影响组织结构设计的因素分析
组织结构设计的影响因素
组织结构设计的影响因素每一组织内外的各种变化因素都会对其内部的组织结构设计产生重大的作用，如组织的规模、战略、环境、技术和权力掌握等因素。
（1）规模因素早在20世纪60年月初期，美国女管理学家琼·伍德沃德（John Woodward）等就对英国南部的100多个公司进行了深化的调查讨论。
他们发觉，一个组织的机构设计与其本身规模的关系大体为：组织规模越大，工作就越专业化；组织规模越大，标准操作化程序和制度就越健全；组织规模越大，分权的程度就越高。
（2）战略因素一个组织的战略就是组织的总目标，它涉及肯定时期内组织的全局方针、主要政策与任务的运筹谋划，它打算着本组织在肯定时期内的活动方向和水平，它是制定策略和方案的准绳。
美国管理学家雷蒙德·E·迈尔斯（Raymond E·Miles）和查尔斯·C·斯诺（Charles C·Snow）1978年出版的《组织的战略、结构和程序》一书关于战略影响组织结构的观点则认为一个特定的市场战略，应当被一个有着特别的结构、技术和行政管理环节类型的组织服务着的，而内在的模式会受到这种战略的支持，并永久存在。
美国管理学家亨利·明茨伯格又进行了更为深化的讨论。
他在1979年出版的《组织的结构》一书中明确地提出，一个单位的战略打算着其任务、技术和环境，而这些方面的因素又打算着其本身的组织结构设计。
他还认为，一个组织的战略还打算着它的权力安排形式和生产增长率；而权力的安排形式和生产率的增长也影响着其组织的机构。
详细如表1-1所示。
表1-1 环境对战略的影响（3）环境因素汤姆·博恩斯（Tom Burns）和G·M·斯托克（G·M·Stalker）两人首先提出组织结构与外部环境的亲密关系。
他们在1961年出版的《管理之革新》一书中认为，所谓相对稳定的环境即是在一个相对较长的时期内，处于相对不变化状态的环境；而不稳定环境即是处于常常性快速变动状态的环境。
简述企业组织设计的影响因素。
简述企业组织设计的影响因素。
企业组织设计的影响因素包括以下几方面：
1.经济因素：包括企业的规模、业务类型、市场需求、利润水平、资本状况等。
这些经济因素将直接或间接地影响企业的组织结构、职能分工和人员配置。
2.技术因素：指企业使用的技术和生产方式。
不同的技术和生产方式对企业内部的人员组织和业务流程产生不同的影响，需要针对性地设计组织结构、培训员工和配置资源。
3.政治法律因素：包括国家和地区的法律法规、政策和战略方针。
企业需要根据政治法律情况调整组织结构和管理方式，以符合国家和地区的要求。
4.社会文化因素：指企业所处的社会环境和文化背景。
不同的社会文化将影响企业对人才的选择、人员管理和组织文化的塑造。
5.管理哲学和企业价值观：企业的管理哲学和价值观将直接影响企业的组织结构、文化和战略决策。
企业需要明确自己的管理哲学和价值观，以便将其融入到组织设计中。
组织架构设计需要考虑哪些关键因素
组织架构设计需要考虑哪些关键因素在当今竞争激烈的商业环境中，一个合理有效的组织架构对于企业的成功至关重要。
组织架构不仅影响着企业内部的工作流程和沟通效率，还决定了企业能否快速适应市场变化和实现战略目标。
那么，在进行组织架构设计时，需要考虑哪些关键因素呢？首先，明确企业的战略目标是组织架构设计的基石。
企业的战略决定了其发展方向和重点业务领域。
例如，如果企业的战略是快速扩张市场份额，那么可能需要一个更加灵活和具有创新能力的组织架构，以便能够迅速响应市场需求和推出新产品。
相反，如果企业的战略是专注于提高产品质量和降低成本，那么可能需要一个更加集中化和规范化的组织架构，以实现精细化管理和流程优化。
因此，在设计组织架构之前，必须深入理解企业的战略，并确保组织架构能够有力地支持战略的实施。
业务流程是组织架构设计的另一个重要考量因素。
企业的各项业务活动都需要通过一定的流程来完成，而组织架构应该能够促进这些流程的高效运行。
通过对业务流程的梳理和优化，可以发现哪些环节存在重复、繁琐或不合理的地方，从而在组织架构设计中进行相应的调整。
比如，将相关业务职能整合到一个部门，以减少部门之间的协调成本和提高工作效率；或者设立专门的流程管理岗位，负责监督和改进业务流程。
同时，随着业务的发展和变化，业务流程也需要不断地更新和优化，组织架构也应随之进行动态调整。
企业规模和发展阶段也是影响组织架构设计的关键因素。
在企业的初创阶段，规模较小，业务相对简单，可能采用一种简单的直线职能制组织架构，决策权力集中在少数高层管理者手中，以快速做出决策和灵活应对市场变化。
随着企业的发展壮大，业务范围不断拓展，人员数量增加，就需要逐渐向更复杂的组织架构转变，如事业部制、矩阵制等。
在大型企业中，还可能需要建立多层级的管理体系和完善的职能部门，以实现有效的分工和协作。
此外，企业在不同的发展阶段，面临的问题和挑战也不同，组织架构应能够适应这些变化，为企业的持续发展提供有力支持。
组织结构设计的原则与影响因素
第七章组织结构设计一、组织及组织结构的含义管理学中，可以从静态和动态两个方面来理解组织的含义。
