惠普产品战略规划十步法具体包含如下十个步骤

产品战略规划十步法具体包含如下十个步骤:∙业务宗旨∙三年目标和愿景∙客户需求和市场趋势∙竞争分析(SWOT分析,SPAN分析等)∙满足客户需求的理想方案∙战略实施计划(战略路径图，工作细分，实施架构)∙财务预测和预算(投入和产出分析)∙潜在的外部问题(风险分析)∙相互依存关系(需要谁的什么帮助)∙短期执行计划(在执行上，谁在什么时候做什么)这十步相互之间的关系模型如下：整个关系图可以看到整个规划方法是从市场驱动产品开发，从战略规划驱动操作执行的一个由表及里的一个过程。

我们的战略目标和市场定义，中长期的发展规划和目标仍然是来自于对市场的理解和细分，只有体现了差异分析和价值创新才可能体现产品的核心竞争优势。

而战略的东西是一种宏观和高瞻远瞩的规划和目标，这些战略必须要落地执行和实施，而实施的核心评价点包括风险和财务指标两个方面的内容，充分考虑了这两点后才可能形成短期的行动计划。

具体战略规划十步法的内容可以用下图描述:惠普的计划和规划的理念：一纸计划无关紧要，动态规划才是关键。

计划是最终的结果，是一个静态的概念，而规划是一个过程，是一个持续进行和逐步细化的动态概念。

1.企业宗旨－主要的目的和意图为本企业组织和合作伙伴提供明确的发展方向。

让组织里的每一个人都清楚的了解到自己应完成的工作使命、客户需求、企业目标、业务及技术环境等诸方面。

有了宗旨就有了决策的参考背景，合作的焦点和成长的动力。

企业为什么存在，公司未来前景是如何的，如何体现客户价值是确定企业宗旨必须考虑的问题。

2.三年目标和愿景愿景一愿望的景象。

实现了所定下的宗旨目标以后的那一幅激动人心的、无比美好的未来远景。

也即你的长远理想及将会达到境界。

主要强调的是达到理想后的境界。

因此宗旨是解决企业为什么存在的问题，而愿景是解决企业将发展成什么样子。

米歇尔.西尔瓦在“创造卓越”中所说："只要人们具有共享的远景，共同的目标和使命感，就能取得真正巨大的成果."愿景的真正意义在于，当人们将“愿景”与一个清楚的“现状景象”（相对于“愿景”的目前实况景象）同时在脑海中并列时，心中便产生一种“创造性张力”，一种想要把二者合而为一的力量。

