影响组织结构设计的因素分析
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组 织结构是企业存在发展的形式， 组织结构合不合理，对企业有非 常大的影响。而影响企业组织结 构的因素有很多，一般地认为有企业环境、 企业战略、企业的技术、人员的素质、企业 的规模和企业生命周期等等。因为要考虑 的因素过多，难免在进行组织结构设计时 会出现混乱，失去重心。这个重心是指应 该更多考虑的因素，而那些不重要的因素 就要弱化甚至省略。要达到这个目的，就 要对这些因素进行分类，分析其内在联系， 以及对组织结构设计的影响程度，以至找 到进行组织结构设计时的主线。本文提出 了一个综合考虑各种因素的组织结构设计 模型，如图 １ 所示。
到行业内的多类产品或跨行业经营。这又 的纵向的跨行业多种经营。这类企业，各
可细分为多种情况，分别要求不同的组织 经营领域之间的联系，比起多角化经营来
结构与之相适应。
说较为紧密，但又不如相关型多种经营。因
第一种，副产品型多种经营。企业在生 此，其组织结构的特征，是介于相关型多
产主要产品时，为了充分利用资源、提高经 种经营同多角化经营之间，采用混合型组
不过由于对企业核心能力的测量还缺 乏统一的标准与有效的测量分析工具，所 以尽管核心能力理论目前受到理论界和企 业界的广泛关注，但在企业中运行还有一 定的难度。但资源基础分析理论却使企业 在制定竞争战略时有了一个全新的角度。
传统的战略分析思维模式和资源能力 分析模式各有优缺点，是从不同的角度进 行企业竞争战略的制定。因而，把两种思 维模式整合起来是很有必要的。这个整合 模式的提出，意味着企业在制定战略的时 候，既要考虑企业外部环境的变化，又要 考虑企业内部资源能力的约束和企业的核 心能力，即顺应环境的变化，把握机会，避 开风险，又能避开企业的弱项，发挥企业 的长处，如图 ２。
资源基础分析理论最具有代表性的是伦 敦商学院的哈默尔（Ｈａｍｅｌ）和密西根大学 的普拉哈拉德（Ｐｒａｈａｌａｄ），他们 １９９０ 年在 《哈佛商业评论》上发表德《公司的核心竞 争力》一文中提出核心竞争力是企业可持续 竞争优势的源泉，它应该成为公司战略的焦 点，企业只有把自己看作是核心能力、核心 产品和市场导向这样的层次结构时，才能在 全球竞争中取得持久的领先地位。
济效益、减少环境污染等原因，还同时生产 织结构。这类企业的经营部门往往受到总
经营某些副产品，而这些副产品已超出了 公司较多的制约；有些经营部门比较独立，
本行业的范围。这类企业看上去已成为多 实行母公司制；还有些经营部门，可联合
种经营但经营重心仍是原来的主业，副产 为一组，设立联合的管理机构。
品的生产经营不过是附属性的。所以它所
参考文献：
１ ． 吴培良，郑明身，王凤彬． 组织结 构理论与设计［ Ｍ ］ ． 北京：中国人民大学 出版社，１ ９ ９ ８
２ ． 蒋峦，蓝海林，龙志和． 环境与企 业战略互动的理论解释［ Ｊ ］ ． 生产力研究， ２００３（１）
４０《商业时代·学术评论》２００６年１２期
大企业的调查研究，对环境、战略和组织结 部门来负责进行。
构之间的相互关系进行了论述，提出了“结
第三种，非相关性多种经营。又称多
构跟随战略”的观点。研究证明了战略决定 角化经营。企业进行多角化经营的目的
结构的观点是符合历史事实的。战略对组 是分散经营风险，保持均衡的投资利润
织结构的影响，主要分为以下三个方面：
虽然波特的理论是企业在制定战略时 有了选择环境的权利，但由于这种理论先 天对于企业内部资源能力的忽略，仅仅适 用于相对静态的竞争环境。
从 ２０ 世纪 ８０ 年代开始由于企业竞争 环境的日益动态化，企业战略分析思维模 式逐步开始转型，即以产业组织的战略分
