系统图法
系统图法案例
系统图法案例系统图法是一种用于描述和分析系统的方法，它通过图形化的方式展现系统的结构和功能，帮助人们更好地理解和分析系统。
下面将通过几个案例来展示系统图法的应用。
案例一，电子商务系统。
电子商务系统是一个复杂的系统，包括用户、商家、物流公司等多个参与方。
我们可以通过系统图法来描述电子商务系统的结构和功能。
首先，我们可以绘制一个总体架构图，用来展现系统的整体结构，包括用户界面、数据库、服务器等模块。
然后，我们可以绘制用户交互图，展示用户与系统之间的交互流程，包括用户注册、浏览商品、下单购买等流程。
此外，我们还可以绘制商家管理图和物流管理图，展示商家和物流公司与系统之间的交互流程。
通过系统图法，我们可以清晰地了解电子商务系统的结构和功能，帮助我们更好地设计和优化系统。
案例二，智能家居系统。
智能家居系统是近年来兴起的一种新型系统，它通过物联网技术实现家居设备的智能化控制。
我们可以利用系统图法来描述智能家居系统的结构和功能。
首先，我们可以绘制一个家庭架构图，展示家庭中各个智能设备之间的连接关系。
然后，我们可以绘制设备控制图，展示用户通过手机或语音助手对智能设备进行控制的流程。
此外，我们还可以绘制智能传感器图，展示传感器采集环境数据并传输给控制中心的流程。
通过系统图法，我们可以清晰地了解智能家居系统的结构和功能，帮助我们更好地实现家居智能化。
案例三，交通管理系统。
交通管理系统是一个涉及多个部门和多种设备的复杂系统，包括交通信号灯、监控摄像头、道路指示牌等。
我们可以利用系统图法来描述交通管理系统的结构和功能。
首先，我们可以绘制一个交通设备架构图，展示各种交通设备之间的连接关系和作用。
然后，我们可以绘制交通信号控制图，展示交通信号灯根据交通流量进行控制的流程。
此外，我们还可以绘制违章监控图，展示监控摄像头对交通违章行为的监测和处理流程。
通过系统图法，我们可以清晰地了解交通管理系统的结构和功能，帮助我们更好地优化交通管理流程。
系统图法PPT学习课件
3.从“一次因”进行展开，进而分析“二次 因”(可使用三Why法进行思考)。依次列于“一 次因”的右侧并用箭头连接
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1.明确检讨的问题，记录在左边。如果有限制条 件，记录在问题的下面
2.由问题分析“一次因”，依次列于问题的右侧， 并用箭头连接
3.从“一次因”进行展开，进而分析“二次 因”(可使用三Why法进行思考)。依次列于“一 次因”的右侧并用箭头连接
系统图法
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一、定义
系统图就是为了达成目标或解决问题，以目 的——方法或结果——原因层层展开分析，以寻 找最恰当的方法和最根本的原因。
系统图法
对策型系统图 原因型系统图
2
对策型系统图
以[目的—方法]方式展开，例如问题是 “如何提升品质”，则开始发问“如何达成此 目的，方法有哪些？”经研究发现有——推行 零缺点运动、推行品质绩效奖励制度等。（以 上为一次方法）；“推行零缺点运动有哪些方 法？”（二次方法）；后续同样就每项二次方 法换成目的，展开成三次方法，最后建立对策 系统图。
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特点
➢对较为复杂一些或涉及面较广的项目或目标， 效果更易突出，很容易对事项进行展开。 ➢协调、归纳、统一成员各种意见，把问题看得 更全面，方法和工具可能选得更恰当有效。 ➢容易整理、观看时简洁、直观、明了。
2020/3/4
5
制作步骤
1．组成制作小组，选择有相同经验或知识的人员。 2．决定主题：将希望解决的问题或想达成的目标， 以粗体字 系统图 写在卡片上，必要的时候，以简结精练的文句来表示，但 要让相关的人能够了解句中的含意。 3．记入所设定目标的限制条件，如此可使问题更明朗， 而对策也更能依循此条件找出来，此限制条件可依据人、 事、时、地、物、费用、方法等分开表示。 4．第一次展开，讨论出达成目的方法，将其可能的方 法写在卡片上，此方法如同对策型因果图中的大要因。
亲和图、系统图、关联图法
