施乐公司的商业模式-文档资料
施乐公司
4、开创家庭式的办公环境。公司对员工的工作环境进行了 改善，员工工作空间的墙被涂成了浅粉色、紫色、黄色和
绿色，全部的工作空间都是平等和开放的。施乐公司认为，
这样有助于创造一个充满和谐的气氛，有利于员工之间进 行公开、坦诚的交流。
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知识管理案例分析
六、改变传统的营销方法
传统的营销方法是指企业与客户之间只 是单纯的买卖关系，现在要改变这种单 一的关系，变客户为合作伙伴，充分挖 掘客户的有效资源，在营销过程中促进 企业与客户的共同发展。
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知识管理案例分析
三、建立企业内部网络
4．知识的搜集：这个知识库保存知识管理研究资料、 发展趋势和最佳实践案例，其中也包括施乐职员 已经做的工作和有关施乐公司的文章。除此之外， 还有有大量施乐的知识管理案例研究。
5．产品、技术和服务：该部分目前尚未开放。它将 保存施乐公司及相关公司的知识产品、技术和服 务信息。
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知识管理案例分析
三、建立企业内部网络
施乐公司专门建立了名为“知识地平线”的 内
部网络。这个网络在1997年11月首次登亮 相，“实况转播了施乐和永安公司联合举办
的 “知识超越”会议，有1500-2000名职工访
问
了这个网络。将这个网络取名为“知识地平 线”
的原因是因为这个知识施管产乐理公案业司例分刚析 刚兴起，社会对知12
施乐公司
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知识管理案例分析
一、密切注意和深入研究知识管理的发 展趋势
2．参加由美国、欧洲和日本等100名知识管理者组成 的研究小组。他们大多是世界500家大公司中负责知 识管理的高级管理人员。该小组一年开展一两次研讨 活动，以沟通各公司在知识管理方面的进展情况，探 讨知识管理的发展趋势。
Case2-施乐公司重组业务流程
施乐公司重组业务流程，实施一体化供应链管理一、改革背景施乐公司是一家从事金融服务和办公设备业务的大型跨国公司。
该公司的办公设备业务是对众多的办公用品进行开发、制造、营销和提供售后服务，其产品包括大型电子打印机、复印机、传真机、工作站和工程产品等。
其产品通过一个由万人组成的直销队伍，以及由中间商、分销商和代理商组成的销售网络，在全球130多个国家进行销售，其在全球的售后服务机构拥有3万多个技术人员。
施乐公司进行全球化制造，它在欧洲、北美洲、南美洲以及远东地区拥有2 2个主要生产厂。
这些向对顾客提供售中、售后服务支持的营销型网络结构正在转变，这些营销结构按地理区域划分，并覆盖了施乐公司的全部产品。
施乐公司的目标是为供应链总体目标的建立提供一个框架。
这些目标包括：1)顾客满意度。
2)资产回报率。
3)市场份额。
4)雇员满意度。
施乐公司主要是一个垂直一体化的公司，直接生产、销售产品并提供售后服务。
施乐的供应链是一个封闭系统，通过闲置资产和机器设备的回收、再利用，提供所需的相当大部分资产，与新物资采购相平衡。
1989年，公司考察了公司与美国电子厂商的存货业绩。
所显示的基本数据向公司高层管理者展示了公司与领先厂商之间的差距；同时，也发现了通过减少存货占用资金，为公司提供开发新产品的资金需求的机会。
1989年，施乐公司建立了集权化的后勤管理组织，旨在提高整个供应链，而不是个别部分的资产管理业绩。
该组织的使命是作为变革代表，通过一体化和流程的开发与实施，为存货和后勤管理提供商业帮助。
该组织不仅仅是个事务型组织，它还直接与直线组织共同为运营负责，使顾客满意度、后勤成本和存货减少得到改善。
这会带来两种情况：一是不仅减少存货，而且包括公司整体目标的实现；二是需要对长、短期计划进行协调。
所采用的方法包括几个要素。
首先，要勾画一个蓝图。
供应链整合可以为公司获得竞争优势，目标在于服务水平、资产利用以及后勤成本方面。
这需要详细的发展战略路径图，为重要供应链的顾客满意、后勤成本和资产利用的评价设立具体目标；新的整合首先在试点中进行检验，然后在大规模实施之前进行仔细调整。
施乐公司的商业模式
四.Liveworks 公司的商业模式
• Liveworks 成立于1992年，为了商业化一种创新的电子白 板技术。
• 这种白板技术能够在一个白板上获得评论，并在另一个独 立的白板上传播和显示这些评论。
• 这对于协调边远地区之间的工作活动具有很大的价值，这 项技术的价值主张对于拥有许多工作地点并需要协调各个 组之间活动的公司很有意思。
• 按照商业模式的六个主要要素来看，3COM公司和 施乐公司的商业模式的主要区别在于顾客价值不 同，如施乐公司并没有将“以太网技术”创造出 来的价值传递给顾客，只将这种技术用于连接自 己的相关设备，而3COM公司将这种技术应用于互 联网连接；目标顾客市场不同；外部价值网络关 系不同，如销售渠道，利用平台等。
• 1979年，梅特卡夫于离开施乐，成立了“3Com公司”，并 成功说服施乐公司向其签发该技术的“非独占性技术转让 协定”，转让费仅1000美元。
• 在风险投资公司的资助下， “3Com公司”经过努力，实 现了将当年称雄市场的“美国数字设备公司”(DEC)的小 型计算机、IBM个人电脑和施乐自己的计算机、复印机等 计算机通信设备连接起来的愿景，并实现了局域网内的文 件和打印机共享及电子邮件传输，使企业能够以无缝方式 共享和打印文件。
富士施乐（中国）
看重的“市场份额”，主要指的是在“营业额、打 印和复印量”的占有率，而不是“复印机的销售 台数”。
面向不同类型的用户提供文件处理服务，而不 局限于高端客户。它的彩色复印产品线丰富— —从低端到高端，从办公领域到印艺业。
“富土施乐(中国)”的彩色数码印刷复印业务，采 取了类似于“加盟连锁”的策略，并与“融资租赁 机构”结合。
• “施乐PARC”研究出来的技术，与“施乐公司”原有的“ 商业模式”不符。这些技术，被施乐的经理们判定，对施 乐的基础技术或业务发展无法做出贡献，最终以各种理由 被“枪毙”，或被大方地送人了!