静态方面，指的是组织结构，即反映人、职位、任务以及它们之间的特定关系的网络。
动态方面，指的是维持与变革组织结构以实现组织目标的工作过程。
正确认识组织结构的含义，必须把握三方面的要素：1．组织结构决定了组织中的正式报告关系；2．组织结构明确了将个体组合成部门、部门再组合成整个组织的方式；3．组织结构包含了确保跨部门沟通、协作的制度设计。
二、组织结构设计的原则组织结构设计是指一个正式组织为了实现其长期或者阶段性目标，设计或变革组织的结构体系的工作。
设计组织结构应该遵循以下基本原则：1.有效性原则（1）组织结构设计要为组织目标的实现服务。
（2）力求以较少的人员、较少的层次、较少的时间达到较好的管理效果。
（3）组织结构设计的工作过程要有效率。
2.分工与协作原则分工与协作是相辅相成的，只有分工没有协作，分工就失去意义，而没有分工就谈不上协作。
3．权责利对等原则责任、权力和利益三者之间是不可分割的，必须是协调的、平衡的和统一的。
在委以责任的同时，必须委以必需的权力，还必须有利益来激励。
有责无权，有权无责，或者权责不对等、不匹配等，都会使组织结构不能有效运行，组织目标也难以实现。
4.分级管理原则每个职务都要有人负责，每个人都知道他的直接领导是谁，下级是谁。
正常情况下，等级链上的下级只接受一个上级的命令；每一个上级领导不得越权指挥但可以越级检查，下级也不要越级请示但可以越级反映情况和提出建议。
5.协调原则一是组织内部关系的协调；二是组织任务分配的协调。
6.弹性结构原则具有弹性，是指一个组织的部门机构、人员的职责和职位都应适应环境的变化而作相应的变动。
它要求部门机构和职位都具有弹性。
三、影响组织结构设计的因素在组织结构设计的过程中，必须考虑到各种因素的影响，如战略、环境、技术、组织规模等，综合考虑这些因素才能产生良好的组织绩效。
组织设计的影响因素
组织设计的影响因素引言概述：组织设计是指根据企业的战略目标和业务需求，对组织结构、职责分工、工作流程等进行规划和调整的过程。
一个良好的组织设计可以提高组织的效率和灵活性，使企业能够更好地适应市场变化和实现战略目标。
然而，组织设计的成功与否受到多个因素的影响。
本文将从五个方面分析组织设计的影响因素。
一、战略目标1.1 业务定位：组织设计应根据企业的业务定位来确定组织结构和职责分工。
不同的业务定位需要不同的组织结构，例如，以产品为中心的组织结构适合产品创新型企业，而以地域为中心的组织结构适合地方性服务企业。
1.2 竞争战略：组织设计应与企业的竞争战略相匹配。
例如，如果企业采取差异化战略，组织设计应注重创新和灵活性，以便快速响应市场需求；如果企业采取成本领先战略，组织设计应注重效率和规模经济。
1.3 组织文化：组织设计应与企业的组织文化相一致。
组织文化是企业员工的共同价值观和行为规范，它影响着组织的决策和运作方式。
一个有效的组织设计应该能够支持和强化组织文化。
二、业务需求2.1 业务规模：组织设计应根据企业的业务规模来确定组织结构和职责分工。
随着业务规模的扩大，组织结构可能需要相应地调整，以适应更大的组织规模和更复杂的业务流程。
2.2 业务流程：组织设计应根据企业的业务流程来确定组织结构和工作流程。
不同的业务流程需要不同的组织结构和工作流程，例如，以项目为导向的企业需要具有强大的项目管理能力和跨部门协作能力。
2.3 技术支持：组织设计应考虑到技术的发展和应用，以提高组织的效率和创新能力。
例如，随着信息技术的发展，组织设计可以借助信息系统和数字化工具来优化工作流程和决策过程。
三、人力资源3.1 组织结构与人员配备：组织设计应根据企业的组织结构来确定人员配备和职责分工。
不同的组织结构需要不同类型和数量的人员，以适应不同的工作要求和职能需求。
3.2 岗位设计与能力要求：组织设计应根据岗位的要求来确定人员的能力需求和培训计划。
(完整word版)组织结构设计影响因素
组织结构设计影响因素组织设计恰当与否直接影响组织的运行效率.设计良好的组织能更好的适应内外环境的变化，不断地创新和发展。
组织设计不是一成不变的，随着主客观条件的改变，组织设计也要相应调整。
组织内外的各种变化因素，都会对其组织内部的结构设计产生重大的影响。
归纳起来，我们组讨论的中国电信公司中影响组织设计的因素主要包括以下五个方面。
一、组织战略组织结构是实现组织战略目标的手段，一次组织结构的设计和调整必须服从于组织战略。
如果管理者对组织战略进行了重大调整，就需要同时改变组织结构,以适应和支持这一变革。
公司下属“中国电信股份有限公司”和“中国通信服务股份有限公司"两大控股上市公司,形成了主业和辅业双股份的运营架构，中国电信股份有限公司于2002年在香港纽约上市、中国通信服务股份有限公司于2006年在香港上市。
此时在组织结构的设计上就要加上香港、纽约分公司的管理阶级人员。
二、组织规模一般而言,组织规模越大，工作越专业化，标准化操作程序和条例制度越多，组织的复杂性和正规化程度也就越高,分权的程度也就越高.中国电信自2004年提出由传统基础网络运营商向现代综合信息服务提供商转型以来，通过大力发展综合信息服务等非语音业务，强化精确管理,优化资源配置，保持了企业持续稳定健康发展.2008年再一次经历电信体制改革，获得移动业务牌照，2009年获得3G业务牌照以来，公司大力推进聚集客户的信息化创新战略和差异化发展策略，成功进入移动市场，实现了全业务发展的良好开局。