析思维模式向以资源为基础的战略分析思 维模式的转变。理查德·鲁梅特（Ｒｉｃｈａｒｄ Ｒｕｍｅｌｔ）在１９８２年的实证研究中发现：“最 重要的超额利润源泉是企业内部资源所具 有 的 特 殊 性 ， 而 非 产 业 间 的 相 互 关 系 。” １９８４ 年，随着伯格·沃纳菲尔特（Ｂｉｒｇｅｒ Ｗｅｒｎｅｒｆｅｌｔ）《企业资源基础论》一文的发 表，标志着企业能力理论进入了一个新的发 展阶段，即以资源为基础的竞争优势理论阶 段，它在本质上是对贝恩·梅森的结构 － 行 为 － 绩效（ＳＣＰ）结构主义和对波特五力分 析模型的反叛与矫正。
由于经营的产品品种单一，管理比较简单； 子公司设置联合经理，其作用相当于这
另一方面实行集权职能制，比实行事业部 些子公司的董事会，由其来履行总公司
制及矩阵等结构形式，更有利于减少管理 对子公司的人事、财务决策。
人员，降低成本。
第四种，相连型多种经营。又称纵向
多种经营战略 即企业经营领域发展 一体化。这是指在生产技术上有一定联系
对于战略和组织结构关系的研究由来 种战略的企业，宜采用分权的事业部制。当
已久，最早也是最著名的是美国的钱德勒 然分权并不是彻底的。在公司一级仍有颇
（Ａ．Ｄ．Ｃｈａｎｄｌｅｒ）在 １９６２ 年发表的《战略 为庞大的行政队伍，许多诸如市场营销、研
与结构》一书，书中根据他对美国 ７０ 多家 究开发等工作，可能仍由公司一级的职能
虑各种因素的组织结构设计模型。
企业外部环境、内部资源和 战略关系分析
传统的战略管理研究主要集中在环境对 战略的决定作用上，是从环境到企业战略的 单向线性思维模式。因而在传统的战略分析 框架中，企业环境是决定企业战略的主导力 量。环境的特点，决定着企业的战略以及企 业要进入的行业。在相对稳定的环境中，这 种由环境到战略的单向线性思维模式，在企 业战略环境分析中相当流行。例如 ２０ 世纪 ７０ 年代出现的波士顿矩阵，以及后来安索 夫的增长向量分析模型等都是以既有的产业 为研究出发点，其发展战略是在业已结构化 的产业内为企业寻求生存与发展空间。这种 战略分析模式忽略了企业的战略选择能力， 是在行业范围内进行的“微观环境分析”。到 ２０ 世纪 ８０ 年代以波特为代表的产业组织的 思维模式即竞争战略与竞争优势理论对企业 战略分析产生了巨大的影响，其理论基于产 业选择这一出发点，强调竞争战略必须首先 分析有吸引力的行业及其周围环境，而后制 定与选择企业竞争战略，使企业尽量避免栖 身于无吸引力的行业，认为企业的竞争优势 主要来源于企业的外在环境，企业能否获得 竞争优势，取决于企业的战略定位，及其价 值链上的活动。
不过，有些企业的组织结构设计，并 没有突出某项职能，而是并列的结构。有 两种可能，企业的发展战略还没有明确；二 是组织结构设计的缺陷，没有把关键性职 能放在组织结构的中心地位。
保守型战略和风险型战略和分析型战略 美国的迈尔斯（Ｒａｙｍｏｎｄｅ Ｍｉｌｅｓ）和 斯诺（Ｃｈａｒｌｅｓ Ｓｎｏｗ），根据对既定产品或 经营项目如何进行竞争的方式和态度，将 经营战略区分为保守型战略、风险型战略 及分析型战略三大类。它们也要求不同的 组织结构与之相适应。三类不同的战略分 别对应的组织结构如表 １ 所示。 上面主要是从三个方面论述了战略对组 织结构的影响，但并非战略决定了组织结构 的全部，它只是决定了组织结构设计的主 线，还要考虑企业外部环境和企业内部资源 直接对组织结构的影响。例如，企业的规模 对企业战略的制定有影响，但它也会直接组 织结构产生，这里企业的规模主要是指职工 人数，虽然企业规模在战略中有所反映，但 职工人数对于组织结构幅度、部门数量、管 理层次的设计还是有直接的影响。因此在图 １ 中，除了从战略到组织结构的一条主线 外，从企业内部资源和企业外部环境到企业 组织结构还有两条虚线，它们表明了这两类 权变因素对组织结构的影响。 根据著名的 ２／８ 原理，８０％的结果往 往是 ２０％的原因造成的，因此，在进行组 织结构设计时，对于权变因素的考虑应该 有所侧重，不能眉毛胡子一把抓。本文探 讨了以战略为主要权变因素的组织结构设 计思路，希望能给管理者一些启示。
