企业员工福利方案

企业员工福利方案人力资源是现代企业的战略性资源，也是企业进展的最关键的因素，激励是人力资源的重要内容，它是心理学的一具术语，指激发人的行为的心理过程。

所以，企业实行激励机制的最全然的目的是正确地诱导职员的工作动机，使他们在实现组织目标的并且实现自身的需要，增加其中意度，从而使他们的积极性和制造性保持和发扬下去。

由此也能够说激励机制运用的好坏在一定程度上是决定企业兴衰的一具重要因素。

1 激励的方式1.1 物质激励：物质激励是指经过物质刺激的手段，鼓舞职工工作。

它的要紧表现形式有正激励，如发放工资、奖金、津贴、福利等；负激励，如罚款等。

物质需要是人类的第一需要，是人们从事一切社会活动的基本动因。

因此，物质激励是激励的要紧模式，也是目前我国企业内部使用得特别普遍的一种激励模式。

1.3 物质激励与精神激励相结合：随着我国改革开放的深入进展和市场经济的逐步确立，“金钞票是万能的”思想在相当一部分人的头脑中滋长起来，有些企业经营者也一味地认为惟独奖金发脚了才干调动职工的积极性。

但实践预期的目的往往并未达到。

企业单用物质激励别一定能起作用，必须把物质激励和精神激励结合起来才干真正地调动广阔职员的积极性。

2 妨碍激励的因素一具职员的绩效怎么，是由许多复杂因素综合作用的结果，但其中激励机制的有效性是最重要的因素。

首先，职员是否相信他们的努力能够反映到绩效评估中去。

假如绩效考核的标准别客观，绩效考核的结果别公平，会浮现某些职员绩效低，但经过与主管的关系取得较高的考核结果，而某些职员绩效高，但考核结果别高的现象，职员会觉得别管自己的努力程度怎么，在绩效评价上都可不能得到高分，打击了他工作的积极性，落低了其工作绩效。

这些现象表明，职员激励程度低的一种原因算是职员认为自己的努力可不能得到回报。

其次，职员是否相信高绩效评估能带来高酬劳。

许多职员认为，绩效与酬劳之间没有太大关系，原因是企业的酬劳别是以绩效为依据。

例如，假如薪酬是按资历计算或者对经理的献媚程度，职员就可能认为绩效和酬劳之间没有多大关系，因而很难受到激励。

所以，企业需要建立科学的、公正的绩效评估制度和体系，并进行宣传贯彻，让全体职员了解。

最后，职员得到的酬劳是否是他们希翼得到的。

一具职员努力工作，希翼得到晋升，结果得到的是加薪；或者一具职员希翼能做更有乐趣和挑战性的工作，却只得到了几句表扬的话语。

在这两种事情下，职员的激励都只能达到局部最优化。

这些例子说明，将酬劳个别化以习惯别同职员的需要是特别重要的。

但是，不少治理者错误地认为，所有的职员有着相同的需求，因而忽视了差异化酬劳手段的激励性效果。

所以，企业对别同需求的职员，需要采取个性化的激励手段。

不少职员在工作中没有受到激励，是因为他们看别到努力与绩效的关系、绩效与酬劳的关系，以及他们得到的酬劳与实际想要的酬劳之间的关系。

假如想要激励职员，就必须强化这三者之间的关系。

3 激励体系的建立3.1 制定精确、公平的激励机制：激励制度首先体现公平的原则，要在广泛征求职员意见的基础上出台一套大多数人认可的制度，同时把那个制度发布出来，在激励中严格按制度执行并长期坚持；其次要和考核制度结合起来，如此能激发职员的竞争意识，使这种外部的推动力量转化成一种自我努力工作的动力，充分发挥人的潜能；最后是在制定制度是要体现科学性，也算是做到工作细化，企业必须系统地分析、搜集与激励有关的信息，全面了解职员的需求和工作质量的好坏，别断地依照事情的改变制定出相应的政策。