4
第二章 品管新七大手法概述
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第二章 品管新七大手法概述
三、品管新七大手法的特点：
▪ 整理语言资料的工具 ▪ 将语言情报用图形表示的方法 ▪ 引发思考，有效解决零乱问题； ▪ 充实计划； ▪ 防止遗漏、疏忽； ▪ 使有关人员了解； ▪ 促使有关人员的协助； ▪ 确实表达过程。 ▪ 管理工具，可以应用于QC以外的领域
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第二章 品管新七大手法概述
五、使用新QC七大手法的时机与理由
❖ 解决问题时常发生没有数据或数据不足的情况 ❖ 管理活动强调PDCA循环，需要有充实的计划 ❖ 很多问题需所有相关人员共同解决，如何使他 们对问题理解、达成共识，并产生具体可执行方 案 ❖ QC领域中手法不足，无法有效解决更复杂的问 题，为适应将来更复杂的发展，需要有新QC手法 ❖ 图形思考使问题更易见、易懂，有利问题的解 决
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第一节 亲和图
七、收集资料时应注意
搜集语言资料时，可以利用头脑风暴 法进行集体思考，利用共同参与、互相 激荡的方式，对于一个问题提供不同意 见或构想。进行时，宜延缓判断或避免 批评，应鼓励不同的想法，在寻求观念 上的整合或修正，如此一来不但可以提 高决策的创造力与品质，还可能出现意 想不到的解决方法
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第一节 亲和图
四、亲和图特点
❖从混淆的状态中，采集语言资料，将其 整合以便发现问题； ❖打破现状，产生新思想； ❖掌握问题本质，让有关人员明确认识； ❖团体活动,对每个人的意见都采纳，提高全 员参与意识；
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第一节 亲和图
五、亲和图类型 ❖个人亲和图
▪主要由一人来进行，重点放在资料的组 织上。
亲和图系统图关联图法概要课件
系统图法的应用场景
系统图法广泛应用于各种领域，如工程设计、企业管理、信息系统架构等。它可 以用于表示复杂的系统结构，帮助人们更好地理解和优化系统的性能和功能。
在工程设计中，系统图法可以用于表示机械、电气、管道等系统的组成和相互关 系，帮助设计师更好地进行系统设计和优化。在企业管理中，系统图法可以用于 表示组织结构、业务流程和信息系统架构等，帮助企业更好地进行管理和改进。
关联图法可以用于分析和解决复杂的问题，通过 图形化呈现问题的结构和关系，帮助团队成员更 好地理解问题并找到解决方案。
信息架构
关联图法可以用于设计网站或软件的信息架构， 帮助开发者更好地组织页面和导航结构，提高用 户体验。
项目管理
在项目管理中，关联图法可以用于制定项目计划 、安排任务和资源，以及跟踪项目进度。通过图 形化展示项目中的任务和依赖关系，有助于提高 项目管理的效率和效果。
CHAPTER
04
亲和图系统图关联图法的比较 与选择
亲和图法与系统图法的比较
定义与目的
亲和图法: 将大量信息、意见、想法等 按类归纳，并整理其相互关系的一种 方法。
系统图法: 用于表示某个事物或系统的 整体结构、组成要素及其相互关系的 一种图形表示法。
特点
亲和图法: 更强调信息的分类和归纳， 适用于创意和想法的整理。
亲和图系统图关联图法 概要课件
CONTENTS
目录
• 亲和图法概述 • 系统图法概述 • 关联图法概述 • 亲和图系统图关联图法的比较与选择 • 实际应用案例
CHAPTER
01
亲和图法概述
新旧QC七大手法
QC旧七大手法QC旧七大手法指的是：检查表、层别法、柏拉图、因果图、散布图、直方图、管制图(SPC)。
QC新七大手法QC新七大手法指的是：关系图法、KJ法(亲和图)、系统图法、矩阵图法、矩阵数据分析法、PDPC法、网络图法。
品管七大手法七大手法：检查表、层别法、柏拉图、因果图、散布图、直方图、控制图☆一、检查表检查表就是将需要检查的内容或项目一一列出，然后定期或不定期的逐项检查，并将问题点记录下来的方法，有时叫做查检表或点检表。