第二种，相关型多种经营。又称为横 料，而关键性的职能，就好比是建筑物中
向一体化。这或者是为了发挥同类技术特 负荷量最大的那部分构件。因此，任何一
结构特征 主要结构形式 集权与分权 计划管理 高层管理人员构成 信息沟通
表 １ 三种战略及其相应的结构特征
保守型战略
风险型战略
职能制
事业部制
集权为主
分权为主
影响组织结构设计的 因素分析
■ 王 敬 １ 汪克夷 ２（１、大连市财政局 辽宁大连 １１６０２１ ２、大连 理工大学管理学院 辽宁大连 １１６０２４）
内容摘要：组织结构设计作为企业得以 存在的基础，有着至关重要的作用。本 文建立了综合考虑各种因素的组织结构 设计整合模型，通过这个模型将各种因 素反映到组织结构中去，找到组织结构 设计的一条主线。 关键词：组织结构 企业战略 企业内 部资源 企业外部环境
率。对于这类企业，在组织结构上应实行
单一经营战略和多种经营战略
较为彻底的分权，实行母公司制，即总公
从企业经营领域的宽窄来分，企业经 司对各经营部门只起一个持股公司的作
营战略可区分为单一经营战略及多种经营 用，子公司具有独立的法人地位。总公司
战略。对于不同的经营领域要求不同的组 一级的行政机构十分精干。从事各项生
企业外部环境
企业战略
企业组织结构
企业内部环境 图 １ 综合考虑各种因素的组织结构设计模型
企业外部环境
企业战略 企业内部环境
图 ２ 整合的战略制定思维模式
全国贸易经济类核心期刊 ３９
企业管理 Business Management
企业战略对组织结构的影响 分析
长横向地扩大生产经营范围。这类企业的 经营重心通常属于下游产业范围。如最终 产品的加工装配、批发、零售等。实行这
严格
Байду номын сангаас
粗泛
工程师、专家为主 营销、研究开发专家
纵向为主
横向为主
分析型战略 矩阵制 适当结合 有严格也有粗泛 联合组成 有纵向、也有横向
家卓有成 效的公司， 其关键职 能总是设 置于企业 组织结构
的中心地位。而关键性职能是由企业经营 战略的中心所决定的。不同的战略中心，就 会有不同类型的组织结构与之相适应。常 见的大致有质量型、开发型、营销型、生 产型等结构类型，它们根据不同的战略中 心的要求，分别把有关的管理职能置于组 织结构的中心地位。
不同的战略中心
采用的组织结构同单一经营很相似，也是
美国的德鲁克在《管理—任务·责任·
相当集权的职能制。不同的是企业对副产 实务》一书中打了一个形象的比喻。他说，
品的生产经营，应当有单独的经济核算，以 整个企业组织结构如同是一幢建筑物，各
便体现副产品生产经营对公司的经济效益。 项管理职能如同建筑的各种构件和砖瓦材
在这个模型中，把组织结构设计的一 般权变因素分为三类：企业外部环境、企 业内部资源、企业战略。除了原有的企业 外部环境和企业战略外，将企业的技术、人 员的素质、企业规模和企业生命周期归并 到企业内部资源。本文的研究思路是：首 先，通过分析企业外部环境、企业内部资 源和企业战略之间的关系，得出企业外部 环境和企业内部资源共同决定企业战略。 其次，分析企业战略对组织结构的影响，以 及外部环境和企业内部资源对组织结构的 影响。通过上述两步分析得出一个综合考