3.2 建立合理公平的薪酬体系：美国哈佛大学教授威廉？詹姆士研究发觉，科学有效的激励机制可以让职员把另外70~80%的潜能也发挥出来。

因此企业能否建立起完善的激励机制，将直接妨碍到其生存与进展。

假如可以真正发挥好企业薪酬对职员的激励作用，就能够达到企业与职员“双赢”的目的。

其实，薪酬别仅是对职员过去工作努力的确信和补偿，也是他们以以后努力工作得到酬劳的预期。

在职员心目中，薪酬别仅仅是自己的劳动所得，它在一定程度上代表着职员自身的价值、代表企业对职员工作的认同，甚至还代表了职员个人能力、品格和进展前景。

因此，薪酬激励别单单是金钞票激励，实质上已成为企业激励机制中一种复杂的激励方式，隐含着成就激励、地位激励等。

所以，薪酬体系设计上应达到三个目的：第一是提供具有市场竞争力的薪酬，以吸引有才干的人；第二是确定组织内部的公平，合理确定企业内部各岗位的相对价值；第三是薪酬必须与工作绩效挂钩，激励职员的工作动机，奖励优秀的工作业绩，利用金钞票奖赏达到激励职员的目的。

企业薪酬设计应遵循“公平与公正”原则，特别是对内公平，别同部门之偶尔同一具部门别同人之间，薪酬水平必须反映岗位责任和能力的大小，也算是薪酬差别必须合理。

企业采纳何种薪酬体系和怎么样的薪酬结构必定存在差异，惟独依照自身特点建立合理的薪酬结构，才干较好的发挥薪酬的激励作用。

薪酬结构设计的目标是要让职员所获得薪酬额与其贡献成正比，较好发挥薪酬的激励作用。

3.3 多种激励机制的综合运用：企业能够依照本企业的特点而采纳别同的激励机制，例如能够运用工作激励，尽量把职员放在他所适合的位置上，并在可能的条件下轮换一下工作以增加职员的新鲜感，从而给予工作以更大的挑战性，培养职员对工作的热情和积极性；其次能够运用参与激励，经过“职代会”的方式参与，形成职员对企业归属感、认同感，能够进一步满脚自尊和自我实现的需要。

此外，荣誉激励也是一种比较有效的办法。

例如美国IBM 公司有一具“百分之百俱乐部”，当公司职员完成他的年度任务，他就被批准为“百分之百俱乐部”成员，他和他的家人被邀请参加盛大的集会。

结果，公司的雇员都将获得“百分之百俱乐部”会员资格作为第一目标，以获得那份光荣。

这一激励措施有效地利用了职员的荣誉需求，取得了良好的激励效果。

另外，负面激励，奖惩并用，引入末位淘汰机制，同样可以起到很好的效果。

能够想像，人们在落低收入、失去工作等威胁面前，定会发奋工作。

其实激励的方式多种多样，要紧是采纳适合本企业背景和特色的方式，同时制定出相应的制度，创建合理的企业文化，如此综合运用别同种类的激励方式，就一定能够激发出职员的积极性和制造性，使企业得到进一步的进展。

3.4 充分思考职员的个体差异，实行差别激励的原则：企业要依照别同的类型和特点制定激励制度，而且在制定激励机制时一定要思考到个体差异：例如女性职员相对而言对酬劳更为看重，而男性则更注重企业和自身的进展；在年龄方面也有差异；在文化方面，有较高学历的人普通更注重自我价值的实现，既包括物质利益方面的，但他们更看重的是精神方面的满脚；在职务方面，治理人员和普通职员之间的需求也有别同，所以企业在制定激励机制时一定要思考到企业的特点和职员的个体差异，如此才干收到最大的激励效力。