例如：点检表、诊断表、工作改善检查表、满意度调查表、考核表、审核表、5S 活动检查表、工程异常分析表等。
1、组成要素①确定检查的项目；②确定检查的频度；③确定检查的人员。
2、实施步骤①确定检查对象；②制定检查表；③依检查表项目进行检查并记录；④对检查出的问题要求责任单位及时改善；⑤检查人员在规定的时间内对改善效果进行确认；⑥定期总结，持续改进。
☆二、层别法层别法就是将大量有关某一特定主题的观点、意见或想法按组分类，将收集到的大量的数据或资料按相互关系进行分组，加以层别。
层别法一般和柏拉图、直方图等其它七大手法结合使用，也可单独使用。
例如：抽样统计表、不良类别统计表、排行榜等。
实施步骤：①确定研究的主题；②制作表格并收集数据；③将收集的数据进行层别；④比较分析，对这些数据进行分析，找出其内在的原因，确定改善项目。
☆三、柏拉图柏拉图的使用要以层别法为前提，将层别法已确定的项目从大到小进行排列，再加上累积值的图形。
它可以帮助我们找出关键的问题，抓住重要的少数及有用的多数，适用于记数值统计，有人称为ABC图，又因为柏拉图的排序识从大到小，故又称为排列图。
1、分类1）分析现象用柏拉图：与不良结果有关，用来发现主要问题。
A品质：不合格、故障、顾客抱怨、退货、维修等；B成本：损失总数、费用等；C交货期：存货短缺、付款违约、交货期拖延等；D安全：发生事故、出现差错等。
2）分析原因用柏拉图：与过程因素有关，用来发现主要问题。
QC新七大手法
?计划组织：不同观点的人们集中在一起，很难统一意见。最好能由相互理解的人员组成计划小组。为着共同的目标，小组成员提出自己的经验、意见和想法，然后将这些资料编成卡片并利用A型图解进行整理。
2．矩阵图的用途
?多方面的思考：不只是一个问题对一个答案的模式，而是多个因素对多个因素的讨论，适用于，2种因素以上的问题事件中，寻找解决问题的适当对策。
?分析现象，问题与原因三者之间的关联性，组合要素间的各项关系，发展成为解决问题的策略。
4) 不能获得有关某项作业迟滞对整个计划影响的正确情报；
5) 设计规模稍大即难以掌握计划全貌；
6) 难以判断进度上的重点。
50年代后期，美国海军在制订北极星导弹研制计划时，为弥补甘特图的不足，提出了一种新的计划管理方法，称为计划评审法（PERT-Program Evaluation Review Technique），使该导弹研制任务提前两年多完成。1956年，美国的杜邦和兰德公司为了协调公司内部不同业务部门的工作，提出了关键路线法CPM（Critcal Path Method），取得显著效果。箭条图法是这两种方法的结合。
箭条图又称为网络计划技术，我国称为统筹法，它是安排和编制最佳日程计划，有效地实施管理进度的一种科学管理方法，其工具是箭条图。
所谓箭条图（参见下图）是把推进计划所必须的各项工作，按其时间顺序和从属关系，用网络形式表示的一种"矢线图"。一项任务或工程，可以分解为许多作业，这些作业在生产工艺和生产组织上相互依赖、相互制约，箭条图可以把各项作业之间的这种依赖和制约关系清晰地表示出来。通过箭条图，能找出影响工程进度的关键和非关键因素，因而能进行统筹协调，合理地利用资源，提高效率与效益。
服装QC七大手法
服装QC七大手法在20世纪80年代初，日本品质界又有流行QC新七大手法，它们分别是：关联图法、KJ（亲和图）法、系统图法、矩阵图法、矩阵数据分析法、PDPC（过程、决策、程序、图）法、矢线图法。
QC新七大手法主要是用于为生产的计划阶段提供有效和科学的方法与途径。
它是与语言资料为基础，通过定性分析来自企业内外部的信息，实施决策的合理化，从而，确保了品质。
QC新七大手法包含了运筹学、系统工程、价值工程等管理科学的思想，是新时期管理人员制定计划、搞好协调和控制的锐利武器。
在企业的实际运用中，笔者发现很多人被QC新七大手法的理论套牢，单在理论理解方面，因关联的学科较多，理解起来繁杂，转化为实用性不高。
本人认为，任何一种先进的理念和工具，首先我们必须进行深入的学习和揣摩，掌握它的精髓；其次根据实际情况，也可进行一些适当的变化。
下面就浅谈QC新七大手法在工作中的运用。
一、关联图法在对合格率低下的原因进行分析时，我们试用了关联图法。