施乐公司案例分析
施乐公司案例施乐公司主要从事各种复印机的生产、销售和租赁，同时，施乐公司还提供各种复印服务。
这些复印机的复印工作效率及特征各不相同，相应的销售和租赁计划也各不相同。
每年，施乐公司都要对投放多少台各种型号的复印机用于公司提供的复印服务进行计划，并且要对收回多少台旧复印机进行计划。
这些数据将为下一年的生产计划提供必要的信息。
用于提供复印服务的各种复印机，即所谓的“服务基地”数量将影响参与提供复印服务工作的员工的人数、其需要的培训以及为这些基地服务所需的零配件存货的数量。
这类服务基地的情况还将影响到施乐公司生产的易耗品的销售。
通过本案例的分析，你认为:1.施乐公司中各个部门之间应该怎样进行沟通?在预算过程中，怎样对一些关键的计划假设信息进行归集和共享?（1）答：通过预算来进行沟通。
预算可以分成三个阶段：预算编制，预算执行和预算考核。
在每一个阶段中，都需要各部门间进行充分的沟通，以此来保证预算目标的实现。
具体说来：Ⅰ、预算编制：企业编制预算，一般应按照“上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序进行。
首先，企业董事会根据企业发展战略提出下一年度企业财务预算目标，确定财务预算编制的政策，并由预算管理层下达各部门。
然后，各部门结合自身特点提出详细的本部门财务预算方案上报企业财务管理部门。
接着，企业财务管理部门对各部门上报的财务预算方案进行审查、汇总，提出综合平衡的建议，并将财务预算方案报预算管理层讨论。
在此基础上，企业财务管理部门正式编制企业年度财务预算草案，提交董事会或总经办审议批准。
最后，企业财务管理部门将审议批准的年度总预算分解成一系列的指标体系，由财务预算管理层逐级下达各部门执行。
在此过程中，需要“诚心”沟通：即要求从实际出发，客观地编制预算，反馈信息，不隐瞒事实，使编制的各项预算指标与企业实际相符，提高预测的精确性，为预算管理起好步。
Ⅱ、预算执行。
在预算执行过程中，预算调整是一个不可回避的问题。
面对预算调整时，预算专职部门需作详尽的调查，仔细分析原因。
案例分析
第一节项目操作一、案例题1、复印机生产企业施乐公司是1987年进入中国的，起初只是建立了一个销售机构，后为了满足市场对施乐复印机的巨大需求，组建了合资企业：上海施乐。
但是，施乐公司只管生产，把产品的销售交给中方负责。
对此，公司建立了由经销商所组成的基于“关系”的分销网络。
考虑到国内市场的地区分割性和运输问题，公司除了在大中型城市建立经销关系外，还与地方中介机构建立经销关系，因为这些地方中间商遍及全国，有着各种关系，可以使分销直至县乡。
为了实现50%的市场份额，公司决定建立一个契约合作体系来保持分销网络的稳定性。
在第一年，公司询问经销商能够销售多少，根据经销商愿意和能够接受的数量签定协议。
主要经销商可以按此方法与下属经销商签定协议。
考虑到经销商的能力与忠诚程度，公司借助于产品质量与优良服务来确保经销体系的运转，从而在很大程度上仍然能够控制市场。
尽管许多经销商同时经销不同的复印机，如施乐、理光、佳能等等，价格竞争也已全面展开，但是许多客户还是购买价格略高一点的施乐。
施乐公司最终成功实现了对目标市场的占领。
请分析施乐公司的成功之处。
分析提示：利用中间商。
2、“中国征收报复性关税对日产生冲击”。
日本政府2001年4月份决定对来自中国的蘑菇、大葱及其他进口产品征收惩罚性关税。
为了对抗日本政府采取的对农产品的一般紧急进口限制措施，中国政府通过中央电视台，正式宣布将对原产于日本的汽车、手机和车载无线电话、空气调节器这三种进口商品加征特别关税。
日本厂家2000年向中国出口了4.7万辆汽车，只不过是日本向世界出口量的1%。
但是，对华出口量数比上一年增长了36%。
试分析中国为什么选择上述三种产品，对其加征特别关税？分析提示：因为日对华出口的上述商品正在高速顺利增长，如报复措施生效，并拖延下去，各汽车厂家很可能失去对华商务的立足点。
关税保护作用。
3、“法国战胜日本的‘普瓦提埃之战’”日本录像机大量冲击法国市场：1981年头10个月，进入法国的录像机每月清关64000台。
施乐和富士——施乐
日本政府不允许一家合资企业仅是销售性企业，所以 双方修改了合同，富士一施乐公司成为与兰克一施乐 公司的合作者。
庄野信夫是富士一施乐公司第一任总经理，小林洋太 郎是总裁。他们二 人从原富士胶片公司选拔了七位核 心人员，后被称作“七武士”。
并在1979年，打破了日本一年之内的销售记录。 回顾：后来，一些观察者将富士一施乐公司35to型机的出
现称为富士一施乐公司的“独立宣言”，并宣告过去富士 一施乐公司赖以生存的低档、中档复印机时代的结束。
3.施乐失去的十年
70年代，美国和欧洲复印机市场变化很快，在 那之前，由于静电印刷技术专利，使得施乐公 司具备行业的垄断地位。但从70年开始，一个 又一个挑战者进人该行业，而且都是具有新型 的、先进的黑白复印机技术的企业。所以施乐 集团的全球收人从1971年的93％，降到1975年 的60％，到1985年又降到40％（见下表）。这 即是施乐失去的十年——这段时期竞争激烈， 产品开发停滞，而且发生了成本昂贵的法律诉 讼案件。