织结构。
产经营职能的部门都放在子公司进行。
单一经营战略 由于企业自身的特点， 以保证子公司有足够的独立性，根据本
企业的经营范围只局限于某一行业或某一 行业的特点来从事经营管理。特大型的
行业内的某种产品。与这种战略相适应的 公司，由于下属公司的数目太多，不可能
组织结构是通常的集权职能制。一方面是 由总公司一一直接管理，也可以对一组
到行业内的多类产品或跨行业经营。这又 的纵向的跨行业多种经营。这类企业，各
可细分为多种情况，分别要求不同的组织 经营领域之间的联系，比起多角化经营来
结构与之相适应。
说较为紧密，但又不如相关型多种经营。因
第一种，副产品型多种经营。企业在生 此，其组织结构的特征，是介于相关型多
产主要产品时，为了充分利用资源、提高经 种经营同多角化经营之间，采用混合型组
不过由于对企业核心能力的测量还缺 乏统一的标准与有效的测量分析工具，所 以尽管核心能力理论目前受到理论界和企 业界的广泛关注，但在企业中运行还有一 定的难度。但资源基础分析理论却使企业 在制定竞争战略时有了一个全新的角度。
传统的战略分析思维模式和资源能力 分析模式各有优缺点，是从不同的角度进 行企业竞争战略的制定。因而，把两种思 维模式整合起来是很有必要的。这个整合 模式的提出，意味着企业在制定战略的时 候，既要考虑企业外部环境的变化，又要 考虑企业内部资源能力的约束和企业的核 心能力，即顺应环境的变化，把握机会，避 开风险，又能避开企业的弱项，发挥企业 的长处，如图 ２。
资源基础分析理论最具有代表性的是伦 敦商学院的哈默尔（Ｈａｍｅｌ）和密西根大学 的普拉哈拉德（Ｐｒａｈａｌａｄ），他们 １９９０ 年在 《哈佛商业评论》上发表德《公司的核心竞 争力》一文中提出核心竞争力是企业可持续 竞争优势的源泉，它应该成为公司战略的焦 点，企业只有把自己看作是核心能力、核心 产品和市场导向这样的层次结构时，才能在 全球竞争中取得持久的领先地位。
济效益、减少环境污染等原因，还同时生产 织结构。这类企业的经营部门往往受到总
经营某些副产品，而这些副产品已超出了 公司较多的制约；有些经营部门比较独立，
本行业的范围。这类企业看上去已成为多 实行母公司制；还有些经营部门，可联合
种经营但经营重心仍是原来的主业，副产 为一组，设立联合的管理机构。
品的生产经营不过是附属性的。所以它所
参考文献：
１ ． 吴培良，郑明身，王凤彬． 组织结 构理论与设计［ Ｍ ］ ． 北京：中国人民大学 出版社，１ ９ ９ ８
２ ． 蒋峦，蓝海林，龙志和． 环境与企 业战略互动的理论解释［ Ｊ ］ ． 生产力研究， ２００３（１）
４０《商业时代·学术评论》２００６年１２期
大企业的调查研究，对环境、战略和组织结 部门来负责进行。
构之间的相互关系进行了论述，提出了“结
第三种，非相关性多种经营。又称多
构跟随战略”的观点。研究证明了战略决定 角化经营。企业进行多角化经营的目的
结构的观点是符合历史事实的。战略对组 是分散经营风险，保持均衡的投资利润
织结构的影响，主要分为以下三个方面：
虽然波特的理论是企业在制定战略时 有了选择环境的权利，但由于这种理论先 天对于企业内部资源能力的忽略，仅仅适 用于相对静态的竞争环境。
从 ２０ 世纪 ８０ 年代开始由于企业竞争 环境的日益动态化，企业战略分析思维模 式逐步开始转型，即以产业组织的战略分
析思维模式向以资源为基础的战略分析思 维模式的转变。理查德·鲁梅特（Ｒｉｃｈａｒｄ Ｒｕｍｅｌｔ）在１９８２年的实证研究中发现：“最 重要的超额利润源泉是企业内部资源所具 有 的 特 殊 性 ， 而 非 产 业 间 的 相 互 关 系 。” １９８４ 年，随着伯格·沃纳菲尔特（Ｂｉｒｇｅｒ Ｗｅｒｎｅｒｆｅｌｔ）《企业资源基础论》一文的发 表，标志着企业能力理论进入了一个新的发 展阶段，即以资源为基础的竞争优势理论阶 段，它在本质上是对贝恩·梅森的结构 － 行 为 － 绩效（ＳＣＰ）结构主义和对波特五力分 析模型的反叛与矫正。
