 ]讨论在大系统中降低风险的经验教训。良好的沟通的必要性，因为它不能被过分强调确保危险和警告可以听到。一个强大的组织文化是一个重要的风险缓解措施，赋予个人、团体和组织做出选择，加强组织文化。

本文探讨了在文献中的差距，寻找几个仓库搬迁策略，其成本，客户服务和其他管理上的考虑。一个配送中心relocati在框架和成本方面的考虑，提出了在未来两节之前，我们总结了关键的管理影响的结论。

3。配送中心搬迁框架

基于文献和我们的医药分销商的讨论中获得的经验，我们已经开发了以下框架（图1）来帮助供应链专家计划和准备正在为一个DC重新配置。这个框架的重点是三个决定管理者必须解决的问题，无论他们的行业。第一个决定是否直流关机在relocati是可能的在。如果另一个DC可以服务的客户或者客户已给予足够的通知，计划他们的订单，因此，然后直流关机是可能的。当一个直流关机是可能的，管理者确定关机时间的。该公司将需要决定何时开始运送的所有新的直流产品，以新的直流的搬迁。公司的经理我还需要计划如何将剩余的产品从当前的直流将移动到新的直流。这一行动的速度将取决于产品的数量要移动、劳动力和运输等下，和成本的移动，特别是当它涉及到加班或周末要增加。混合[ 3 ]讨论多少关机时间是可行的。他建议关机时间越短，越长的实现移动后的平稳运行时间。在一种情况下与制造商配送中心，手术均关闭近三周稳定运营顺利实现它比较快。另一个例子是，一个分销商移动很短的距离，这个改变是一个长周末，一一个营业日关机但导致超时后的2个月。关机的长度将由高级管理层的强烈影响，这是理所当然的，因为它影响到企业的市场营销和销售的所有方面，包括。

二决定探讨是否是实际操作两个区议会同时，如果不可能关闭。如果公司不能同时处理订单的同时，则该公司的直流电地点必须在一个周末发生。为了减少存货的数量，新的股票被交