录用决策及流程设计

一、员工录用与入职引导的目的
在招聘录用环节当中，人力资源部门应当本着 对公司和应聘者负责的态度认真对录用信息进 行核实，及早确认。作出正确的录用决策，并 与决定录用人员确定劳动关系。通过入职引导 帮助新员工适应新的工作。
二、职责划分
总经理办公会负责最后的录用决策。 人力资源部负责与决定录用人员签订劳动合同，
第十四讲 录用与入职引导及其流 程设计
本讲主要内容
什么是录用决策？有哪些决策模式? 录用决策应该由谁作出？录用过程中的职责应
该如何分工？ 录用工作的工作流程应该如何设计？ 录用工作中经常存在的问题是什么？该如何应
对? 员工的转正程序应当如何设计？各部门的职责
分工是什么?
几个场景：
情景一：“马浩处理问题的能力更强一些”， 沈延经理说，“而且他的反应速度快。”“但 是反应速度并不代表着他的技术水平。”越涛 说。赵君看着这两位还在争论不休，说：“技 术能力可以培训，但我们无法改变他们的个 性。”……会议已经持续了一个半小时了。这 3位仍然没有作出最后的决定。这是否意味着 他们还要再举行一次会议？
竞聘职位： 教育状况核实
联系人： 核实日期： 获得何种学位：
联系人： 核实日期： 获得何种学位：
犯罪记录调查 调查时间： 地区：
工作情况核实 联系人： 核实时间： 最后担任的职务： 担任的其他职务
与现在从事该工作的人的比较： 工作态度：
离职原因： 有无重新被雇佣的资格：
录用决策的要素
应聘人员的全 部原始信息
◇强项以及发展要求
◇阅读部分简历或申请表并请证
明人正式起准确性
应聘者姓名：
受教育机构：
入校时间： 毕业（是/否）： 技术院校：
入校时间： 毕业（是/否）：
记录类型： 调查结果：
工作单位：
工作时间： 主管姓名： 基本职责： 工作表现： 出勤率： 该人表现出色的例子： 离职补偿： 有无被提升的资格： 备注：
建议核实的背景条目
典型的
较棘手的
◇文凭、普通高等教育的文凭或 ◇离职的原因
其他学位证书
◇是否有资格再次被雇佣
◇执照、证明或其他证书
◇工作表现得描述（与其他工作
◇之前聘用时间
人员相比而言打分）
◇所任职务
◇与现在正在从事这一工作的人
◇基本职责
相比较
◇主管的姓名和职务
◇可靠或尽责的程度
◇离职后百度文库补偿
◇举个例子说明其出色的表现
在作出最终的录用决策之前，需要人力资源部对总经理 办公会选中的应聘者进行背景调查。
操作要点：
◇基于公司的企业文化以及管理方式作出最终 的录用决策。最好的不一定是最合适的。
◇对于关键职位要进行背景调查。
背景调查的原因
主要原因有二：一是为了企业成功地找到能为 自己创造价值的人才。如果应聘者伪造了自己 的学历以及工作经验，那么他们完全可以被排 除。如果不作背景调查，企业很可能会付出高 成本却没有回报。二是避免被追究法律责任。 设想一位酒店的服务人员因为道德问题而丢掉 了他的上一份工作，那么你雇用了他就会面临 大的风险。
情景二：马浩收到了公司的录用通知书，但一 直没有回信，这天经理突然收到了小马的电话， “对不起，我可能无法接受贵公司的offer。” 经理很震惊：“我们公司的薪酬福利待遇都不 错，为什么呢？”小马说：“另一家公司可以 为我提供较好的职业发展空间，所以我已经接 受了他们的offer。”这下所有的努力和功夫白 费了！
信息的准确可靠
全部招聘过程 中的现实信息
年龄 性别 毕业学校 专业 学校的学习成绩
工作经历
原工作岗位的业绩
背景资料的收集
工作经历中领导和群 众的评价、信誉度、 美誉度等
应聘过程中的各 种测试成绩和评 语，包括笔试、 情景模拟、心理 测试、人－机对 话测试、面试成 绩和面试评语等
注意对能力 的分析
注意对个人的社 会资源的分析
填写新员 工试用表
人力 资源 部
办理相关 手续
继续试用 期考核
转正 延长试用 期 辞退
图 2 试用期考核转正流程
四、具体管理程序
1.录用决策 总经理办公会结合笔试、面试成绩以及人力资源部提供 的背景调查资料确定最终录用人员名单。在作出录用决 策的时候，可以通过不同候选人之间的比较得出决定， 也可以通过候选人与招聘标准之间的比较来作出决定。 决策者要注意的是既要全面衡量候选人的各个方面，又 不能够吹毛求疵，而且要注意候选人背景资料的调查， 减少企业的风险。
例：摩托罗拉公司招聘程序
第一轮：人力资源部门的初步筛选——第一次缩小申请池； 第二轮：业务部门进行相关业务的考察和测试——第二次缩小
办理入职手续等相关事宜。 人力资源部与用人部门应该对新员工进行入职
前的引导，确保其能够适应新的工作环境以及 工作职责。 业务部门负责在试用期内对新招聘人员进行考 核，并决定是否予以转正。
总经 理办 公会
业务 部门
外部招聘
（高级管理 者 ）流程图、 外部招聘
（一般员工） 流程图、内 部招聘流程 图
注意对职业道德和 高尚品格的分析
资料分析方法的正确
注意对个人的学历背 景和成长背景的分析
注意对特长 和潜力的分析
注意面试中的 现场表现
招聘程序的科学性
招聘一定要经过一个层次一个层次的筛选，程序的科 学性要求步骤不能颠倒，只是每个企业根据自己企业 的规模、效益、文化、价值观和其他多种因素，招聘 和程序也有差别。
情景三：“我想我们用错人了”！就在4个星 期之前，人力资源部就向技术开发部的经理推 荐了3个比较适合的候选人，最后经理也从这3 个人中挑选了在面试现场表现最出色的人。但 事情并不是那么简单，通过1个月的使用过程， 发现这位成功的应聘者并不能胜任上司交给他 的工作，现在经理正想着换人……
情景四：经理发现1个竞聘上岗的员工虽然其 在原先的岗位上表现得非常出色，但是在新岗 位上的工作状况很糟，不知道这是为什么？难 道我们刚开始看错人了？
录用决策
人力 资源 部
面试结束 后的背景 调查
法律 部门
录用沟通与确 认（发offer； 得到员工确认； 体检）
签订劳 动合同
起草劳 动合同
新员工入 职引导
办理入 职手续
试用期 考核与 转正
图1 招聘录用流程
辞转正 退
业务 部门
填写试用期 考核评分表
综合评分表得 出考核结果— 转正、延长试 用期、辞退