【案例】韩都衣舍小组制：阿米巴式经营的活学活用 1

【案例】韩都衣舍小组制：阿米巴式经营的活学活用

韩都2008年3月份创立以来，我们希望经历四个阶段，我们是互联网的一个底盘开始1.0的阶段，到多品牌运营2.0的阶段，到互联网品牌孵化器3.0，到互联网品牌的生态系统4.0。我们现在实际上进入了3.0的阶段，不管怎么说，这么多年以来，我们最初的基因是借鉴阿米巴的模式重构一个互联网品牌，这也是我们最内核的东西。

内部组织扁平化促使“小组制”诞生

基本上互联网企业面临的，因为我分享的偏管理不是偏行业，分享的互联网企业面临具体的压力，我个人的感受是这四个方面：第一个管理梯队，因为行业发展太快，管理梯队培养上有时候跟不上企业的发展，而且现在的80后和90后的员工，自我意识特别的强烈，企业的归属感和参与感相对偏弱的。第二个管理者会有比较深的体会。第三个目标意识不强，个人的成就感容易与企业的成果偏离。第四企业变化很容易跟不上市场的变化，随时面临失去市场的风险，所以更新叠带的速度非常快的。

关于正三角结构和倒三角结构管理，过去大部分企业使用偏正三角的管理结构，从上到下，管理者到最基层的基层的员工，这种正三角，但是互联网时代我们觉得提供一种可能性，我们尝试去用一种倒三角的模式去管理，在传统企业里面，像海尔也是倒三角的模式管理，基于现实的情况有一定的困难。

关于阿米巴模式大家可以去百度，这里不详讲（《创造高收益的阿米巴模式——互联网时代的企业转型策略和管理创新》公开课重磅开课，稻盛和夫嫡系亲授，报名请加微信igreatsun）。我们当时在设计我们小组制的时候，基本上以这个核心目的来设计我们的商业模式，第一个尽量的实现全员参与的经营，第二个是精细核算到每个员工，第三个是高度透明的经营，第四个是自上而下和自下而上的结合，第五个希望培养企业更多的领导人。这个领导和非领导，我觉得非常重要的差别是决策力，有决策力算是领导，有执行力是偏员工和管理层。

我们具体是怎么做的？这是很细的东西，一个因为我们08年做的服装的互联网品牌，所以我们在设计这个模式的时候，先看传统怎么做的，传统的服装品牌销售渠道为主分不同的部门，有设计师的部门，有他的视觉传达的部门，有他市场销售的部门，有库存管理和生产的部门，一个部门一个部门很高效的工业化时代，高效运作的方式去进行整个的管理结构的设置的。

我们其实在这个地方做了一个创新，这也是我们最核心的东西。我们把产品的研发人员和整个页面制作的设计导购人员，以及货品的管理人员，库存的管理人员，把他们打包，编成一个小组，这个小组我们在结构上，是三个人，但是实际上理论上可以用一个人完成三项工作，最小的单元一个人。他们三个人怎么运作的呢？

小组制需要明确责、权、利

比如说他的责权力，如果我们每年会跟每一个小组，在今年10月份的时候会制定明年的生产计划和销售计划的时候，会跟每一个小组去谈，你明年三个人打算完成多少的销售额，里面的毛利率希望多少，库存周转多少，把三个核心指标跟每一个小组谈，一到三人的小组和他谈，就会定下来。

比如说去年，他三个小组完成一百万，今年整个公司的目标增长50%，理论完成一百五十万，跟小组谈想完成多少，他们小组三个人商量，也可能一百三十万也可能一百六十万，他们自己定，一旦定下来毛利50%，库存周转是6%，谈完了之后我们按这个指标配比他的资金和资源，这里面很多设计的细节，目标定了之后设计一些很细的东西，比如你定的一百五十万的销售，公司会配给你七十的资金，如果你完成度低于一年内的话，新员工的话，低于80%，将近一分钱没有，两年如果目标完成率低于85%或者90%，一分钱拿不到。

第二个，权利是什么？一个产品的人员是没有这么多权利的，传统企业里面。我们的权利，第一个这三个人可以确定他们生产什么样的款式，打算要上市的款式，他们自己三个人自己去商量的。第二个，这个款式的几个颜色，几个尺码，每个颜色和尺码的库存他们三个人自己定的，比如我们的上衣标准三个码，裤子五个码，他有时候很极端，这个衣服做一个S码可不可以？也可以，只做两个码

也可以，他们自己定，每个码和颜色的深度他们自己定。第三个价格，是他们自己三个商量的定，公司只是提供一个最低加价标准，你最低不能低于多少，很低的，不能低的太不象话太过分，最低线划出来之后根据这个款式和判断自己来定价。第三个确定参加哪些活动，

比如我们天猫双11，韩都衣舍肯定要参加活动，这些小组自己的款式，手里有

30个款，到底全都参加，还是只参加10款，还是12款，全部他们自己定的，

而且我报的时候，我的库存，比如一千件，只报300或者500件还是他们定的。第五个打折的节奏和深度，他们自己定，款式上新，一周之后开始打折，而且上了就打五折可不可以？理论上制度上允许的，你愿意怎么打就怎么打，很快打也行，打的很深也可以。

这些权利，原来的时候在传统的服装企业里面他们要做品牌，做品牌的时候是完全的违背了他们的品牌的逻辑的，我跟很多服装企业的人交流的时候，他们老问我一个问题，如果把权利给这些小组的话，你做的还是品牌吗？品牌有这么做的吗？在他们眼里是要分隔系列，价格的怎么定，这种能不能做品牌，这样是权利。

再一个利益，如果他们做的好的话，他们的奖金是怎么来的呢？非常的简单，销售额×毛利率×提成系数，非常简单的公式，所以说我们每个小组，他基本上

每天都可以算出来他会赚多少钱，每天都可以算出来。所以这个，他的利润，他的奖金不是由公司来决定的，是他们每天都看我应该多少钱，自己算出来了，这是整个的责、权、利。我给你定一个目标，每年提前定下来，给你非常大的权利，第三个你的利益自己可以算出来，公司不会说是该给你的不给你，因为很清楚这个账。

小组制不设“淘汰机制”，以透明的利益共同体驱动

然后我们达到了什么目的呢？有人会问一个问题，你这些小组有没有淘汰机制？“韩都衣舍”成立以来没有淘汰，根本没有设计淘汰机制，为什么没有设计呢？我们实现叫什么？小组更新自动化，自动化更新的过程，他怎么实现这个过程呢？就是说我们每天早上十点钟会公布昨天的销售排名，9点上班10点钟会公布，

比如这个品牌有20个小组，每天早上10点钟有政委就公布昨天销售1到20名