因为我们管理不到位，造成工人对机器保养不好，又因为工人对机器保养不好，设备生产的不合格品较多，因为生产的不合格品多是熟练工人少，生手又缺少培训，品质巡查也不到位造成，后来我们加大了对员工的培训力度，产品合格率也有了回升。
关联图法是对原因——结果、目的——手段等关系复杂和相互纠缠的问题，在逻辑上用箭头表示其相互关系，从而确定其主要影响因素的方法，又称关系图法。
二、KJ（亲和图）法 KJ （亲和图）法的核心是头脑风暴法，是根据结果去找原因。
我们在一次品质分析会上，关于近段时间品质合格率下降原因的检讨。
要求大家具体分析品质下降的原因，再提出相应改进措施，因为品质下降的原因较复杂，大家都保持沉默，一度使会议限入僵局。
后来主持人引导大家，大家可以提出自己的每一个想法，现不要求具体分析，只是把想法记录在案，这样会议的讨论才得以热烈的进行。
会后，再组织人对这些问题进行分析排查。
这样不仅会议得到正常进行，而且也找出了品质下降的原因和改进措施。
人机料法环系统图
人机料法环的分析----特性要因图法特性要因图法 ----五项分析不是独立五项分析不是独立的是你中有我,我中有你的的是你中有我我中有你的人的分析1：技能问题 2：制度是否影响人的工作 3：是选人的问题吗 4：是培训不够吗5：是技能不对口吗 6：是人员对公司心猿意马。
7：有责任人吗 8：人会操作机器？人适应环境吗？人明白方法吗？：人会操作机器？人适应环境吗？人明白方法吗？人认识料吗？人认识料吗？机：的分析1：选型对吗？ 2：保养问题吗？ 3：给机器的配套对应吗？ 4：作机器的人对吗？机器的操作方法对吗？：作机器的人对吗？机器的操作方法对吗？机器放的环境适应吗？机器放的环境适应吗？料的分析1：是真货吗 2：型号对吗 3：有保质期吗 4：入厂检验了 5：用的符合规范吗 6：料适应环境吗，料与机器配合的了吗，料料与机器配合的了吗，：和其它料会不互相影响？和其它料会不互相影响？法的分析1：是按法做的吗 2：看的明白吗 3：写的明白吗 4：法适合吗 5：有法吗 6：方法是给对应的人吗？方法在这个环境下：方法是给对应的人吗？行吗？行吗？环的分析1：在时间轴上环境变了吗 2：光线、温度、湿度、海拔、污染度考虑了吗 3：环境是安全的吗 4：环境是人为的吗？小环境与大坏境能并容：环境是人为的吗？吗？问题的层次性1:对人机料法环的初步定性 2:初步定性后的二次原因的查找 3:二次原因的查找仍然可以用人机料法环的分析 4:二次原因的查找定性后仍需要三次定性即对二次定性结果的原因查找,依然可以适宜和人机料法环的分析方法. 5:其实也就是多题几个为什么举例1:发现地上的机油 2:定性为人机料法环中的”机器”问题 3:机器有问题的原因是不是使用”人””法”” 环”的问题,而是”机”本身假冒产品. 4:假”机”的原因是买的”人”有问题 5:为什么”人”有问题呢? 6:是没有监督的”法”特性要因图解决不了问题的原因1：特性国因图只是原因分析部分 2：下面应还有解决措施的深入（按照我们纠正预防的法是要有：原因分析、纠正措施、完成情况、举一反三、系统杜绝） 3：所以将人机料法环的方法当解决问题的方法是不可能解决好问题的。
系统图法的使用案例
系统图法的使用案例
系统图的主要用途
1.企业方针目标实施项目的展开；
2.在新产品开发中进行质量设计展开；
3.为确保质量保证活动而进行的保证质量要素（事项）的展开；
4.对为解决企业内质量、成本、产量等问题所采取的措施加以展开；
5.企业承包责任制项目的展开；
6.工序分析中对质量特性进行主导因素的展开；
7.探求明确部门职能、管理职能和提高效率的方法；
8.可以用于因果分析。
应用系统图的步骤
1.简明扼要地讲述清楚要研究的主题（如质量问题）；
2.确定该主题的主要类别，即主要的层次；
3.构造系统图，把主题放在左框内，主要类别放在右边的方框内；
4.针对这个主要类别确定其组成要素和子要素；
5.把针对每个主要类别的组成要素及其子要素放在主要类别右边的方框内；
6.评审画出的系统图，确保无论在顺序上或逻辑上都没有差错和空档。
画系统图的注意事项
1.用于因果分析的系统图一般是单目标的，即一个质量问题用一张系统图；