三、技术因素任何人组织都需要利用某种技术，将投入转化为产出。
而无论采用什么样的技术和生产方式，都会对组织结构产生一定的影响.组织结构必须与之相适应才能使组织更有效。
作为我国信息化建设的主力军，中国电信大力开发和推广信息化应用，以全新的多业务、多网络、多终端融合及价值链延伸，努力使信息化成果惠及社会各行业和广大人民群众.先后为20多个行业和广大企业提供针对性的信息化解决方案，在江苏无锡成立物联网应用和推广中心、物联网技术重点实验室,此时必定会在组织结构中增加对这些的管理人员。
企业组织结构设计影响因素分析
企业组织结构设计影响因素分析企业组织结构是企业借以实现目标的实体框架，是组织内部各有机要素相互作用的联系方式或形式。
本文针对企业组织结构发展现状，采用权变理论和层次分析法（AHP）相结合的方法，对企业组织结构设计与调整的影响因素进行定量与定性分析，以期为企业组织结构的设计和变革提供决策依据。
关键词：AHP 权变理论组织结构企业组织结构是企业借以实现目标的实体框架，是组织内部各有机要素相互作用的联系方式或形式。
企业要正常地运行，一定要建立起相应的内部组织结构，以形成有效的管理系统。
随着知识经济时代的来临，企业的内外部环境都在不断地变化，而又没有一个企业普遍适用的“最佳的”组织结构模式，不同的组织以及同一组织在不同的发展阶段中，都应根据各自面临的外部环境条件和内部特点来设计相应的组织结构。
本文采用AHP与权变理论相结合的方式对企业组织结构的设计影响因素进行分析，使企业能根据自身的情况，作出适当判断和选择。
运用AHP和权变理论分析的理论依据首先，从权变的观点来看，不存在一个普遍适用的、理想的组织结构。
恰当而有效的组织结构决定于一定时期内企业所处的具体环境和多种影响因素，而环境和因素是变化的，即使同一个企业在不同时期的组织结构也不同。
各企业应根据自己的特点和条件，以往和将来国内外企业业务的相对比重，企业的历史背景、业务性质以及经营战略和所处的环境来决定采用何种组织形式。
因此，组织结构的设计与管理实际上是一个动态过程，实践表明，组织结构的大变动虽不一定，但是小变动却是经常的，企业组织结构的变化同样遵循“尝试错误”的规律，它必须与偶然事件相联系，而不是纯粹的合理产物。
组织权变管理的任务即是要在弄清组织所在环境及变化的基础上，调整企业组织结构，建立有效的组织结构，促进企业快速发展。
其次，应用AHP进行数据处理。
层次分析法（AHP）是美国匹兹堡大学教授、著名运筹学家T.L．Satty于20世纪70年代中期提出的一种定性与定量相结合的分析方法。
浅谈企业组织结构及其设计的原则和影响因素
浅谈企业组织结构及其设计的原则和影响因素企业组织结构是指组织中各个部门、岗位之间的职能划分和权力关系的安排。
一个合理的组织结构能够促进企业的高效运作，并且有利于员工之间的协作和沟通。
下面将从原则和影响因素两个方面对企业组织结构的设计进行浅谈。
企业组织结构的设计原则主要包括以下几点：1. 原则一致性：企业组织结构的设计应与企业的战略目标和经营理念相一致。
这就要求企业将组织目标和战略目标相互匹配，确保组织的运作与企业战略的落地相一致。
2. 分工合理性：分工是企业组织结构的基础，它决定了各个部门和岗位之间的职责和任务。
分工既要有明确的边界，又要有一定的灵活性，以适应市场和环境的变化。
3. 权责对等性：企业组织结构的设计应保证权责的对等，即权力和责任相匹配。
各级管理人员应具备相应的权力和责任，并且上下级之间应清晰地划分工作范围和权责。
4. 协调一致性：企业组织结构的设计应促进不同部门和岗位之间的协调和合作。
各个部门和岗位之间的相互沟通和协调是企业高效运作的关键。
5. 灵活性和适应性：企业组织结构的设计应具备一定的灵活性和适应性，能够适应市场和环境的变化。
这就要求企业在设计组织结构时考虑到未来的发展和扩张，并做好相应的调整和变革。
1. 经营策略：企业的经营策略对组织结构的设计有重要的影响。
不同的经营策略要求企业在组织结构的设计上有所区别，成本领先型企业和差异化企业的组织结构设计可能有所不同。
2. 企业规模：企业的规模也是影响组织结构设计的重要因素。
规模较小的企业可以采用扁平化组织结构，便于沟通和决策；而规模较大的企业可能需要采用分层次的组织结构，以便更好地管理和控制。
3. 技术水平：企业的技术水平也会对组织结构的设计产生影响。
技术水平较高的企业可能需要设立专门的研发部门或技术支持部门，以便更好地开展创新和技术支持工作。
4. 市场环境：市场环境的变化会对组织结构的设计产生影响。
市场竞争的加剧可能要求企业采取更加灵活和敏捷的组织结构，以便更好地满足市场需求。
2022河南专升本管理学背诵资料(6-8章)
第六章组织设计一、组织设计的影响因素。
影响组织结构的因素包含环境、战略、技术、规模及组织发展阶段五种类型。
