互联网企业企业文化建设的一些经验

互联网企业企业文化建设的一些经验
互联网企业的文化建设常常难以开展或成效不佳，什么缘故呢？我们不妨从以下几方面查找缘故：
企业进展速度逆境
互联网行业是一个快速变化的新兴行业，丑小鸭变天鹅的神话在业内时有发生。

这类企业成立的时刻也普遍不长，只是一旦产品对路，市场环境顺利的话，企业的业务进展速度会专门快，职员规模也会迅速扩张。

例如阿里巴巴在2001年召开职员大会时只用杭州招商宾馆的一个多功能厅就能容纳，而到了2006年2月开年会时，集团不得不租用杭州市最大的一个室内场所——杭州体育馆。

业务规模的迅速膨胀使得公司整日忙于业务而无暇顾及治理机制及文化理念的梳理，因此企业文化塑造的难度远高于成熟的行业。

没有统一的企业文化作为指引，众多背景与方法各异的新人难以迅速转化成符合企业使命与愿景要求的人才。

如何让企业文化建设的步伐跟上企业进展的速度，是互联网企业文化建设的一个逆境，也是必须优先考虑的咨询题。

人员流淌逆境
百度、阿里巴巴、盛大等互联网精英企业的奇异故事在业内广泛传播的同时，大批的互联网企业也在持续地消亡。

互联网企业的组织变革也时有发生，行业变化快，机会多，不稳固是互联网企业，专门是中国互联网企业的标签。

因此业内人员短期行为突出，机会主义盛行。

全球最大的人力资源咨询公司美世咨询公布的2006年中国互联网行业薪酬调研报告显示，互联网行业是职员流淌率较高的行业之一，2006年行业自愿离职率为15.9%.统计数据表明，互联网行业的职员在公司服务的平均年限小于3年。

然而文化建设需要时刻，阿里巴巴的掌门人马云不止一次如此强调：“要成为一个真正的阿里人，至少需要三年。

”因此职员的高速流淌将使互联网企业文化建设面临瓶颈，如何快速将企业的价值观融入职员的头脑中，是互联网企业文化建设的又一庞大挑战。

职员特点逆境
互联网企业的职员普遍较为年轻，“80后”占绝大多数。

学历层次较高、自主意识较强、容易同意新生事物、追求时尚等，是互联网企业大部分职员的特点。

一样而言，职员的个人价值取向和预期与企业文化及治理运行机制间要经历一个磨合匹配的过程，当不能专门好地契合时，就专门容易导致职员离职。

如何建立符合职员特点并容易被职员普遍同意的企业文化，也是互联网公司需要克服的一大瓶颈。

企业规模逆境
尽管互联网企业进展速度快，但规模迅速扩张的依旧少数，绝大部分目前还差不多上自主创业的中小企业，规模也相对较小。

几乎所有民营中小企业在创业之初，老总都无暇顾及企业文化建设咨询题，认为它是国有企业或较大型民营企业考虑的范畴。

老总们风风火火地揽生意、忙赚钞票，与职员的雇佣关系相当明确，而职员之间的合作、职员的主动性与主动性，职员的情感世界是企业专门少考虑的。

专门难想象在如此一种氛围里的职员能产生一种团队精神，能与老总同舟共济把企业做强做大。

因此，中小企业的企业文化要么积存不够，要么不被重视，没有专人负责，专门难建立起来。

如何克服企业规模劣势对企业文化建设的阻碍，同样是互联网企业必须应对的挑战。

探究突破之道
尽管互联网公司企业文化建设存在以上诸多逆境，但并非不能克服。

为了使企业文化建设不流于形式化，可尝试以下手段：
同时确立企业价值观与商业模式
企业文化的核心确实是企业的价值观，企业价值观与商业模式是企业得以存在的基础，二者不可偏废。

没有良好的商业模式，企业无法盈利；仅有商业模式没有良好的企业价值观，企业难以壮大，也无法做长久。

这一点对互联网企业也不例外。

因而一个好的互联网企业，在确立商业模式的同时就应该确立企业的价值观，如果等到规模扩大时再去查找价值观可能为时已晚。

在浙江举办的“2007新经济高峰论坛”上，百度公司董事长兼首席执行官李彦宏、万事利集团总裁李建华、宝石控股集团董事长阮小明的发言专门引人注目，“商业模式”和“企业文化”是他们关注的两个焦
点。