《1978年研究与开发偿还协定》 确定给施乐公司用于富士一施乐公司产品研发的偿还额：设计成本的 100％－ 120％。 《1983年技术支持协定》（Technology Assistance Agreement，TAA） 施乐和富士一施乐公司的10年期合同。 改换了IW6年的技术转换协定。 修改了特许权费率：基于富士一施乐公司全部收人的基本特许权费率 +1983——1993年静电复印技术收人的逐年递减的特许费率。
由于各自独立发展，兰克一施乐公司逐渐失去了在富 士一施乐公司直接经营的作用。
2.1富上一施乐公司的产品开发
我们一直坚持施乐公司集团应发展小型复印机作为其全 球战略的必要部分。但施乐公司认为低档复印机市场并不 是优先发展的重点……但我们看到了日本对小型复印机的 需求日益增长。
施乐公司利润操纵手段和动机的案例分析
施乐公司利润操纵手段和动机的案例分析美国国会审计总署（General Accounting Office GAO）2002年10月公布了一份题为《财务报表重述：趋势、市场影响、制度对策和存在的挑战》的报告。
报告称美国上市公司中由于会计违规而引起财务报告重新编制的次数从1997年的92次上升到2001年的225次。
根据这一趋势，GAO预计2002年财务报告重述的公司将比1997年增加170％以上。
报告显示，大规模公司由于利润操纵而引起财务报告重述次数增长尤为迅速，其中包括著名的施乐公司、安然公司及世通公司等等。
在众多会计违规处理中，由操纵收入和成本费用的确认金额和时间而引起的财务报告重述次数仍然占总数的50％以上。
下面以施乐公司为例，分析其会计利润的操纵手段和动机，并讨论我国上市公司的财务报告现状：一、施乐公司的两次财务报告重述施乐公司创建于1906年，总部位于美国康涅狄格州斯坦福市，是一家历史悠久的以经营办公设备为主的跨国企业，也是世界上最大的现代化办公设备制造商及复印机的发明者。
施乐公司于2001年和200年两次重新编报以前年度的财务报告，大幅下调收入和利润。
1、第一次财务报告重述：2000年6月16日，施乐公司墨西哥地区分部设立的异常准备金（unexpected provisions）被公开披露。
由此，美国证券交易委员会（SEC）开始对施乐公司墨西哥地区业务的会计处理问题进行调查。
2001年4月3日，施乐公司向公众透露将延迟向SEC提交2000年度财务报告（10－K表）。
原因是施乐公司的审计委员会和其外部独立审计师毕马威会计事务所将分别对财务报告进行复核。
2001年5月31日，施乐向SEC提交了复核后的2000年度财务报告，其中1998和1999年的比较合并财务报表被调整。
1998年度净利润下调12200万美元，比原来减少30.9％；1999年度净利润下调8500万美元，比原来减少6％。
在两年的时间内，施乐公司累计虚增利润达20700万美元。
富士施乐:CSR即是经营
富士施乐：CSR即是经营徐正刚【期刊名称】《《WTO经济导刊》》【年(卷),期】2013(000)005【总页数】2页(P58-59)【作者】徐正刚【作者单位】富士施乐株式会社【正文语种】中文2012年，富士施乐迎来了创立50周年纪念。
公司自创建以来始终坚持的基本理念是：通过更好的沟通促进客户与社会的理解，并在此基本理念下开展业务。
这一经营理念源自施乐公司创始人J.C.Wilson的经营哲学，即“我们的业务目标是通过更好的沟通，实现人与人之间更好的理解”。
基于该经营哲学，富士施乐在1992年宣布了自身的“优秀企业理念”，即将优秀企业定义为“强大”、“友好”、“愉悦”的公司。
富士施乐认为，“优秀企业”就是能够为客户提供满意、卓越的产品和服务，可以不断给予股东回报的“强大”的公司；能在环境、道德、社会贡献等各方面，对当地社会和国际社会“友好”的公司；能让员工感受到工作和生活“愉悦”的公司。
富士施乐的目标就是成为这样一个平衡且兼具“强大”、“友好”、“愉悦”的公司，这也是公司延续至今的CSR框架。
“优秀企业理念”有助于富士施乐实现“使命宣言”，也是公司存在的目的，即“建立有利于创造和有效利用知识的环境”，在公司的业务领域内，“通过不断培养相互信任和促进文化多元化，为世界的进步做出贡献”，让每位员工都能“在职业和个人生活中不断成长并获得满足感”。
通过公司的核心业务——文件服务来实现这个理念，为实现可持续发展的社会做贡献，这就是富士施乐的CSR设想。
富士施乐认为“CSR即是经营”。
因为通过公司的业务——提供文件服务，可以不断解决客户的经营课题，持续为社会发展做出贡献，这就是富士施乐的CSR本质，同时也是公司一直追求的理想经营方式。
基于这个观点，富士施乐将CSR贯穿于所有业务阶段(价值链)，将采购、生产、销售、客户使用及其使用后的产品回收和再资源化都视为企业的责任范围。
公司深入了解客户经营课题的背景——“客户与社会的关系”变化，立足于提供产品与服务、公司的CSR采购环境经营两方面，同时从为社会创造新价值的角度开展CSR活动。
富士施乐：怎么挣“服务”的钱？
富士富士施士施乐施乐：怎么怎么挣么挣“服务”的钱？从卖打印机印机到机到升到升级升级为级为打为打印办印公办公服公服务服务，富士富施士施乐已乐已乐已有已有了有了15年之年之久之久的久的经验经验积验累积累，而今而今又今又升级升级为级为了为了EPS（企业企业级业级打级印打印管印管理管理服理服务服务），对于对于富士富施士施士施乐施乐来乐来说来说，最为最为核为核心核心的心的转变转变是变是聚是聚集聚集于集于效用的用的提的提供提供，而不而不是不是产品产本品本身本身。