1.环境：管理活动要在一定的环境下进行，作用于组织的环境因素又可以分为两大类：一般环境和任务环境。
环境的复杂性影响组织部门和岗位设置，环境的不确定性影响组织结构。
2.战略：钱德勒认为，战略发展有四个不同的阶段，即数量扩大阶段、地区开拓阶段、纵向联合开拓阶段和产品多样化阶段，每个阶段都应有与之相适应的组织结构。
3.技术：伍德沃德根据生产技术的复杂程度将生产技术分为三类：单件小批量生产、大批量生产技术，流程生产技术。
4.规模：小规模的组织结构简单，组织层级少，集权化程度高，复杂性低,协调比较容易，而大规模组织正好相反。
因此，规模因素是影响组织设计的一个重要变量。
5.发展阶段：一般来说，组织的发展会经历生成、成长、成熟、衰退和再生五个阶段。
组织设计需要根据不同阶段的特点来进行。
二、组织设计的原则。
1.目标一致原则；2.分工与协作原则；3.有效管理幅度原则；4.责权对等原则；5.柔性经济原则三、直线制组织优缺点优点：1.设置简单；2.权责关系明确；3.有利于组织的有序进行；缺点：1.专业化水平低；2.缺乏横向沟通；3.对管理人员的要求较高；4.权力过分集中，容易滥用职权。
四、直线职能制组织的优缺点优点：1.统一指挥与专业化管理相结合；2.能够有效减轻管理者负担；缺点：1.协调难度大；2.损害下属的自主性；3.降低对环境的适应能力；4.降低决策效率；5.增加管理成本。
五、事业部制组织的优缺点优点：1.有利于管理者专注于战略规划与决策；2.有利于培养通才；3.提高了组织对环境的适应能力。
缺点：1.机构重叠导致管理成本上升；2.容易滋生本位主义。
六、矩阵制组织优缺点优点：1.机动性强；2.目标明确；3.通过异质组织实现创新；4.沟通顺畅。
缺点：1.稳定性差；2.多头指挥；3.权责不对等。
七、组织结构的演变趋势企业在不断对组织的结构进行动态调整，扁平化、柔性化、无边界化、虚拟化成为组织结构演进的大趋势。
影响组织结构设计
影响组织结构设计影响组织结构设计的因素有很多，包括公司规模、业务类型、行业竞争环境、技术发展、人力资源管理等。
本文将从这些方面分析影响组织结构设计的因素，并提供一个全面详细的结构。
一、公司规模对组织结构设计的影响1.1 小型企业的组织结构设计小型企业通常由少数几个人组成，其组织结构相对简单。
常见的小型企业组织结构包括创始人兼任多个职位，员工之间直接沟通等。
1.2 中型企业的组织结构设计中型企业相对于小型企业来说规模较大，需要更加复杂的组织结构来管理各个部门和职能。
常见的中型企业组织结构包括职能部门制、事业部制等。
1.3 大型企业的组织结构设计大型企业由于规模庞大，需要更加复杂和分层次的组织结构来管理各个部门和子公司。
常见的大型企业组织结构包括矩阵式、分工式、项目式等。
二、业务类型对组织结构设计的影响2.1 生产导向型企业生产导向型企业的主要目标是提高生产效率和产品质量。
其组织结构设计应注重生产线的流程优化，以及各个环节之间的协调与配合。
2.2 服务导向型企业服务导向型企业的主要目标是提供优质的服务，因此其组织结构设计应注重客户需求的满足和服务质量的提升。
常见的组织结构包括客户服务部门、销售部门等。
三、行业竞争环境对组织结构设计的影响3.1 激烈竞争行业在激烈竞争行业中，企业需要更加灵活和敏捷地应对市场变化。
组织结构设计应注重快速决策和反应能力，以及创新和市场营销能力。
3.2 垄断行业在垄断行业中，企业通常拥有强大的市场份额和资源优势。
组织结构设计可以更加稳定和层级分明，以确保资源的充分利用和管理效率。
四、技术发展对组织结构设计的影响4.1 技术驱动型企业技术驱动型企业依赖于科技创新和研发能力，因此其组织结构设计应注重研发部门的协作和知识管理。
常见的组织结构包括研发中心、技术支持部门等。
4.2 传统产业企业传统产业企业通常依赖于成熟的生产工艺和市场渠道，其组织结构设计可以相对稳定和传统。
常见的组织结构包括生产部门、销售部门等。
组织设计的影响因素
组织设计的影响因素组织设计是指为了实现组织的战略目标和使其能够适应外部环境变化，通过对组织结构、工作流程、权责分配等方面的调整和优化，使组织能够更加高效、灵活地运作。
在进行组织设计时，有许多因素会对其产生影响，包括内部和外部因素。
本文将详细探讨这些影响因素。
一、内部因素1. 组织的战略目标和愿景：组织设计的首要任务是确保组织能够实现其战略目标。
组织的战略目标和愿景将决定其需要具备哪些能力和资源，从而影响组织的结构和流程设计。
例如，如果一个组织的战略目标是成为市场领导者，那么它可能需要建立一个扁平化的组织结构，以便更快地做出决策和响应市场变化。
2. 组织的规模和复杂性：组织的规模和复杂性也会对组织设计产生影响。
规模较大的组织通常需要更复杂的组织结构和流程，以便管理和协调各个部门和团队之间的工作。
3. 组织文化：组织文化是指组织内部的共同价值观、信念和行为准则。
组织文化对组织设计有着深远的影响。
如果组织文化倾向于创新和风险承担，那么组织设计可能会鼓励员工的创新和自主性。
相反，如果组织文化注重规章制度和稳定性，那么组织设计可能会更加强调层级和控制。