树立既与业务模式相适应又与职员的主流需求相适的企业价值观然而，企业价值观并不是企业领导者或创始人随随便便提出来的。

百度的李彦宏认为，“企业的工作环境应该始终处于和谐宽松的氛围中，而这种氛围背后所支撑的是一种符合企业所属行业特点的文化气息，同时应该是有助于提升企业经济效益的一种文化。

”不与业务模式相适应，不能推动企业盈利的价值观难以被企业领导者所同意。

不同的盈利模式，企业文化也会不同。

例如阿里巴巴集团目前子公司的文化特点各有不同：阿里公司讲求踏实和效率；淘宝的文化更年轻爽朗，更贴近草根；支付宝、雅虎和阿里软件则对专业要求更高，更接近精英文化。

正如雅虎中国总裁曾鸣所评判的“最好的文化，应该是和企业的客户、其所生存的环境相匹配的。

”企业价值观仅与业务模式相适应是远远不够的，因为价值观最终是通过人来起作用，因此必须考虑行业特点，符合业内人的特点，满足他们的主流需求。

由于职员受到行业环境的烙印更为突出，因此只有满足业内主流人员需求的企业价值观才容易被职员迅速同意。

建立文化建设责任体系
企业价值观需要通过人来传播。

一样而言，企业文化的传播责任分三层，最高领导是企业文化传播的领导者，人力资源治理负责人是文化传播的组织者，各级治理者是文化传播的执行者。

小型企业，企业领导者确实是人力资源治理者，因此企业文化的领导组织职能都需要由企业领导者承担。

认为文化传播是职能人员的事的方法是不可取的，只有企业老总深深地认同企业文化，并躯体力行地负起领导与组织责任，各级治理者在老总的带动下担负起文化推广的责任，企业文化建设才能够顺利开展。

在聘请时严格考察价值取向
企业文化建设与人力资源治理的其他职能是相辅相成、密不可分的。

企业文化建设需要从聘请做起，在职员的聘请选拔条件中有所体现。

笔者所熟悉的某互联网公司在招人时总喜爱咨询这么一个咨询题：“你是否情愿在我公司做三年？”他如此咨询一是为了让应聘者感受到这是一个想长期进展的公司，二是通过职员的回答初步判定职员作决策的方式是否符合公司的
要求。

因此，互联网公司在人才选拔时应该采取科学的测评手段，增加价值观的考核，与其等应聘者进入公司后再改造其价值观，不如直截了当聘请符合公司文化的职员。

将文化建设寓于考核鼓舞中
尽管一个好的企业文化必定是个强势得能够改变职员行为适应的文化，但职员适应的改变不是一蹴而就的，需要持续进行强化；而强化手段中堪称刀斧的手段确实是考核鼓舞，甚至能够讲有什么样的考核鼓舞就有什么样的文化。

因此，职员对企业文化最深刻的认识往往来源于企业对其的考核鼓舞，这也是让企业文化落地的重要方式。

企业需要在考核指标设置上，鼓舞手段处理上加入文化塑造因素。

在这一点上阿里巴巴集团最能品出其中味道。

每个季度，每位阿里职员要同意来自主管的考核，内容包括两部分：业绩和价值观，比重各占50%.
注重榜样的力量
树典型是企业文化建设中常用的手法。

通过对典型人物的褒奖与宣传，达到教育其他职员的目的，进而推动企业文化理念在职员心中生根发芽。

树典型的手法在国企与政府单位经常见到，曾经收到不错的成效，因而被众多民企所借鉴，互联网公司也不例外。

据媒体报道，2006年年底，雅虎hr主管戴珊和同事们精心策划了一场年会，评选了8名“优秀职员”，年会的颁奖仪式上，获奖职员的父母突然显现在现场，讲出了他们对自己小孩工作的支持和感想，在场的获奖者甚至一些观众都被感动得热泪盈眶。

那个年度表彰会实际上确实是雅虎企业文化塑造活动的一部分，通过获奖者与观众的感动将企业所需要树立的理念深深地烙在宽敞职员心中。

一个好的组织文化、气氛、态度、行为的形成并非一日之功，需要长期的积存和培养过程。

只要互联网企业经营者第一在思想上重视企业文化建设，具有集腋成裘的耐心和勇气，充分考虑互联网行业业务和职员的特点，就一定能逐步克服种种困难，走出互联网企业文化建设的逆境。