这种由二者的差距所形成的张力，会让人自然产生解决的倾向，以消除差距。

如果有任何一项领导的理念，几千年来一直能在组织中鼓舞人心，那就是拥有一种能够凝聚、并坚持实现共同的愿景的能力。

一个缺少全体衷心共有的目标、价值观与使命的组织，必定难成大器。

3.市场客户和竞争分析在这里做这些的目的只有一个，就是为了达到企业的目标和愿景，如何在控制风险的情况下准确的进行产品的市场定位，保持企业的核心竞争力和长远发展。

因此在这里面涉及到理解市场，需求调研，细分市场，差异化和价值创新，SWOT分析等诸多内容。

其最终的目的都在于明确产品的市场定位，而这个定位是由外到内的重要衔接点，是确定我们后续短期行动计划的重要依据内容。

做客户，市场和竞争分析的目的包括了了解市场和客户需要什么，了解现在的市场情况是如何的，了解和竞争对手相比你的优势和劣势是如何的。

只有了解了这些你才可能分析差异，确定自我核心竞争力和竞争优势。

在市场需求收集和分析中我们常说的$APPEALS方法可以帮助我们细分市场和确定市场定位，在竞争力分析中SWOT分析可以帮助我们分析优劣势和风险机遇。

SWOT分析帮助我们确定关键成功要素，同时对照外部的机会和危机，平衡内部的优势和劣势。

4.战略实施计划(战略路径图，工作细分，实施架构)策略是指挥官的艺术，策略是企业真正达到目标需要执行的具体计划。

是指在真正的战斗打响之前，将指挥员的资源调配到最有利位置的艺术和科学。

而战术是指短兵相接时安排及调度资源的艺术和科学。

策略是What关注的是做正确的事情，战术是How关注的是正确的做事。

策略制定的核心就是如何来协调你所能够协调的一切资源来制定计划满足预定的业务目标。

策略应该是简明扼要的、目标一致并可实现的，同时策略要强调你的核心优势以利保持这个势头，避开你的劣势。

5.财务预测和预算(投入和产出分析)如何衡量战略实施计划的好坏，一个重点就是财务的预算，投入和产出的分析，风险和收益的分析。

只有能够为公司真正带来利润的产品定位和实施计划才是真正有意义的。

只是在这里里面我们必须要去考虑整个投资回收期，内部收益率，现金流的预测，资金投入的预算等诸多内容。

公司的战略实施计划一定要和年度的预算真正结合起来，通过从顶向下的方式来驱动整个计划。

6.相互依存关系(需要谁的什么帮助)任何事物的发展都无法脱离环境，相互依存关系需要考虑的就是要了解政治经济环境，要了解各方干系人的利益。

要达到企业的业务目标，需要得到人们的理解和支持，允许他们在致力于实现共同目标中有灵活性，帮助公司确定最适于其运作和组织的方式行事。

7.第一年计划分析本地市场、用户及对手；选好行业和地域；确定并量化年度销售任务目标；预估实现毛利指标；确定人力资源投入及组织机构；找出关键性成功因素；定位急待解决的问题；确定市场销售策略；根据策略制定详细实施计划；得到完整资源计划及检查时间表.第一步：企业宗旨/战略方向分析和运用第二步：制定三~ 五年业务发展计划第三步：客户需求分析和运用第四步：竞争环境分析和运用第五步：识别满足客户要求的理想解决方案第六步：制定战略实施计划第七步：财务分析和运用(Du Pont Model)第八步：潜在问题和风险分析及运用第九步：识别实施计划中的相互依存关系第十步：制定第一年计划课程介绍：我们这三天就是一边听课一边玩游戏，从96年玩到2002年，我们公司得了第一。

一共是6家公司，有2家中途破产（破产后可以继续玩，不过股东变成了银行）。

我们小组6个人，各司其职，有采购生产、财务会计、企业情报、营销销售……偶们的CFO是来自计划结算部的jacky，很专业，决策也很清晰；yr负责生产，把几条生产线也管得顺顺滴；yaya负责贷款、交货、缴费、收款；偶是负责情报滴，没事就在其他公司转悠，然后被BS一通；，，，最大的感受：1、清晰的战略和定位很重要；看清自己的实力，稳扎稳打，一步一个台阶，千万不要妄想一口吃成胖子；第一个破产的公司，就是一开始就贷了120m，研发好几个产品，还建了很多生产线，最后失败了；我们公司一开始是量力而行，先用原有产品积累资金，然后研发第2个产品，抢占另一个市场，积累了资金后，再研发第3个产品，再抢占另一个市场，，，2、转型一定要快；达尔文进化论说生存下来的不是最强或者最聪明的，而是最能适应环境变化的物种；没有一个业务是永久健壮的，历史车轮滚滚向前，再强盛的市场总也会有萎缩的一天，我们公司的成功要诀也就在于转型快，抢单增产积累资金同时研发下一代产品，第二年就缩产转型，再下一年就是全力生产新产品攻下新市场，第一代产品到第二代到第三代，我们都在市场迅速萎缩前成功转型，虽然业绩会一年好一年坏，但大的趋势是一直在往好增长，而且增长很快；3、市场很重要；争取抢占到1、2个市场的首席地位，这样可以节省很多营销成本；我们竞单就是各自下标，然后同时开标，谁投入最多谁就可以先选，，份额最多的公司成为第二年的市场首席，可以优先选单，这个龙头可以节省很多的市场开销；4、团队内的无间配合；彼此分工明确，并且互相信任，，虽然我们几个的分工各有难易轻重，但我发现最后的成功是大家的努力拼出来的，缺了谁都不行；yaya跑前跑后的交货缴费收款，如果没有她，我们肯定是手忙脚乱；yr虽然坐在那里不怎么动，但他会把每个季度每年的产能都算得很清楚（虽然算错过一次，哈哈）；jacky负责财务，也是由他来做决策，我们很信任他，虽然偶尔会质疑一下，但他简单说了一下理由后，虽然我们将信将疑，但最后都会说，好，相信你！最后证明相信他是木错滴～～CEO就经常提醒我们这样这样那样那样；老李同学就乐呵呵地看着我们兴奋地忙活，他很厉害，还写了一首三句半，很押运，等我想起来会补充过来；ciline呢把各个公司的生产线、现金、帐款情况都抄过来，每年年底都做一个表格，算清楚他们明年的产能，第二年初竞标的时候就更了解对手的底细了；5、战略合作是制胜因素；我们是第一个开始和别的公司战略合作的公司，当我算出我们会和一家实力相当的公司同时竞争两个市场，而且我们两家的产能都只能满足一个市场的需求的时候，就去找对方谈，一家一个市场，不恶性竞争，于是节省了很多营销费用；后来我们和另外几家公司几乎都有合作，有的是OEM了一批订单给一家有生产线但没有生产成本的公司做；也有贷款给别的公司，想帮他们渡过难关，但他们后来还是倒闭了，但他们后来很挺我们；我们还和另一家主打不同产品的公司利用各自有利的市场地位抢到最好的订单，互相交换；而且信誉很重要，有公司不讲信誉，结果市场地位被降级；我们也遇见过危机，有一次现金周转不灵，手上只剩2个钢蹦，差点连工资都付不起，幸亏拿货款贴了现救急，，不过穷困潦倒的时候大家也是很开心地度过；竞标的过程就像大时代里的交易现场，非常刺激；1．企业宗旨与价值定位。

我们为什么存在?我们给客户带来了什么价值?2．目标。

我们在未来3～5年的目标是什么?实现这些目标的成功要素有哪些?3．用户。

市场上存在什么样的机会?我们的目标市场是哪些?最终用户和销售渠道的需求是什么?4．竞争。

在我们所选定的目标市场上，现在和将来谁是我们的竞争对手?竞争对手的战略是什么?我们在什么方面与对手竞争?5．理想的解决方案。