4. 组织的技术能力：组织的技术能力也会对组织设计产生影响。
不同的技术需求和能力水平可能需要不同的组织结构和流程来支持。
例如，在信息技术行业，一个创新型的组织可能会采用横向的、团队合作的结构，以便更好地促进知识共享和创新。
5. 组织员工的能力和技能：组织员工的能力和技能水平也会影响组织设计。
如果组织的员工具备高度专业化的技能，那么组织设计可能会更加注重专业分工和职能划分。
二、外部因素1. 行业竞争环境：行业竞争环境对组织设计有着重要的影响。
如果一个行业竞争激烈，组织可能需要更加灵活和敏捷，以便更快地适应市场变化。
相反，如果一个行业相对稳定，组织可能更注重稳定性和效率。
2. 法律和法规：法律和法规也会对组织设计产生影响。
不同的行业和地区可能有不同的法律和法规要求，组织需要遵守这些规定，从而影响其组织设计。
简述组织设计的影响因素
简述组织设计的影响因素
组织设计是指在组织机构的各个层次上确定并协调组织结构、工作流程和职权责任，以实现组织的战略目标。
影响组织设计的因素有以下几个方面：
1. 组织的目标和战略：组织设计需要根据组织的目标和战略来确定适合的组织结构和工作流程。
不同的目标和战略需要不同的组织设计来支持实现。
2. 外部环境：组织的外部环境包括市场竞争、行业发展趋势、法律法规等因素，这些因素会对组织的设计产生影响。
例如，当市场竞争激烈时，组织可能需要更加灵活和快速响应的结构和流程。
3. 内部资源：组织的内部资源包括人力资源、技术能力、财务资源等，这些资源的分布和能力也会对组织设计产生影响。
组织设计需要合理分配资源，以提高效率和效果。
4. 技术发展：技术的进步和应用也会对组织设计产生影响。
新的技术可以改变工作流程和组织架构，从而提高效率和创新能力。
5. 组织文化：组织文化是组织的核心价值观、信念和行为规范。
组织设计需要考虑组织文化，以确保设计的可行性和可接受性。
6. 领导力和管理风格：领导力和管理风格也会影响组织设计。
不同的领导和管
理风格会导致不同的组织设计决策，例如，强调创新和灵活性的领导可能更倾向于扁平化的组织结构。
综上所述，组织设计的影响因素涵盖了组织的目标和战略、外部环境、内部资源、技术发展、组织文化以及领导力和管理风格等方面。
组织设计需要综合考虑这些因素，以实现组织的战略目标。
影响组织结构设计的六个因素
影响组织结构设计的六个因素
影响组织结构设计的六个因素包括：
1. 组织的目标与策略：组织的目标和策略会影响其结构，例如，一个追求创新和灵活性的组织可能选择扁平化的结构，而一个追求效
率和稳定性的组织可能选择层级化的结构。
2. 组织的规模：组织的规模会影响其结构设计，大型组织可能
需要更多的层级和专业化的部门，而小型组织可能更倾向于简化的结构。
3. 技术和工艺：不同的技术和工艺可能需要不同的组织结构，
例如，一个以创意设计为主的公司可能需要跨部门协作和交流的结构，而一个生产制造公司可能更适合采用流水线式的结构。
4. 环境和法律要求：组织所处的环境和法律要求也会对结构设
计产生影响，例如，某些行业的监管力度可能要求组织设置特定的部
门和职能，以满足合规要求。
5. 组织文化：组织的文化和价值观也会对结构设计产生影响，
例如，一个强调创新和团队合作的文化可能鼓励采用扁平化的结构，
而一个强调稳定性和层级管理的文化可能更倾向于层级化的结构。
6. 领导风格：领导风格会影响组织结构的选择，例如，一个更
加民主和开放的领导风格可能倾向于采用扁平化的结构，而一个更加
集权和控制的领导风格可能更倾向于层级化的结构。
企业组织结构设计影响因素分析
企业组织结构设计影响因素分析一、本文概述企业组织结构设计是企业管理的重要组成部分，其设计合理与否直接关系到企业的运营效率、市场竞争力以及长期发展。
本文旨在深入探讨影响企业组织结构设计的关键因素，并分析这些因素如何共同作用于组织结构的形成与变革。
文章首先将对组织结构设计的概念进行界定，明确其内涵与外延。
随后，文章将从内部和外部两个维度出发，系统分析影响组织结构设计的主要因素，包括企业战略、企业规模、技术变革、市场环境、法律法规等。
在此基础上，文章将进一步探讨这些因素如何相互关联、相互影响，并共同作用于组织结构设计的过程。
通过本文的研究，旨在为企业提供更全面、更深入的组织结构设计思路和方法，帮助企业更好地适应内外部环境变化，提升组织效能和市场竞争力。
二、企业战略对组织结构设计的影响企业战略是指企业为了达成其长期和短期目标而制定的一系列计划、行动和决策。
企业战略不仅决定了企业的业务方向、市场定位和发展路径，而且深刻影响着组织结构设计。
组织结构设计作为企业战略实施的重要支撑，必须与企业战略相匹配，以确保企业战略能够顺利实现。
企业战略的类型决定了组织结构的类型。
例如，采用创新战略的企业通常需要更加灵活和富有创造力的组织结构，以便迅速响应市场变化和客户需求。
因此，这类企业可能采用扁平化、网络化的组织结构，以加速信息流通和决策过程。
相反，采用成本领先战略的企业则更注重效率和成本控制，因此可能采用更加集中、层次分明的组织结构，以确保资源的有效利用和成本控制。