由于经营的产品品种单一，管理比较简单； 子公司设置联合经理，其作用相当于这
另一方面实行集权职能制，比实行事业部 些子公司的董事会，由其来履行总公司
制及矩阵等结构形式，更有利于减少管理 对子公司的人事、财务决策。
人员，降低成本。
第四种，相连型多种经营。又称纵向
多种经营战略 即企业经营领域发展 一体化。这是指在生产技术上有一定联系
对于战略和组织结构关系的研究由来 种战略的企业，宜采用分权的事业部制。当
已久，最早也是最著名的是美国的钱德勒 然分权并不是彻底的。在公司一级仍有颇
（Ａ．Ｄ．Ｃｈａｎｄｌｅｒ）在 １９６２ 年发表的《战略 为庞大的行政队伍，许多诸如市场营销、研
与结构》一书，书中根据他对美国 ７０ 多家 究开发等工作，可能仍由公司一级的职能
虑各种因素的组织结构设计模型。
企业外部环境、内部资源和 战略关系分析
传统的战略管理研究主要集中在环境对 战略的决定作用上，是从环境到企业战略的 单向线性思维模式。因而在传统的战略分析 框架中，企业环境是决定企业战略的主导力 量。环境的特点，决定着企业的战略以及企 业要进入的行业。在相对稳定的环境中，这 种由环境到战略的单向线性思维模式，在企 业战略环境分析中相当流行。例如 ２０ 世纪 ７０ 年代出现的波士顿矩阵，以及后来安索 夫的增长向量分析模型等都是以既有的产业 为研究出发点，其发展战略是在业已结构化 的产业内为企业寻求生存与发展空间。这种 战略分析模式忽略了企业的战略选择能力， 是在行业范围内进行的“微观环境分析”。到 ２０ 世纪 ８０ 年代以波特为代表的产业组织的 思维模式即竞争战略与竞争优势理论对企业 战略分析产生了巨大的影响，其理论基于产 业选择这一出发点，强调竞争战略必须首先 分析有吸引力的行业及其周围环境，而后制 定与选择企业竞争战略，使企业尽量避免栖 身于无吸引力的行业，认为企业的竞争优势 主要来源于企业的外在环境，企业能否获得 竞争优势，取决于企业的战略定位，及其价 值链上的活动。
不过，有些企业的组织结构设计，并 没有突出某项职能，而是并列的结构。有 两种可能，企业的发展战略还没有明确；二 是组织结构设计的缺陷，没有把关键性职 能放在组织结构的中心地位。
保守型战略和风险型战略和分析型战略 美国的迈尔斯（Ｒａｙｍｏｎｄｅ Ｍｉｌｅｓ）和 斯诺（Ｃｈａｒｌｅｓ Ｓｎｏｗ），根据对既定产品或 经营项目如何进行竞争的方式和态度，将 经营战略区分为保守型战略、风险型战略 及分析型战略三大类。它们也要求不同的 组织结构与之相适应。三类不同的战略分 别对应的组织结构如表 １ 所示。 上面主要是从三个方面论述了战略对组 织结构的影响，但并非战略决定了组织结构 的全部，它只是决定了组织结构设计的主 线，还要考虑企业外部环境和企业内部资源 直接对组织结构的影响。例如，企业的规模 对企业战略的制定有影响，但它也会直接组 织结构产生，这里企业的规模主要是指职工 人数，虽然企业规模在战略中有所反映，但 职工人数对于组织结构幅度、部门数量、管 理层次的设计还是有直接的影响。因此在图 １ 中，除了从战略到组织结构的一条主线 外，从企业内部资源和企业外部环境到企业 组织结构还有两条虚线，它们表明了这两类 权变因素对组织结构的影响。 根据著名的 ２／８ 原理，８０％的结果往 往是 ２０％的原因造成的，因此，在进行组 织结构设计时，对于权变因素的考虑应该 有所侧重，不能眉毛胡子一把抓。本文探 讨了以战略为主要权变因素的组织结构设 计思路，希望能给管理者一些启示。