2.系统图中的主要类别一般可以不先从 5M1E 出发，而是根据具体的质量问题或逻辑关系去选取。
实例－塑料试片麻坑厚度超差龟裂因果分析数图。
什么是系统图
系统图系统图，简单来说，当某一目的较难达成，一时又想不出较好的方法，或当某一结果令人失望，却又找不到根本原因，在这种情况下，建议应用品管新七大手法之一的系统图，通过系统图，你一定会豁然开朗，原来复杂的问题简单化了，找不到原因的问题找到了原因之所在。
系统图就是为了达成目标或解决问题，以目的——方法或结果—原因层层展开分析，以寻找最恰当的方法和最根本的原因。
系统图目前在企业界被广泛应用。
目录1分类系统图一般可分为两种，一种是对策型系统图，另一种是原因型系统图。
系统图简单，直观。
可以形象地将繁杂流程一目了然地展现出来。
对策型系统图以[目的—方法]方式展开，例如问题是“如何提升品质”，则开始发问“如何达成此目的，方法有哪些？”经研究发现有——推行零缺点运动、推行品质绩效奖励制度等。
（以上为一次方法）；“推行零缺点运动有哪些方法？”（二次方法）；后续同样就每项二次方法换成目的，展开成三次方法，最后建立对策系统图。
系统图原因型系统图以[结果—原因]方式展开，例如问题是“为何品质降低？”则开始发问“为何形成此结果，原因有哪些？”经研究发现原因是——人力不足、新进人员多等（以上为一次原因）；接着以“人力不足、新进人员多”等为结果，分别追问“为何形成此结果，原因有哪些？”其中“人力不足”的原因有——招聘困难，人员素质不够等（二次原因）；后续同样就每项二次原因展开成三次原因等，最后建立原因型系统图。
2应用在企业管理中或日常的学习生活中，我们都会碰到一些复杂的事情，这些复杂的事情可以透过系统图得到分析并解决。
系统图一般在以下情况下使用：1）新产品研制过程中设计质量的展开；2）制订质量保证计划，对质量活动进行展开；3）可当作因果图使用；4）目标、方针、实施事项的展开；5）任何重大问题解决的展开；6）明确部门职能、管理职能；7）对解决企业有关质量、成本、交货期等问题的创意进行展开。
在应用系统图时，应注意的事项：1）下级使用的方法和工具应具体规定，并且提出实施对策和行动计划；2）针对改善对策需要进行有效评估，确保改善对策的有效性。
系统图法ppt课件
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一、定义
系统图就是为了达成目标或解决问题，以目 的——方法或结果——原因层层展开分析，以寻 找最恰当的方法和最根本的原因。
系统图法
对策型系统图 原因型系统图
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对策型系统图
以[目的—方法]方式展开，例如问题是 “如何提升品质”，则开始发问“如何达成此 目的，方法有哪些？”经研究发现有——推行 零缺点运动、推行品质绩效奖励制度等。（以 上为一次方法）；“推行零缺点运动有哪些方 法？”（二次方法）；后续同样就每项二次方 法换成目的，展开成三次方法，最后建立对策 系统图。
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特点
对较为复杂一些或涉及面较广的项目或目标， 效果更易突出，很容易对事项进行展开。 协调、归纳、统一成员各种意见，把问题看得 更全面，方法和工具可能选得更恰当有效。 容易整理、观看时简洁、直观、明了。
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制作步骤
1．组成制作小组，选择有相同经验或知识的人员。 2．决定主题：将希望解决的问题或想达成的目标， 以粗体字 系统图 写在卡片上，必要的时候，以简结精练的文句来表示，但 要让相关的人能够了解句中的含意。 3．记入所设定目标的限制条件，如此可使问题更明朗， 而对策也更能依循此条件找出来，此限制条件可依据人、 事、时、地、物、费用、方法等分开表示。 4．第一次展开，讨论出达成目的方法，将其可能的方 法写在卡片上，此方法如同对策型因果图中的大要因。
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1.明确检讨的问题，记录在左边。如果有限制条 件，记录在问题的下面