客户需户需要需要的要的不的不是产是产品产品本品本身，而是而是产是品产品能品能够提供的供的效的效用效用和用和价和价值价值，这正是服务思维思维的核的心核心所心所在所在。
“对不起，我只能管您的办公室打印管理”。
“对不起，我只能够帮助您做印刷”。
显然，对于打印管理服务商来说，这样的回答是不能令客户满意的，从真正意义上讲，客户需要的是文件打印管理和输出管理的一站式服务。
正是基于这种考虑，从今年开始，富士施乐又提出了一个新的概念——EPS（企业级打印管理服务）。
富士施乐（中国）有限公司全球服务部全国市场及业务发展经理葛清泉介绍说，之所已推出EPS，是因为过去富士施乐有很多单项服务，现在能够将其整合为客户（尤其是高端的企业）提供一个非常完整的企业级的打印管理工作，对于富士施乐来讲，需要考虑的是怎样帮助企业从原先分散的管理模式逐步转变到进行整合服务的管理。
聚焦聚焦价焦价值价值而值而不而不是不是成是成本成本对于服务产品而言，一些客户习惯于从成本的角度来考虑产品。
企业要让这些客户考虑产品所提供的价值。
通过延长产品的生命、提高产品正常运行的时间、防止产品错误，或者是通过培训客户在业务中更多地使用产品，服务的价值能够实现最大化。
当企业与客户商谈时，首先讨论的应该是价值而不是成本。
在葛清泉看来，EPS 给该企业带来的益处不完全是说就是要降低成本，更重要的是要带来价值。
第一，整体管理，在打印上面的资产、设备的清晰化，因为任何一个企业，每个月花多少钱其实并不是真的很清楚，只能说大概是多少钱。
施乐和富士——施乐
2.富士—施乐公司能力的发展
富士施乐公司的第一批销售计划主要对象是金融机构、 大型制造业公司以及中央政府部门。 到60年代末，富士—施乐公司占领了日本高档复印机 市场相当大份额。 1971年，富士胶片公司将其复印机生产厂转交给富 士—施乐公司，从此，富士胶片公司在富士施乐公司 经营中直接的作用降低了。 由于各自独立发展，兰克一施乐公司逐渐失去了在富 士一施乐公司直接经营的作用。
调节施乐公司和富士---施乐公司之间的关系
在富士一施乐公司业务不断增长，而施乐在母国的压力却不断加 大时， 两者的关系有所改变。原先60年代初的合资企业的技术支 持合同在1976年和1986年重新进行了修订，双方还签订了许多临 时协议来调整诸如采购和第三方关系等问题。鲍勃· 梅雷迪恩 （Bob Meredith），律师出身， 是施乐公司常驻东京的主管，他 对以上合同的作用进行了描述： 法律合同是灵活的，我们不采取不利的、短期的。独立的方 法，这种方法也许可使你获得短期的优势或有了运气。但平等的 责任使我们的关系聚焦于一个主要的目标，即怎样才能做到利润 最大化？
富士——施乐公司的建立
富士胶片公司与兰克一施乐公司各用50％的股权于 1962年成立了富士 一施乐公司。 日本政府不允许一家合资企业仅是销售性企业，所以 双方修改了合同，富士一施乐公司成为与兰克一施乐 公司的合作者。 庄野信夫是富士一施乐公司第一任总经理，小林洋太 郎是总裁。他们二 人从原富士胶片公司选拔了七位核 心人员，后被称作“七武士”。 富士一施乐公司向施乐公司学习，采用了一些管理方 法，但它仍保留着日本特色。
原因：部分为了对70年代出现的竞争做出反应，以及面对 1973—1975年的石油危机和经济萧条。 三大目标：加快开发满足顾客需要的产品、降低成本以减 少浪费、努力使用最新的技术。 核心：开发“绝对第一位的产品”。 影响：1978年，富士一施乐公司成功推出3500型复印机， 并在1979年，打破了日本一年之内的销售记录。 回顾：后来，一些观察者将富士一施乐公司35to型机的出 现称为富士一施乐公司的“独立宣言”，并宣告过去富士 一施乐公司赖以生存的低档、中档复印机时代的结束。
案例分析：施乐欧洲公司_电子商务物流（第3版）_[共2页]
![案例分析：施乐欧洲公司_电子商务物流（第3版）_[共2页]](https://img.taocdn.com/s3/m/ba413c2c770bf78a64295439.png)
270电子商务物流（第3版）MRP输入系统主要由主生产计划（MPS）、物料清单（BOM）和库存状态记录（ISR）构成，主要解决需要什么的问题；MRP实行过程主要解决需要多少和什么时候需要的问题，实行过程具体包括确定需求量、批量与时间、制订物料需求计划和发出指令等；MRP输出系统一般由计划报告、绩效报告、异常报告所组成。
DRP是MRP原理和技术在流通领域中的具体应用。
DRP联系着物料配送系统和制造规划及控制系统，主要解决分销物资的供应计划和调度问题，其基本目标就是为管理层预测需求提供决策依据，匹配物料的供给和需求，有效地应用存货满足客户的服务需求，在配置费用最小化的基础上，实现对市场变化的快速调整。
DRP输入包括3个文件：一是社会需求文件，二是供应商货源文件，三是库存文件和在途文件。
DRP输出包括送货计划和订货进货计划。
DRP系统主要由库存管理、质量控制、预测仿真、运输管理、采购管理、计划/调度管理、订单管理、数据库接口与数据传输模块组成。
DRP既可用于生产企业的配送活动，也可用于流通企业的配送活动。
DRP的发展经历了配送需求计划（DRPⅠ）、配送资源计划（DRPⅡ）和配送资源获得能力分析（DRPⅢ）等阶段。
LRP是运用物流手段进行物资资源优化配置的技术，它是在MRP和DRP的基础上形成和发展起来的，是MRP和DRP的集成应用。
