项目管理考试重点(精)

三、名词解释

1.三维约束每个项目都会以不同的方式受到范围、时间和成本目标的约束。在项目管理中,这些限制有时被称为三维约束。

2.项目管理是“在项目活动中运用知识、技能、工具和技术,以满足项目的需要”。

3.项目群一组相互联系的项目,宜使用协同方法进行管理来获得收益和进行控制,而这种收益和控制在单独管理这些项目时是不易获得的。

4.项目组合管理组织将项目以及项目群组合并进行管理,使其作为一个投资组合,从而促成整个企业的成功。

5.项目生命周期项目阶段的全体被称为项目生命周期。项目生命周期通常可以归纳为启动、计划(规划、实施(执行、结尾几个阶段。

6.可交付成果是一种切实可验证的工作成果,如可行性研究报告、详细设计、实施方案等

7.弱矩阵式组织项目经理负责协调各项项目工作,项目成员在各职能部门为项目服务,项目经理没有多大权力来确定资源在各职能部门分配的优先程度,即有职无权。

8.强矩阵式组织项目经理负责项目,并对项目实施更有效的控制,职能经理辅助分配人员和使用技术。

9.平衡矩阵式组织取决于项目经理和职能经理的相对力度;项目经理——负责

监督项目的执行、进度、成本等;职能经理——负责本部门工作及项目范围界定和质量等。

10.项目管理过程确保项目自始至终顺利进行。这些过程借助各种工具和技术来应用各知识领域(9个领域的技能和能力,即启动、计划、执行、监控、收尾5大项目管理过程组过程管理

11.过程管理对过程进行管理,目的是让过程能被共享、复用,并得到持续的改进。

12.机会成本因为选择另一个机会而放弃的机会原来可以获得的收益

13.沉没成本以前花出去的费用,在确定是否继续做项目时不需要考虑

14.项目章程是指一份正式确认项目存在的文件。它指明了项目的目标和管理的方向,授权项目经理利用组织的资源去完成项目。

15.组织过程资产包括正式与非正式的计划、策略、程序、指南、信息系统、财务系统、管理系统、经验教训、历史信息等一切内容,可以帮助人们在特定的组织理解、遵从和改进业务经营过程。

16.基准批准的项目管理计划加上核准的变更。

17.工作包是完成项目目标所要完成的相关工作活动的集合,为项目控制提供充分和合适的管理信息。它是工作分解结构的最底层。

18.范围核实是由利益相关者对已界定的项目范围进行的正式确认。这一确认通常由客户检查完成,然后由关键利益相关者来收尾。

19.活动定义指识别项目成员和利益相关者为完成项目所必须开展的具体活动。

20.进度基准经过高级管理层审批的里程碑进度计划和概括性计划

21.标杆管理用其他可比项目的最佳实践做标杆,确定本项目的质量标准、本项目值得改进的领域;强调局部而非全局对照。

22.实验设计是一种质量技术手段,有助于确定哪些变量对过程总体结果会产生最大影响。

23.质量审计是对具体的质量管理活动的结构性的评审,这有助于确定可吸取的教训,并且可以改进目前和未来的项目绩效。

24.质量成本是一致性成本与不一致性成本之和。一致性:是指交付符合需求并适合使用的产品。

不一致性:是对失败负责或因没有达到预期质量所造成的成本。

25.责任分配矩阵是用矩阵表格形式表示工作分解结构中工作细目,以及组织分解结构的工作绩效所对应的个人责任。

26.人力配置管理计划描述了人员在什么时候、以什么方式进入和离开项目团队。

27.资源负荷是指在特定时期所需要人员的数量。

28.资源过载意味着在给定时间分配给工作的资源超出了可支配资源。

29.资源平衡是通过推迟任务来化解资源冲突的一种方法。资源平衡的主要目的是创建一个更平稳的资源分配和使用。

四.简答

1.3种组织结构类型:职能型、项目型、矩阵型优缺点

1.职能式组织结构:根据工作任务的相似性来设立管理部门。

优点:①人员使用灵活;

②技术专家可同时被不同项目使用;

③同一部门专业人员易于交流知识和经验;

④可保持项目的连续性:项目成员离开,职能部门可支持;

⑤职能部门可为本部门的专业人员提供一条正常的晋升途径;

⑥该组织结构为本部门的团队成员日后的职业生涯提供了保障。

缺点:①不关注项目客户利益:职能部门并非全身心投入到项目,项目及客户利益得不到优先考虑;

②工作方式有缺陷:项目要求成员的工作方式是面向问题,而职能部门的工作方式是面向本部门活动的;

③责任不明确;

④与客户沟通较困难;

⑤成员的积极性不高:临时抽调;

⑥各职能部门之间缺乏交流:复杂问题常须多部门合作

2.项目组织结构:以公司项目或产品的分类为依据,人员按项目划分至各项目组,由各自所在项目团队的项目经理领导。

优点:①项目经理对项目全权负责;

②目标明确单一;

③沟通途径简洁:项目经理可避开职能部门直接与高层沟通;

④成员全职——项目组织可保留部分在某些技术领域具有很好才能的专家作固定成员。

⑤决策速度快:权利集中于项目经理使决策得以加快;

⑥结构严谨,权责明确,利于统一命令;

⑦能充分发挥团队精神;

缺点:①资源重复配置:各项目部都有自己的一套班子,造成人财物技术等重复配置;

②不适于小规模企业:项目组织要汇集大量专业人才,并且小公司也很难同时有那么多项目;

③成员聘用时间长;

④对项目成员要求较高:理想的项目成员要求是全才;

⑤项目结束后成员安排困难;

3.矩阵式组织结构:在同一组织结构中把按职能划分部门和按项目划分部门相结合而产生的一种组织形式。

优点:①项目是工作的焦点——项目经理负责项目在整个项目规定时间、经费范围内完成;

②可分享各个部门的技术人才储备——临时从职能部门抽调所需人才;

③减少了项目组织成员的忧虑——项目结束后仍在原部门。

④反应快速灵活。

⑤增加了决策层对项目的信任——矩阵式组织中会有来自行政部门的人。

⑥可平衡资源以保证多个项目的完成。

缺点:①易于使项目经理间产生矛盾——多项目同时进行时争夺资源

②项目与职能部门的权责不清——项目经理主管行政事务;职能经理主管技术;实际划分不易