企业战略的实施需要组织结构的支持。
企业战略实施需要明确的职责分工、有效的协调机制和快速响应能力。
因此，组织结构设计需要充分考虑企业战略实施的需求，确保组织结构能够为企业战略提供有力的支撑。
例如，当企业实施国际化战略时，可能需要设置国际业务部或海外子公司，以便更好地协调和管理国际业务。
企业战略的变化需要组织结构的调整。
企业战略不是一成不变的，随着市场环境、竞争态势和客户需求的变化，企业战略也需要不断调整。
组织设计的影响因素
组织设计的影响因素组织设计是指为了实现组织目标，合理安排组织结构、职权和工作流程的过程。
影响组织设计的因素有不少，包括组织的规模、战略目标、环境变化、技术发展、组织文化等。
本文将详细介绍这些因素对组织设计的影响。
一、组织的规模组织的规模是指组织的大小，包括员工数量、业务范围和地理分布等。
规模较大的组织通常需要更复杂的组织结构和更完善的管理体系。
例如，大型跨国公司通常采用分权和分散式的管理结构，以便更好地应对不同地区和业务部门的管理需求。
而规模较小的组织则可以采用扁平化的组织结构，以提高沟通和决策效率。
二、战略目标组织的战略目标是指组织为了实现长期发展而制定的目标和计划。
战略目标的不同将对组织设计产生重要影响。
例如，如果组织的战略目标是快速创新和灵便应变，那末组织设计应该注重激发员工的创造力和灵便性，采用较为扁平的组织结构和灵便的工作流程。
而如果组织的战略目标是降低成本和提高效率，那末组织设计应该注重规范化和标准化，采用更为层级化的组织结构和严格的工作流程。
三、环境变化组织所处的外部环境是不断变化的，包括市场需求、竞争形势、法律法规等。
环境变化将对组织设计产生重要影响。
例如，如果市场需求快速变化，组织设计应该注重灵便性和适应性，采用较为扁平的组织结构和灵便的工作流程，以便快速调整业务方向和产品线。
而如果竞争激烈，组织设计应该注重创新和差异化，采用较为创新的组织结构和工作流程，以便提高竞争力。
四、技术发展技术的不断发展也将对组织设计产生重要影响。
例如，信息技术的快速发展使得组织可以更好地进行信息共享和协同工作，因此组织设计可以更加注重虚拟化和网络化，采用较为扁平的组织结构和灵便的工作流程。
此外，自动化和机器人技术的应用也将对组织设计产生影响，例如可以减少人力需求，改变工作流程和职责分配。
五、组织文化组织文化是指组织内部的价值观、信念和行为准则。
组织文化将对组织设计产生重要影响。
例如，如果组织文化注重创新和风险承担，那末组织设计应该注重激发员工的创造力和冒险精神，采用较为扁平的组织结构和灵便的工作流程。
影响组织结构设计的因素
影响组织结构设计的因素影响组织结构设计的因素篇一影响组织结构设计的权变因素：一、组织环境1、环境的不确定性影响着企业对环境的信息需求和从环境中获取资源的需求，从而直接影响着企业组织结构的设计。
2、环境不确定性程度直接影响着企业组织结构的设计，具体表现在对职位和部门、组织的分工和协作方式、控制过程以及计划和预测等方面。
二、组织战略。
战略是实现组织目标的各种行动方案、方针和方向选择的总称。
为实现同一目标，组织可选择不同的战略。
而战略类型的不同，企业活动的重点不同，组织结构的选择也不同。
1、经营战略2、防守型战略、进攻型战略以及分析型战略三、组织规模。
研究表明，组织的规模明显的影响着组织的结构。
大多数研究表明，规模较大的组织与规模较小的组织在组织结构上有以下几方面有所不同：1.正规化程度2.集权与分权3.复杂性4.人员比率。
四、组织生命周期。
组织的演化成长呈现出明显的生命周期特征，因此，组织结构、内部控制系统以及管理目标在各个阶段都可能是不相同的。
葛瑞纳（Larry E·Greiner）最早提出企业生命周期理论，他认为企业的成长如同生物的成长一样要经过诞生、成长和衰退几个过程。
奎因（Robart E. Quinn）和卡梅隆（Kim Cameron）把组织的生命周期细划为四个阶段：创业阶段、集合阶段、规范化阶段和精细阶段。
组织结构在生命周期各个阶段中特点各不相同。
五、组织技术。
组织的活动需要利用一定的技术和反映一定技术水平的物质手段来进行。
技术以及技术设备的水平不仅影响组织活动的效果和效率，而且会作用于组织活动的内容划分，职位的设置和工作人员的素质要求；而信息处理的计算机化必将改变组织中的会计、文书、档案等部门的工作形式和性质。
对于组织技术影响组织结构的研究主要有以下几个方面：1.生产技术的影响 2.部门技术的影响 3.信息技术的影响。
六、人员素质。
组织中人员的素质包括各类员工（特别是领导层）的价值观念、思想水平、工作作风、业务知识、管理技能、工作经验以及年龄结构等。
浅谈企业组织结构及其设计的原则和影响因素
浅谈企业组织结构及其设计的原则和影响因素企业组织结构指企业内部各个职能部门、岗位及其权利、责任与联系的安排，是企业发展战略和管理的重要组成部分。
在实践中，设计一个合理的组织结构对企业的发展有着至关重要的作用。
一、组织结构设计的原则1.适应企业战略：企业战略是组织结构安排的中心目标和方向，组织结构应该适应企业战略的需要和要求，确保组织结构与企业的战略目标保持一致。