2.由问题分析“一次因”，依次列于问题的右侧， 并用箭头连接
3.从“一次因”进行展开，进而分析“二次 因”(可使用三Why法进行思考)。依次列于“一 次因”的右侧并用箭头连接
新QC七大手法(工具)完整版
新QC七大手法（工具）完整版“七大手法”主要是指企业质量管理中常用的质量管理工具，老七种手法，包括分层法、调查表、排列法、因果图、直方图、控制图和相关图。
那么新的Q C七种工具有哪些呢？那就是系统图、关联图、亲和图、矩阵图、箭条图、PD PC法以及矩阵数据分析法。
今天，我们一起来了解一下。
1.KJ法（亲和图法）（Affinity Diagram）。
2.关联图法（Rolation Diagram）。
3.系统图法（Systematization Diagram）。
4.矩阵图法（Matrix Diagram）。
5.过程决策计划图法（Process Dicesion program Chart）。
6.箭条图法（Arrow Diagram）。
7.矩阵数据分析法（Factor Analysis）。
新QC七大手法的使用情形，可归纳如下：亲和图——从杂乱的语言数据中汲取信息。
关联图——理清复杂因素间的关系。
系统图——系统地寻求实现目标的手段。
矩阵图——多角度考察存在的问题,变量关系。
PDPC法——预测设计中可能出现的障碍和结果。
箭条图——合理制定进度计划。
矩阵数据解析法—多变量转化少变量数据分析。
新QC七大手法概述：新QC七大手法的特点：1.整理语言资料的工具。
2.将语言情报用图形表示的方法。
3.引发思考，有效解决凌乱问题。
4.充实计划。
5.防止遗漏、疏忽。
6.使有关人员了解。
7.促使有关人员的协助。
8.确实表达过程。
9.管理工具，可以应用于QC以外的领域。
新QC七大手法的五项益处：1.迅速掌握重点——实时掌握问题重心，不似无头苍蝇般地找不到重点。
2.学习重视企划——有效解析问题，透过手法的运用，寻求解决之道。
3.重视解决过程——重视问题解决的过程，不只是要求成果。
4.了解重点目标——拥有正确的方向，不会顾此失彼。
5.全员系统导向——强化全员参与的重要性，进而产生参与感与认同感。
新旧QC七大手法的区别：新七大手法并不能取代旧七大手法，两种品管手法相辅相成。
七大手法简介
旧七大手法─柏拉图
40 35 30 25 20 15 10 5 0 1 2 3 4 5 6 40% 20% 0% 100% 80% 60%
旧七大手法─直方图
直方图的定义： 直方图的定义： 将所收集的测定值，分几个相等的区间作为横轴，并将各区间 内所测定值依所出现的次数累积而成的面积，。用柱子排起来 的图形。 直方图的应用： 直方图的应用： •测知制程能力，作为改善制程的依据 •计算产品不良率 •测知分配型态 •订定规格界限 •与规格或标准值比较 •调查是否混入两个以上不同群体 •研判设计时的管制界限可否用于制程管制
新七大手法─关连图
管理不確實 人力運用欠佳 事 人事費高 財 人 間接成本高 人才不足 物 不良率高 獲利降低 資金管理欠佳 週轉率低 應收帳款期長
機器效率差 招募困難 人為疏失造成
新七大手法─矩阵数据解析法
矩阵数据解析法： 矩阵数据解析法： 将一堆数据解析，找出其中含意的方法，是多变量解析法之一 矩阵数据解析法的运用： 矩阵数据解析法的运用： 1. 品质上的官能特性(外观、形状、气味、色泽等)，做比较分析。 2. 商品开发设积极市场调查之资料解析(预测)。 3. 现场不良现象及数据之解析。 4. 工程上二元多要素之大量数据解析 制作方法： 制作方法： 1. 将需要的要素数据详细搜集 2. 要素与数据排成L型矩阵 3. 计算同项目数据之相关系数，将之转换成可以放入坐标图的 数字 4. 选择带解析的要素作成图表 5. 利用图上位置显示解析情报(雷达图)
旧七大手法─散布图
10 8 6 4 2 0 0 5 10 15 20 25
旧七大手法─散布图
40 35 30 25 20 15 10 5 0 0 5 10 15 20 25
旧七大手法─管制图
QC七大手法