LRP对制造资源计划、能力资源计划、分销需求计划进行了功能集成，其基本目标是优化配置物资资源，提高物流效率，以实现企业的发展。
复习与思考题（1）简述JIT与MRP的差异。
（2）以施乐欧洲公司为例，对JIT进行分析。
（3）什么是QR？实施QR的意义有哪些？（4）DRP作为MRP在流通领域中的具体应用，试分析DRP与MRP之间的联系与区别。
（5）在一个制造企业或零售企业中，如何将LRP应用到物流活动的全过程中？案例分析：施乐欧洲公司施乐欧洲公司（前身为Rank Xerox）是一个成功应用JIT系统的案例。
最新第二组施乐公司案例分析
1.迎合市场的盈利预期，促使公司股价保持良好 走势。 通过改变会计处理方法来调节账面利润。 违规提前或延后确认利润、为了提高流动性而 进行交易安排等，通过这些会计操作手段虚增 和平滑了公司的盈余数字，达到并超过了市场 的预期，使得公司股价一直保持较好的走势。 2.使企业高级管理者保全职位并获取高额报酬。 报酬：依赖于公司经营业绩的酬金以及与股 价直接相关的股票收入，促使公司管理层不惜使 用违法的会计处理来谋取高额的回报。
•
进入2001年之后，施乐股价一跌再跌， 进入严重亏损状态，市值由原来的460亿 美元骤跌至80亿美元，资产的大副缩水。 2002年4月美国证券交易委员会((SEC)对 施乐近年来的收入报告提出质疑，指控该 公司存在做假账嫌疑，并对施乐处以了 1000万美元的罚款（创下美国历史上金额 最大的企业财务违规行为罚金记录），同 时要求该公司重新进行审计，彻底查清账 目。同年4月8日，施乐宣布愿意接受美国 证券交易委员会(SEC)的条件并与其达成 和解。自此若隐若现的施乐会计欺诈案浮 出水面。
悲剧发生
•
1999年佳能以低于施乐15%的价格型欧美 市场大举进攻，取得巨大成功。2000年，佳 能在美国已把施乐挤下了第一把交椅，失去 了1/3的市场，再加上短期债券到期，无钱 兑现还债，陷入全面危机，公司收入持续下 滑，利润锐减。2000年IO月，施乐股价跌至 7美元以下，这也是近十年来的最低点。 2000年，施乐共实现收入187亿美元，其 1997年至1999年各年每股收益分别为1.99美 元、 2. 33美元、1.95美元。
• 提前确认租赁收入。 在租赁开始日提前确认与租赁有关收入，从 而使其当期利润指标达到华尔街的预期。另外， 施乐具体采取了“权益报酬率”和“利润标准化 ”来高估租赁资产的公允价值。如果给定租赁资 产的账面价值，其公允价值越大，租赁开始日可 确认的当期销售利润就越大。
施乐公司利润操纵手段和动机的案例分析
施乐公司利润操纵手段和动机的案例分析美国国会审计总署（General Accounting Office GAO）2002年10月公布了一份题为《财务报表重述：趋势、市场影响、制度对策和存在的挑战》的报告。
报告称美国上市公司中由于会计违规而引起财务报告重新编制的次数从1997年的92次上升到2001年的225次。
根据这一趋势，GAO预计2002年财务报告重述的公司将比1997年增加170％以上。
报告显示，大规模公司由于利润操纵而引起财务报告重述次数增长尤为迅速，其中包括著名的施乐公司、安然公司及世通公司等等。
在众多会计违规处理中，由操纵收入和成本费用的确认金额和时间而引起的财务报告重述次数仍然占总数的50％以上。
下面以施乐公司为例，分析其会计利润的操纵手段和动机，并讨论我国上市公司的财务报告现状：一、施乐公司的两次财务报告重述施乐公司创建于1906年，总部位于美国康涅狄格州斯坦福市，是一家历史悠久的以经营办公设备为主的跨国企业，也是世界上最大的现代化办公设备制造商及复印机的发明者。
施乐公司于2001年和200年两次重新编报以前年度的财务报告，大幅下调收入和利润。
1、第一次财务报告重述：2000年6月16日，施乐公司墨西哥地区分部设立的异常准备金（unexpected provisions）被公开披露。
由此，美国证券交易委员会（SEC）开始对施乐公司墨西哥地区业务的会计处理问题进行调查。
2001年4月3日，施乐公司向公众透露将延迟向SEC提交2000年度财务报告（10－K表）。
原因是施乐公司的审计委员会和其外部独立审计师毕马威会计事务所将分别对财务报告进行复核。
2001年5月31日，施乐向SEC提交了复核后的2000年度财务报告，其中1998和1999年的比较合并财务报表被调整。
1998年度净利润下调12200万美元，比原来减少30.9％；1999年度净利润下调8500万美元，比原来减少6％。
在两年的时间内，施乐公司累计虚增利润达20700万美元。
复印机产业发展与上海施乐复印机公司发展探讨工商管理
土整窑通态堂亟±堂焦逢塞——复空塑￡些筮屋：曳土壅蕉巫复虫担坌虽蕉匿速煎复印机产业发展与上海施乐复印机公司发展途径探讨摘要止海施乐复印机有限公司成立于１９８７年１０月，它是由美国施乐公司与上海申贝办公机械有限公司共同投资组建的中美合资企业，注册资本为３０００万美元。
是目前国内复印机行业唯一一家集整机、光导体、消耗材料的制造、开发和市场营销为一体的合资企业。
在１９９６年双方调整了各自的股本结构，从原先各占５０％比例转变为施乐占８０％，中方占２０％。
２０００年底２００１年初，美国施乐因经济不利，将上海施乐转让给日本富士施乐公司。
经过１３年的风风雨雨，上海施乐从－＇Ｊ，Ｎ大，今年销售额预计可达７．２亿元人民币。