2.确定职责与权限：组织结构需要明确定义各职能部门和岗位的职责和权限，确保企业内部各部门之间工作清晰，责任明确，避免职责不清、工作重叠等问题产生。
3.建立健全管理层级：企业的管理层级应该建立科学合理的组织结构，避免过多管理层级、决策时间过长等问题的产生。
4.考虑员工的反应：组织结构的设计需要充分考虑员工的意见和反应，使他们感受到公司的良好管理和对其工作的支持。
5.保持灵活性：组织结构需要保持一定的灵活性，以便适应外部环境的变化和企业内部的发展需要。
1.企业规模：企业规模是组织结构设计的一个非常重要的因素。
企业内部的规模越大，组织结构的层级也就越多。
2.企业性质：企业的性质和业务范围也会影响组织结构的设计。
例如制造企业需要将生产部门设置在重要的位置，而销售企业需要把市场部设置在组织结构的前沿。
3.发展阶段：企业的发展阶段也是组织结构设计的一个主要因素。
初创企业创立之初公司内部的管理体系比较简单，而随着发展的不断推进，组织结构也会随之进行不断优化和拓展。
4.行业特点：不同行业的企业，组织结构也会存在不同的特点。
例如金融行业对公司的管理要求比较严格，往往需要设置多个部门进行监管。
5.员工素质：企业内部员工的素质和能力水平也会影响组织结构设计的方向。
企业需要根据员工的素质进行组织结构的设计，以便有利于员工充分发挥自己的能力。
三、结论企业的组织结构是企业内部管理的重要组成部分，组织结构的合理设计可以提高企业内部的效率，充分发挥员工的潜力，增加企业的竞争力。
组织设计的影响因素
组织设计的影响因素组织设计是指通过合理安排组织的结构、职责、权力和流程，以达到组织目标的过程。
在进行组织设计时，有许多因素会对设计结果产生影响。
本文将详细介绍组织设计的影响因素，包括组织结构、组织文化、组织环境和组织策略等。
一、组织结构组织结构是指组织中各个部门、岗位和人员之间的关系和相互作用方式。
它对组织的运作和绩效产生重要影响。
以下是一些常见的组织结构对组织设计的影响因素：1.1 分工与协作：组织结构中的分工方式决定了各个部门和岗位的职责和权限，从而影响了协作效率和沟通流程。
例如，分工过细可能导致信息传递不畅，而分工不清可能导致责任不明确。
1.2 权力与授权：组织结构中的权力分配方式决定了决策的速度和效果。
权力集中的结构可以快速做出决策，但可能导致信息不对称和员工参预度低。
1.3 控制与灵便性：组织结构中的控制机制决定了组织的灵便性和适应能力。
例如，层级过多可能导致决策缓慢，而层级过少可能导致控制不力。
二、组织文化组织文化是组织成员共同遵循的价值观、行为准则和工作方式。
它对组织设计产生深远影响。
以下是一些常见的组织文化对组织设计的影响因素：2.1 领导风格：组织文化中的领导风格决定了组织中的权力分配和决策方式。
例如，民主式领导风格可能鼓励员工参预决策，而权威式领导风格可能更加集中权力。
2.2 价值观与行为准则：组织文化中的价值观和行为准则决定了员工的行为方式和工作态度。
例如，强调创新和团队合作的文化可能鼓励员工积极参预创新和合作。
2.3 沟通与反馈：组织文化中的沟通方式和反馈机制影响了信息流动和员工参预度。
例如，鼓励开放沟通和及时反馈的文化可能促进信息共享和员工发展。
三、组织环境组织环境是指组织所处的外部环境，包括市场竞争、技术发展、法律法规等因素。
它对组织设计产生重要影响。
以下是一些常见的组织环境对组织设计的影响因素：3.1 市场竞争：市场竞争的激烈程度影响了组织的战略选择和组织结构。
例如，竞争激烈的市场可能需要快速决策和灵便的组织结构。
浅谈企业组织结构及其设计的原则和影响因素
浅谈企业组织结构及其设计的原则和影响因素企业组织结构是指由不同岗位、部门、单位组成的相互关联和相互依赖的系统，用以实现企业的目标和任务。
一个优秀的组织结构能够有效地实现企业的战略目标，提高工作效率和创新能力。
本文将从原则和影响因素两方面来谈论企业组织结构的设计。
一、组织结构设计的原则1. 协调一致原则：组织结构设计应保证各个部门之间的协调一致，实现任务的顺利推进和工作的高效进行。
销售部门和生产部门之间应保持紧密联系，确保产品的生产能够满足市场需求。
2. 分工协作原则：组织结构设计应明确各个岗位的职责和权力，并保证各个岗位之间的协作与配合。
一个项目部门应明确项目经理、技术人员、市场人员等各自的职责，并保持高效的沟通与协作。
3. 简洁高效原则：组织结构设计应尽量简洁明了，避免冗余和重复的部门和岗位。
应充分考虑工作流程的合理性和效率，实现高效的工作运转。
4. 弹性适应原则：组织结构设计应具备一定的灵活性和适应性，能够根据外部环境和内部发展的需要进行调整和改进。
一个新兴行业的企业可能会不断调整和优化组织结构，以适应市场的变化。
5. 发展导向原则：组织结构设计应与企业的战略发展目标相一致，具备未来发展的潜力和可持续性。
一个创新型企业应注重研发部门和创新团队的组织和设计，以促进创新能力的提升。
1. 规模和业务范围：企业的规模和业务范围是组织结构设计的重要影响因素。
规模较大的企业可能需要设立更多的部门和岗位，实现良好的分工和协调。