一、QC七大手法分为：1、简易七手法：甘特图、流程图、5W2H、愚巧法、雷达法、统计图、推移图2、QC旧七大手法：特性要因分析图、柏拉图、查检表、层别法、散布图、直方图、管制图3、QC新七大手法：关连图、系统图法、KJ法、箭头图法、矩阵图法、PAPC法、矩阵数据解析法计数值：以合格数、缺点数等使用点数计算而得的数据一般通称为计数数据。
（数一数）计量值：以重要、时间、含量、长度等可以测量而得来的数据，一般为计量值，如长度、重要、浓度，QC七大手法由五图，一表一法组成：五图：柏拉图、散布图、直方图、管制图、特性要因分析图（鱼骨图）一表：查检表（甘特图）一法：层别法二、介绍简易七大手法：1、甘特图：用途1、工作进度安排2、查核工作进度3、掌握现况4、日常计划管理用2、统计图（条形图）：用途1、异常数据一目了然。
2、容易对照比较。
3、易看出结论。
3、推移图（趋势图）：用途1、数据对时间变化管理使用。
2、可以把握现状、掌握问题点。
3、效果、差异比较。
4、流程图：用途1、工作内容之表示。
2、容易掌握工作站。
3、教育、说明用。
5、圆图：用途1、用以比较各部分构成比例。
2、以时钟旋转方向由大到小排列，将圆分成若干个扇形。
3、直截了当的描绘各项所占比例。
三、介绍旧七大手法：1、查检表（CHECK LIST）用途1、日常管理用2、收集数据用3、改善管理用2、层别法：用途1、应用层别法、找出数据差异因素而对症下药。
2、以4M，每1M层别之。
3、柏拉图（计数值统计）：借用层别图。
由生产现场所收集到后数据，必须有效的加以分析、运用，才能成为人价值的数据。
而将此数据加以 定义：1）根据所收集的数据，按不良原因、不良状况、不良项目、不良发生后位置等不同区分标准 2）从柏拉图可看出哪一项目有问题，其影响度如何，以判断问题之所在，并针对问题点 3）又因图后排列是依大小顺序，故又可称为排列图。
4）柏拉图制作说明：A 决定数据的分类项目分类的方式有：a 结果的分类包括不良项目别、场所别、时间别、工程别。
系统图法
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1.明确检讨的问题，记录在左边。如果有限制条 件，记录在问题的下面
2.由问题分析“一次因”，依次列于问题的右侧， 并用箭头连接
3.从“一次因”进行展开，进而分析“二次因”( 可使用三Why法进行思考)。依次列于“一次因” 的右侧并用箭头连接
原因型系统图
以[结果—原因]方式展开，例如问题是“为何 品质降低？”则开始发问“为何形成此结果，原 因有哪些？”经研究发现原因是——人力不足、 新进人员多等（以上为一次原因）；接着以“人 力不足、新进人员多”等为结果，分别追问“为 何形成此结果，原因有哪些？”其中“人力不足 ”的原因有——招聘困难，人员素质不够等（二 次原因）；后续同样就每项二次原因展开成三次
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1.明确检讨的问题，记录在左边。如果有限制条 件，记录在问题的下面
2.由问题分析“一次因”，依次列于问题的右侧， 并用箭头连接
3.从“一次因”进行展开，进而分析“二次 因”(可使用三Why法进行思考)。依次列于“一 次因”的右侧并用箭头连接
4.依照“3”的做法，进而检讨“三次因”“四次 因”……一直检讨至不可展开为止
5.整理系统图中的语言描述，确认描述的准确性 不会存在歧义
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1.明确检讨的问题，记录在左边。如果有限制条 件，记录在问题的下面
2.由问题分析“一次因”，依次列于问题的右侧， 并用箭头连接
3.从“一次因”进行展开，进而分析“二次 因”(可使用三Why法进行思考)。依次列于“一 次因”的右侧并用箭头连接
4.依照“3”的做法，进而检讨“三次因”“四次 因”……一直检讨至不可展开为止
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系统图法
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简介
什么是系统图法
系统图法的主要用途
系统图法的绘制程序
简介
什么是系统图法
系统图法的主要用途
系统图法的绘制程序