随着中国进入ＷＴＯ的日期越来越近，世界上各种品牌的复印机不断涌入。
数码复印机产品比例不断的扩大，上海施乐公司面临着新一轮的挑战。
于一一一本文从静电复印技术的发明时期着手，介绍了国内外复印机行业的发展历程，新型的数码复印技术对传统模拟复印技术和产业的冲击，并以上海施乐复印机公豆的成长轨迹，着重分析公司发展过程的面临的挑战与机遇。
本文通过分析上海施乐公司的现状、内外环境的情况，按照ＳＷＯＴ分析方法找出公司的优劣势，以竞争性的分析，以新的营销理念和战略理论，提出公司发展在此阶段产品开发的策略、市场营销渠道整合的方法、服务产品创新设计的思路，塑造竞争优势战略；结合中国施乐公司股权转让之时机，确认上海施乐复印机公司存在的价值，探讨出未来的发展方向。
ｆ笔者作为上海施乐复印机公司早年谈判和筹建参与者之一，本文作为自己个人的建议，希望能为上海施乐公司在未来发展与转型方面提供有益的帮助，也希望本文能够为复印机行业或相关企业的竞争发展提供借鉴。
ｈ一一×关键词：复印机，上海施乐，略第２页拭５８页土錾塑太堂亟圭堂焦迨皇复虫扭芝些塞星皇土塑蕉垂复塑垫垒旦筮星堡过ＤＥＶＥＬｏＰＭＥＮＴＤＩＳＣＵＳＳｏＦＴＨＥＣｏＰＩＥＲＩＮＤＵＳＴＲＹＡＮＤＸＥＲｏＸｏＦＳＨＡＮＧＨＡＩＬＩＭＩＴＩＥＤＣｏＭＰＡＮＹＡＢＳＴＲＡＣＴＴｈｅＳｉｎｅ—ＡｍｅｒｉｃａＪｏｉｎｔ—ｖｅｎｔｕｒｅＸｅｒｏｘｏｆＳｈａｌｌ曲ａｉＬｉｍｉｔｅｄｃｏｍｐａｎｙｗａｓｅｓｔａｂｌｉｓｈｅｄｉｎＯｃｔ．１９８７，ｉｔｗａｓｉｎｖｅｓｔｂｙＸｃｒｏｘＣｏｒｐｏｒａｔｉｏｎ（Ｕ．Ｓ．Ａ．）ａｎｄＳｈａｈ叠ｈａｉＳＭＰＩＣＯ伍ｃｅｍａｃｈｉｌｉｅｌｉｍｉｔｅｄＣｏｍｐａｎｙ．Ｔｈｅｔｏｔａｌｉｎｖｅｓｔｍｅｎｔｃａｐｉｔａｌｗａｓ５８ｍｉｌｌｉｏｎＵＳｄｏｌｌａｒａｎｄｒｅｇｉｓｔｅｒｃａｐｉｔａｌｗａｓ３０ｍｉｌｌｉｏｎＵＳｄｏｌｌａｒ．Ｉｔｗａｓｏｎｌｙｏｎｅｉｏｉｎｔ—ｖｅｎｔｕｒｅｗｈｉｃｈｃｅｎｔａｉａｓｃｏｐｉｅｒ，ｐｈｏｔｏｒｅｃｅｐｔｏｒ，ｔｏｎｅｒｏｆｄｅｖｅｌｏｐ，ｍａｎｕｆａｃｔｕｒｅ，ｍａｒｋｅｔｉｎｇｓａｌｅｓ．Ａｔ１９９６，ｔｈｅｂｅｔｈｐａｒｔｙｏｆｃｏｍｐａｎｙａｄｊｕｓｔｔｈｅｉｒｉｎｖｅｓｔｍｅｎｔ’ｓｒａｔｅ，Ｘｅｒｏｘｏｗｎｃａｐｉｔａｌｓｔｏｃｋｒａｔｅｆｒｏｍ５０％ｔ０８０％．ＳＭＰＩＣｆｒｏｍ５０％ｔｏ２０％．ＤＨｅｔｏｔｈｅｙｅａｒ’ｓｅｎｄｏｆ２０００，Ｘｅｒｏｘｐａｓｓｔｈｅｉｒｃｏｍｐａｎｙ’ｓｓｔｏｃｋｆｉｇｈｔｔｏＦｕｊｉＸｅｒｏｘＪａｐａｎ．Ｄｕｒｉｎｇ１３ｙｅａｒｓｇｒｏｗｔｈ．ｍｅｃｏｍｐａｎｙｂｅｃｏｍｅｍｏｒｅｂｉｇｇｅｒ，ｉｔ’ｓｒｅｖｅｎｕｅｗｉｌｌｒｅａｃｈ７２０ｍｉｌｌｉｏｎＲＭＢｂｙｔｈｅｅｎｄｏｆｔｈｉｓｙｅａｒ．ＷｉｔｌｌｔｈｅｄａｔｅｏｆＣ！ｈｉｎａｅｎｔｅｒＷＴＯ，也ｅｗｏｒｌｄｗｉｄｅｂｒａｎｄ’ｓｃｏｐｉｅｒｓｗｉｌｌｍｏｒｅａｐｐｅａｒｉｎＣｈｉｎａｍａｒｋｅｔ，ｔｈｅｄｉｇｉｔＭｃｏｐｉｅｒｗｉｌｌｍｏｒｅＯＣｔｕｐｙｔｈｅｍａｒｋｅｔｔｈａｎｔｈｅａｎａｌｏｇｏｎｅ，ｔｈｅｃｏｍｐａｎｙｗｉｌｌｆａｃｅｔｏｔｈｅｎｅｗｃｈａｌｌｅｎｇｅ．Ｂａｓｉｃｏｎｔｈｅｂａｃｋｇｒｏｕｎｄｏｆｔｈｅｈｉｓｔｏｒｙｏｆｘｅｒｏｇｒａｐｈｙｉｎｖｅｎｄｏｎ，ｄｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔ，ｊｒｍｏｖａｔｉｏｎｉｎｃｏｐｉｅｒｉｎｄｕｓｔｒｙｎａｔｉｏｎａｌｗｉｄｅ，ｔｈｅａｒｔｉｃｌｅｄｉｄｔｈｅｓｔｕｄｙｗｉｔｈｔ１１ｅｃｏｍｐａｎｙｇｒｏｗｔｈｆｆａｃｋ，ｆｏｃｎｓｏｎｒｉｓｏａｎｄｄｅｃｌｉｎｅ，ａｎａｌｙｚｅｔｈｅｓｔａｔｕｓｑｕｏ，ｍａｒｋｅｔ，ｔｅｃｈｎｏｌｏｇｙｄｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔ．ＴｈｅＰａＤｅｒｉｎｔｒｏｄｕｃｅｓｔｈｅｄｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔｉｎｃｏｐｉｅｒｍａｒｋｅｔｔｈａｔｔｈｅｎｅｗｄｉｇｉｔａｌｃｏｐｉｅｒｗｉｌｌｑｕｉｃｋｌｙｐｉｎｃｈｔｈｅａｎａｌｏｇｃｏｐｉｅｒ．Ａｃｃｏｒｄｉｎｇｔｏｍａｒｋｅｔｉｎｇ，ｃｏｍｐｅｔｅｎｃｅｐｒｉｎｃｉｐｌｅａｎｄＳＷｏＴｍｅｔｈｏｄ，ｔｈｅａｕｔｈｏｒｐｕｔｆｏｒｗａｒｄｐｅｒｓｏｎａｌｉｍｐｌｅｍｅｎｔａｔｉｏｎｓｔｒａｔｅｇｙａｎｄｓｕｇｇｅｓｔｉｏｎｆｏｒｎｅｗｐｒｏｄｕｃｔｄｅｖｅｌｏｐｉｎｇｓｔｒａｔｅｇｙ，ｍａｒｋｅｔｉｎｇｃｈａｎｎｅｌｍａｎａｇｅｍｅｎｔ，ｓｅｒｖｉｃｅａｎｄｍａｉｎｔａｉｎｓｓｔｒａｔｅｇｙ．Ａｌｓｏ，ｔｈｅｐａｐｅｒｃｏｍｂｉｎｅｄｔｈｅｍａｒｋｅｔｃｈａｎｇｉｎｇｔｈａｔＩＴｔｅｃｈｎｏｌｏｇｙｗｉｌｌｌｃａｄａｒｅｖｏｌｕｔｉｏｎｉｎｃｏｐｉｅｒｉｎｄｕｓｔｒｙａｎｄｃｈａｎｃｅｔｈａｔｔｈｅｓｔｏｃｋｒｉｇｈｔｈｏｌｄｂｙＦｕｊｉＸｅｒｏｘ，ａｎｔｉｃｉｐａｔｅｓｔｈｅｉｎｔｅｎｄｉｎｇｏｆｃｏｍｐａｎｙａｎｄｖａｌｕｅｐｏｓｉｔｉｏｎ．ＢｅｃａｕｓｅａｕｔｈｏｒｗａｓｏｎｅｏｆｍａｉｎＳＭＰＩＣｆｂｒｔｈｅＸｅｒｏｘｏｆＳｈａｈｌｇｈａｉＬｉｍｉｔｅｄＣｏｍｐａｎｙｎｅｇｏｔｉａｔｉｏｎａｎｄｐａｒｔｉｃｉｐａｔｏｒｓｂｙｐｒｅｐａｒｅｔｏｃｏｎｓｔｒｕｃｔ，ｈｏｐｅｔｈｉｓｐｒｏｐｏｓａｌｗｉｌｌｂｅｎｅｆｉｔｆｏｒｃｏｍｐａｎｙｉｎｆｕｔｕｒｅａｎｄｏｔｈｅｒｒｅｌａｔｉｖｅｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅｉｎｔｈｉｓｉｎｄｕｓｔｒｙ．Ｋｅｙｗｏｒｄ：ｃｏｐｉｅｒ，ＸｅｒｏｘｏｆＳｈａｎｇｈａｉ，ｉｎｄｕｓｔｒｙ，ｄｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔ，ｓｔｒａｔｅｇｙ第３页共５８页皇筮至ｉ量筮堂亟主堂熊诠窒复虫旭主些筮星皇土盘逵压复匝熟垒鱼筮星握过第一章国内外复印机行业的发展简史与现状复印机械行业是～门新兴的行业。