第二种，相关型多种经营。又称为横 料，而关键性的职能，就好比是建筑物中
向一体化。这或者是为了发挥同类技术特 负荷量最大的那部分构件。因此，任何一
结构特征 主要结构形式 集权与分权 计划管理 高层管理人员构成 信息沟通
表 １ 三种战略及其相应的结构特征
保守型战略
风险型战略
职能制
事业部制
集权为主
分权为主
影响组织结构设计的 因素分析
■ 王 敬 １ 汪克夷 ２（１、大连市财政局 辽宁大连 １１６０２１ ２、大连 理工大学管理学院 辽宁大连 １１６０２４）
内容摘要：组织结构设计作为企业得以 存在的基础，有着至关重要的作用。本 文建立了综合考虑各种因素的组织结构 设计整合模型，通过这个模型将各种因 素反映到组织结构中去，找到组织结构 设计的一条主线。 关键词：组织结构 企业战略 企业内 部资源 企业外部环境
率。对于这类企业，在组织结构上应实行
单一经营战略和多种经营战略
较为彻底的分权，实行母公司制，即总公
从企业经营领域的宽窄来分，企业经 司对各经营部门只起一个持股公司的作
营战略可区分为单一经营战略及多种经营 用，子公司具有独立的法人地位。总公司
战略。对于不同的经营领域要求不同的组 一级的行政机构十分精干。从事各项生
企业外部环境
企业战略
企业组织结构
企业内部环境 图 １ 综合考虑各种因素的组织结构设计模型
企业外部环境
企业战略 企业内部环境
图 ２ 整合的战略制定思维模式
全国贸易经济类核心期刊 ３９
企业管理 Business Management
企业战略对组织结构的影响 分析
长横向地扩大生产经营范围。这类企业的 经营重心通常属于下游产业范围。如最终 产品的加工装配、批发、零售等。实行这
严格
Байду номын сангаас
粗泛
工程师、专家为主 营销、研究开发专家
纵向为主
横向为主
分析型战略 矩阵制 适当结合 有严格也有粗泛 联合组成 有纵向、也有横向
家卓有成 效的公司， 其关键职 能总是设 置于企业 组织结构
的中心地位。而关键性职能是由企业经营 战略的中心所决定的。不同的战略中心，就 会有不同类型的组织结构与之相适应。常 见的大致有质量型、开发型、营销型、生 产型等结构类型，它们根据不同的战略中 心的要求，分别把有关的管理职能置于组 织结构的中心地位。
不同的战略中心
采用的组织结构同单一经营很相似，也是
美国的德鲁克在《管理—任务·责任·
相当集权的职能制。不同的是企业对副产 实务》一书中打了一个形象的比喻。他说，
品的生产经营，应当有单独的经济核算，以 整个企业组织结构如同是一幢建筑物，各
便体现副产品生产经营对公司的经济效益。 项管理职能如同建筑的各种构件和砖瓦材
在这个模型中，把组织结构设计的一 般权变因素分为三类：企业外部环境、企 业内部资源、企业战略。除了原有的企业 外部环境和企业战略外，将企业的技术、人 员的素质、企业规模和企业生命周期归并 到企业内部资源。本文的研究思路是：首 先，通过分析企业外部环境、企业内部资 源和企业战略之间的关系，得出企业外部 环境和企业内部资源共同决定企业战略。 其次，分析企业战略对组织结构的影响，以 及外部环境和企业内部资源对组织结构的 影响。通过上述两步分析得出一个综合考
织结构。
产经营职能的部门都放在子公司进行。
单一经营战略 由于企业自身的特点， 以保证子公司有足够的独立性，根据本
企业的经营范围只局限于某一行业或某一 行业的特点来从事经营管理。特大型的
行业内的某种产品。与这种战略相适应的 公司，由于下属公司的数目太多，不可能
组织结构是通常的集权职能制。一方面是 由总公司一一直接管理，也可以对一组