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简介
系统图(Tree diagrams/systematic diagram)树状图(Tree Diagram or Dedrogram)又称系统图法(Systematic Diagram)﹐tree analysis, analytical tree,hierarchy dia gram
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什么是系统图法
系统图，系统图法又叫树图法，为达到目的，需选择手段，上一个目的又与下一个手段相联系，这种目的和手段相互联系起来逐级展开的图形叫系统图法。
利用它可系统分析问题的原因并确定解决问题的方法。
它的具体做法是将把要达到的目的所需要的手段逐级深入，如下图所示。
系统法可以系统地掌握问题，寻找到实现目的的最佳手段，广泛应用于质量管理中，如质量管理因果图的分析、质量保证体系的建立、各种质量管理措施的开展等。
企业目标的实现通常是多途径的，如何从多种途径中选出一条达到目标的最佳路径呢?系统图法就是系统地分析、探求以达到目的的最理想的方法。
系统图由方块和箭头构成，形状似树枝，又叫树枝系统图、家谱图、组织图等等，
它是把价值工程中所用的机能系统因的手法应用到质量管理中来的一种图形方法。
在质量管理中，为了达到某种目的，就需要选择和考虑某一种手段；而为了采取这一手段又必须考虑它下一级的相应的手段。
这样，上一级的手段就成为下一级手段的行动目的，如右图所示：
系统图法就是把达到目的所需的手段、方法按系统展开，通过制作出系统图，然后利用此系统图掌握问题的全貌，明确问题的重点，进而找出欲达到的目的的手段。
利用系统图法的概念，把达到某一个目的所需要的手段层层展开成图形，就能对问题有一个全貌的认识，并且能攀提问题的重点，从而能够寻找出实现预定目的的最理想方法。
系统图法不仅对于明确管理的重点、找出质量改进的方法和手段十分有效，而且是企业管理人员不可缺少的“目的一手段”的思考方法。
系统图一般分为两类：一类是因素展开型系统图：一类是措施展开型系统图。
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系统图法的主要用途
在质量管理活动中，下面几个方面经常用到系统分析图法：
①在开发新产品中，将满足用户要求的设计质量进行系统地展开；
②在质量目标管理中，将目标层层分解和系统地展开，使之落实到各个单位；
③在建立质量保证体系中，可将各部门的质量职能展开，进一步开展质量保证活动；
④在处理量、本、利之间的关系及制订相应措施时，可用系统图法分析并找出重点措施；
⑤在减少不良品方面，有利于找出主要原因，采取有效措施。
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系统图法的绘制程序
1．确定目的和目标
具体地提出研究对象所要达到的最终日的和目标，尽可能有数据和简练的语言，醒目地记在卡片上，同时写明“为什么要达到此目的和目标”，对于为实现目的和目标的条件和注意事项也要简要的注明，同时要根据更高一级的目的、目标来判定该目的、目标是否可行。
2．提出手段和措施
要召开诸葛亮会议，集思广益，提出实现目的的各种手段。
3．评价手段和措施，决定取舍
对找出的手段、措施是否得当进行评价，并进行取舍选择，决定下一步应保留和淘汰的东西。
评价中可用一些符号来表示评价的结果。
如x代表不可行，O表示可行等。
4．绘制系统图
绘制系统图是最重要的一环。
具体做法是：首先把程序“1” 中确定的目的和目标置于图纸左端的中间，然后把为了达到的目的和目标与必要的手段和措施之间的关系联系起来。
在联系的过程中要仔细考虑各因素之间的逻辑关系，一般要提出如下几个问题反问一下，为了达到确定的目的和目标首先应采用什么手段呢?如果把这种手段和措施作为“目的”，那么为了达此“目的”还须进一步采用怎样的手段呢?实施这些手段或其中一部分，是否真正达到高一级的“手段”或“目的”？
5．制订实施计划
根据对象制订实施计划，这时要使系统图中最低级的手段进一步具体化、精练化，并决定其实施内容、日程和承担的任务等事项。