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• 卡尔森发明的静电复印技 术，不仅复印件干净整洁 ，复印速度每天可以达到 数千张。而这种新技术的 可变成本与先前相近，但 是生产成本每台高达2000 美元，而当时办公用复印 机的售价为300美元。
如何才能让客户为这种全新、高质量的技术 支付这么高的价格呢？？
914复印机的租赁商业模式
以提供租赁的方式把914型复印机推向市场，消费 者每个月只需支付95美元，就能租到一台914型复 印机。如果每月复印的张数不超过2000张，不需 要再支付任何其他费用，超过2000张以后，每张 再支付4美分。施乐公司提供所必需的服务和技术 支持。如果客户希望终止租约的话，只需提前15 天通知公司即可。
富士施乐（中国）
施乐的应对策略
• 1999年 这一年对施乐来说简直是一场戏剧性的转变，98年财富杂志 的风光没持续多久，这家复印机巨人即陷入难以为继的境地：股价一 落千丈从80美元跌落到只有8美元，市值只有80亿美元，负债竟高达 180亿美元。
2000 年 为了止住其公司可怕的下滑势头，Xerox公司董事长兼CEO Anne Mulcahy开始对公司进行了一场持久而又深刻的“瘦身计划”。
• 1979年，梅特卡夫于离开施乐，成立了“3Com公司”，并 成功说服施乐公司向其签发该技术的“非独占性技术转让 协定”，转让费仅1000美元。
• 在风险投资公司的资助下， “3Com公司”经过努力，实 现了将当年称雄市场的“美国数字设备公司”(DEC)的小 型计算机、IBM个人电脑和施乐自己的计算机、复印机等 计算机通信设备连接起来的愿景，并实现了局域网内的文 件和打印机共享及电子邮件传输，使企业能够以无缝方式 共享和打印文件。
• “施乐PARC”研究出来的技术，与“施乐公司”原有的“ 商业模式”不符。这些技术，被施乐的经理们判定，对施 乐的基础技术或业务发展无法做出贡献，最终以各种理由 被“枪毙”，或被大方地送人了!
三.3com公司的商业模式
• 其创始人罗伯特·梅特卡夫(Robert Metcalfe)在“施乐 PARC”发明了至今仍在全世界使用的网络连接技术：“以 太局域网技术”，并于1975年开始用于将施乐内部的计算 机和复印机等设备连接起来。
施乐公司商业模式研究及 PFI框架分析
Contents
施乐公司简介 施乐公司的商业模式
3com的商业模式 Liveworks公司的商业模式
PFI框架及其扩展
一.施乐公司简介
施乐公司是全球最大数字与信息技术产品生产商，是一家全球500强 企业。 是复印技术的发明公司，具有悠久的历史，目前在其复印机市场占有 率，特别是彩色机器的市场占有率，占据全球第一的位置。 其彩色的技术方面是全球领袖企业。 其业务合作伙伴——富士施乐意味着“更好的解决方案，更低的综合 运营成本，更出色的效果，更高的工作效率”。
该公司于1997年关闭后也没被运用。
Liveworks 的失败并不在于技术，而是由于没有采 用能够挖掘出技术中潜在的价值的商业模式！
LiveWorks 和 3COM商业模式的比较
• LiveWorks公司发现了技术带来的潜在价值，但是没有找 到可行的商业模式将其价值挖掘出来！
• 和3COM的商业模式相比，区别主要在于外部网络价值不同 ，如3COM运用个人电脑的分销渠道，而且合理利用第三方 构建网络平台，LiveWorks运用施乐自己的销售渠道，并 且没有连接第三方构建创造价值的网络；目标顾客不同， 3COM针对的是“公司电脑市场”，LiveWorks针对的施乐 原有的顾客。
• 在2010年，Teece对PFI再次进行修正，并将其与商业模式 联系起来。指出PFI既强调互补性资产的重要性，企业应 注重互补性资产的积累，也指出就哪些资产企业应该通过 兼并或者合同制或自己创造获得体现了管理能力在企业中 的作用。这类似于商业模式的设计，但是商业模式考虑的 范围要更加广泛，而并不仅仅是互补性资产的获得。
• 佳能利用经销商和批发商 网络卖复印机，并通过这 个网络提供销售服务和可 能的融资安排
• 佳能突出自己产品的质量 和价格，它设计的产品不 需要公司提供专业技师就 可以使用。
• 施乐紧盯大公司和政府机 关并向其提供“高复印质 量、高复印数量和较低的 月租金水平”
• 施乐自己传送配置完全的 复印机系统，通过自己的 直销队伍出租复印机并提 供融资服务
2004年2月20日施乐收购美国中型制版公司。已更加明确地将核心业务 --文件管理--注入到企业标识之中，启用了“The Document Company ，Xerox.(文件处理专家--施乐)”作为新的企业标识，向世人宣誓了 它对“文件”的无限忠诚。