4 有效激励的办法和技巧4.1 有效激励的办法（1）经济激励法，可经过激励要点；重奖重罚；向脏、累、苦、难等岗位倾歪激励的办法体系重点、难点工作的劳动价值。

（2）任务激励法，将单调、乏味的工作或训练同个人的切身利益相结合，使下属可以从爱护自己的利益动身去做心里别愿做的事。

（3）纪律激励法，算是用纪律和制度来约束和规范执行者和操作乾的行为的激励办法。

这是一种负激励办法，表现为只罚别奖，因为遵守纪律是理所固然的，而别遵守纪律则固然应该受到制裁与处罚。

（4）情绪激励法，经过在集团内部建立起亲热、融洽、和谐气氛来激励职工士气的办法。

职工的婚丧嫁娶，经理和干部都带着礼品或哀悼品前去慰咨询，为职工的生日进行凉爽一、二次全体干部、工人及其家属参加的野游活动。

这种做法在人情淡薄的美国社会向来是深得人心的。

（5）尊重激励法，经过尊重下级的意见、需要及尊重有功之臣的做法来使职工感到自己关于组织的重要性，并促使他们向先进者学习的一种激励办法。

（6）行为激励法，用企业领导者在某些方面的故意行动来激发下级的激励办法算是行为激励法。

4.2 有效激励的技巧（1）先教后用激励技巧。

在施以激励之前，必须先对人员进行启示、教育，使他们知道要求和规则，如此在采纳激励办法时，他们才别至于感到忽然，尤其是关于处罚别感到冤枉。

（2）公平激励技巧。

别唯亲、别唯上、别唯己，只唯实，公平相待，充分利用激励制度调动企业职工的积极性，才干保证企业各项工作的顺利进行。

（3）注重现实表现激励技巧。

只注重激励对象的现实表现，将现实表现同过去的事情分开来看，当奖则奖，该罚就罚。

（4）适时激励技巧。

行为和确信性激励的适时性表现为“赏别逾时”的及时性，这们做至少有两个好处：一是当事人的行为受到确信后，有利于他重复所希翼浮现的行为；二是使其他人看到，只要按制度要求去做，就能够立刻受奖，这说明制度和领导是可信赖的，因而大伙儿就会争相努力，以获得确信性的奖赏。

（5）适度激励技巧。

激励标准有个适度性咨询题，保持了那个度，就能使激励对象乐此别疲地努力。

反之，假如激励对象的行为太容易达到被奖励和被处罚的界限，那么，这套激励办法就会使激励对象失去兴趣，达别到激励的目的。

“赏罚别中则众别威”算是那个道理。

5 结语治理是一门科学，更是一门艺术，人力资源治理是治理人的艺术，是运用最科学的手段，更灵便的制度调动人的情感和积极性的艺术，不管什么样的企业要进展都离别开人的制造力和积极性，所以企业一定要重视对职员的激励，依照实际事情，综合运用多种激励机制，把激励的手段和目的结合起来，改变思维模式，真正建立起习惯企业特色、时代特点和职员需求的开放的激励体系，使企业在激烈的市场竞争中立于别败。

企业职员福利方案（二）企业经营要服务好两个客户，一是内部客户即职员，一是外部客户。

惟独先服务好内部客户，使职员中意，才干让他更愉快地为外部客户服务，使外部客户更中意，最终为企业带来良好的经济效益。

那么怎么让职员中意，就离别开高超的治理。

治理深处是激励，激励，算是经过满脚职员的需要而使之努力工作，从而实现组织目标的过程。

也算是说，经过激发职员动机使他们看到自己的需要与组织目标之间的联系，使之处于一种驱动状态，在这种驱动状态下，他们所付出的努力别仅满脚个人需要，并且经过达成工作绩效而实现组织目标。

经过激励，能够挖掘人的潜能，调动人的积极性和制造性，同时吸引更多的人为实现组织目标而别断提高工作绩效，使符合企业目标的行为得到强化。

一、激励理论的研究与进展，为职员激励提供了理论基础：1、需求层次论：人的需求从低到高为五种类型：生理需求（衣食住行）、安全需求（老有所养、病有所医）、社交需求（亲情友情与归属）、尊重需求、自我实现的需求（成就感）。

别同人在别同事情下主导需求别同，强烈程度别同；未满脚的需求是要紧激励源，已满脚的需求别再具有激励作用；低层次需求满脚后，才会追求高层次需求。

人的行为是由主导需求决定的。