如今，施乐已经提出了“数字化(Digital)和彩色(Color)”的新品牌 概念。施乐的目标是跟上并领导数字时代的步伐，从高档设备厂家转 为高科技服务厂商。突破解决网络时代纸张与电子文本之间的鸿沟， 使现代商务、出版印刷等行业发生了巨大的变化。
施乐公司之所以愿意放弃“以太网技术”，是因为该技术在施乐原 有的商业模式下，仅仅是用于连接自己的相关设备，无法获得单独 的收入，也难以确定该技术的经济价值。而脱离施乐后之所以成功， 是由于其采用了开放式的技术平台，即允许第三方技术开发商介入 进来，而这些开发商，实际上是施乐计算机系统的竞争对手！
• 3COM公司的例子，说明先进技术的经济价值，只 有脱离原来的商业模式后，才能体现出来！
• 施乐注重机器的速度，由 机械师提供全面的维修服 务
施乐中国的突破
• 1962年2月富士胶卷株式会社和美国施乐公司各出资50%， 创建了富士施乐株式会社；2000年，施乐公司由于激烈竞 争陷入低谷，进而将富士施乐的一部分股份转让，富士的 出资比率变成了75%，,美国施乐则变成了25%。2000年12 月， “美国施乐公司”以5．5亿美元的价格将中国市场 转让给“富±施乐”。翌年5月，公司更名为“富士施乐( 中国)有限公司”。
发展历程
• 1906年，卡尔森凭借静电复印技术成立了施乐公司，位于 美国康涅狄格州的斯坦福市，从事复印纸生产，当时是一 家不出名的小公司。
• 1947年，施乐公司的前身哈洛伊德公司看出了复印技术的 巨大市场潜力，从1947年到1960年，哈洛伊德公司共为卡 尔森的技术投资7500万美元。
• 1947年到1959年，哈洛伊德为914型复印机的诞生耗费了 13年的时间，由于其所使用的纸张是9 ×14英寸而得名。
• PFI没有回答能够在公司保持可持续竞争的优势的因素， 于是Teece转而对动态能力进行了研究。
2.Chesbrough的商业模式研究
• 如何从创新中获利，和Chesbrough和Teece 共同研究的主 题，Chesbrough从商业模式研究的角度，以施乐分离出去 的6个公司为例探讨商业模式在创新获利中的作用。关于 商业模式的概念有各种不同的说法，Chesbrough从6个属 性定义了商业模式，即价值主张（技术给使用者创造的价 值是什么），市场细分（该技术对谁有用以及使用的目的 是什么），企业内部价值链结构(如何创造和分配提供物) ，公司在外部价值网络中的地位（连接着供应商和顾客， 包括潜在互补者和竞争者的识别），盈利模式，以及相对 竞争优势。
• 在强独占性机制下，对于创新企业来说相对有利，其可以 通过合同制如颁发许可来获得互补性资产，在若独占性机 制下，创新企业通常需要通过兼并来获得互补性资产。
• 在PFI框架下，Teece本人也对其进行了扩展，首先是独占 性机制的内生化。该观点认为，企业为充分利用其下游互 补性资产的优势地位，将会策略性弱化或放宽上游的独占 性机制，从而优化自身互补性资产的价值，持续从创新中 获利。
• 3COM公司在自己的经营过程中注重商业模式的创新，采用 不断试错的方法找到适合自己的商业模式，由开始的直销 模式转变为后来通过零售商分销商的模式；而LiveWorks 不注重检验商业模式的适用性，没有进行商业模式创新活 动。
五.PFI框架及其扩展
1.Teece的PFI框架及其本人对其扩展
• 1986年，Teece从独占性机制、互补性资产与主导性设计 三个方面建立了用以解释创新与独占性之间关系的PFI理 论框架，为独占性问题提供了系统而全新的研究视角。
• 一些现有客户对施乐复印机的抱怨，诸如价格昂 贵、操作复杂、体积太大、保密性不强等。
最后，佳能决定抢先占领小型复印机 市场领域！
佳能VS施乐
• 佳能主要面向的客户是小 企业和个人用户，向其提 供的是价格低廉、使用方 便、少量复印、保密性好 的复印机
施乐公司的PARC研究中心
• 据统计，在1 9 7 9年到1998年的19年中，仅从“施乐 PARC”脱离而新建的公司就有24家，其中公开上市9家，包 括大名鼎鼎的3Com、Adobe等。这9家上市公司2001年股票 市值之和，竟然是老东家“施乐公司”2001年股票市值的 15倍!即使与“施乐公司”1998年的最高市值相比，也高 出1．4倍。
• 1970年帕克研究中心成立，施乐为帕克营造了最宽松的研 究环境。“在美国最优秀的100位电脑科学家里，有76位 在帕克。”
• 90 年代以后，施乐在中低档复印机市场与佳能、理光和 其他一些日本小公司展开竞争。在大型打印机领域，IBM 和柯达公司是它的老对手。
二.施乐公司的商业模式
• 1950年代中期，美国商业 复印市场上，有两种成熟 的复印技术，都有不足， 例如复印品很脏，不能持 久保存，平均每台复印机 每天只能复印15到
该技术的发展 前景很大！
四.Liveworks 公司的商业模式
• 早期的销售主要针对施乐公司内部的原有顾客。 • 尽管最初的管理认识到有许多技术挑战，但是公司仍然对
其销售很乐观。 • 它尽力使用施乐公司自己的销售力量，但是并不有效。 • 它从来没有连接第三方建立一个更大的价值网络。 • 可选择的商业模式，如将技术租赁给其他的制造商，直到
由于复印质量很高而且使用方便，用户办公室一旦安装 了914型复印机，每天，而不是每个月，就要复印2000