业务范围广泛的企业可能需要设立多个事业部或分公司，实现业务的集中管理和协同运作。
2. 经营理念和战略目标：企业的经营理念和战略目标直接影响组织结构的设计。
一个以创新为核心竞争力的企业可能会注重研发和市场部门的设立，以推动产品创新和市场拓展。
3. 技术和信息系统：企业的技术水平和信息系统的应用程度，对组织结构的设计产生重要影响。
信息技术的发展使得企业可以更加快速和高效地进行沟通和协作，从而影响组织结构的设计和调整。
影响企业组织结构设计的主要因素
影响企业组织结构设计的主要因素企业组织结构设计，就是根据企业总目标,把企业管理要素配置在一定的方位上，确定其活动条件，规定其活动范围，形成相对稳定的科学的管理体系。
企业组织结构设计没有固定的模式,根据企业生产技术特点及内外部条件而有所不同。
但是，无论具体形态如何不同,总的要求还是从企业的实际出发,选择和确定企业的组织结构，保证企业稳定、高效地进行经营活动。
企业组织结构及其运行,总是发生在一定的环境中,受制于一定的技术条件，并在组织总体战略的指导下进行的。
组织设计必须考虑这些因素的影响。
此外,组织的规模及其所处阶段不同,也会对组织的结构形式提出相应的要求.组织结构设计主要考虑以下因素：一、战略在组织结构与战略的相互关系上，一方面，战略的制定必须考虑企业组织结构的现实;另一方面，一旦战略形成，组织结构应作出相应的调整, 以适应战略实施的要求.适应战略要求的组织结构,能够为战略的实施，从而为组织目标的实现, 提供必要的前提。
战略选择的不同，在两个层次上影响组织的结构：不同的战略要求开展不同的业务活动,这会影响管理职务的设计；战略重点的改变，会引起组织的工作重点转变，从而各部门与职务在组织中重要程度的改变，因此要求对各管理职务以及部门之间的关系作相应的调整。
二、外部环境外部环境对组织结构的影响可以反映在三个不同的层次上,这就是职务与部门设计层次、各部门关系层次、组织总体特征层次.这主要是由于组织作为整个社会经济大系统的一个组成部份，它与外部的其他社会经济子系统之间存在着各种各样的联系，所以，外部环境的发展变化必然会对企业组织结构的设计产生重要的影响。
三、技术组织的活动需要利用一定的技术和反映一定技术水平的特殊手段来进行.技术以及技术设备的水平，不仅影响组织活动的效果和效率,而且会作用于组织活动的内容划分、职务设置，会对工作人员的素质提出要求。
例如,信息处理的计算机化，势必改变组织中的会计、文书、档案等部门的工作形式和性质。
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■ 王 敬 １ 汪克夷 ２（１、大连市财政局 辽宁大连 １１６０２１ ２、大连 理工大学管理学院 辽宁大连 １１６０２４）
内容摘要：组织结构设计作为企业得以 存在的基础，有着至关重要的作用。本 文建立了综合考虑各种因素的组织结构 设计整合模型，通过这个模型将各种因 素反映到组织结构中去，找到组织结构 设计的一条主线。 关键词：组织结构 企业战略 企业内 部资源 企业外部环境
虽然波特的理论是企业在制定战略时 有了选择环境的权利，但由于这种理论先 天对于企业内部资源能力的忽略，仅仅适 用于相对静态的竞争环境。
从 ２０ 世纪 ８０ 年代开始由于企业竞争 环境的日益动态化，企业战略分析思维模 式逐步开始转型，即以产业组织的战略分
析思维模式向以资源为基础的战略分析思 维模式的转变。理查德·鲁梅特（Ｒｉｃｈａｒｄ Ｒｕｍｅｌｔ）在１９８２年的实证研究中发现：“最 重要的超额利润源泉是企业内部资源所具 有 的 特 殊 性 ， 而 非 产 业 间 的 相 互 关 系 。” １９８４ 年，随着伯格·沃纳菲尔特（Ｂｉｒｇｅｒ Ｗｅｒｎｅｒｆｅｌｔ）《企业资源基础论》一文的发 表，标志着企业能力理论进入了一个新的发 展阶段，即以资源为基础的竞争优势理论阶 段，它在本质上是对贝恩·梅森的结构 － 行 为 － 绩效（ＳＣＰ）结构主义和对波特五力分 析模型的反叛与矫正。
不过由于对企业核心能力的测量还缺 乏统一的标准与有效的测量分析工具，所 以尽管核心能力理论目前受到理论界和企 业界的广泛关注，但在企业中运行还有一 定的难度。但资源基础分析理论却使企业 在制定竞争战略时有了一个全新的角度。
传统的战略分析思维模式和资源能力 分析模式各有优缺点，是从不同的角度进 行企业竞争战略的制定。因而，把两种思 维模式整合起来是很有必要的。这个整合 模式的提出，意味着企业在制定战略的时 候，既要考虑企业外部环境的变化，又要 考虑企业内部资源能力的约束和企业的核 心能力，即顺应环境的变化，把握机会，避 开风险，又能避开企业的弱项，发挥企业 的长处，如图 ２。
织结构。
产经营职能的部门都放在子公司进行。
单一经营战略 由于企业自身的特点， 以保证子公司有足够的独立性，根据本
企业的经营范围只局限于某一行业或某一 行业的特点来从事经营管理。特大型的
行业内的某种产品。与这种战略相适应的 公司，由于下属公司的数目太多，不可能
组织结构是通常的集权职能制。一方面是 由总公司一一直接管理，也可以对一组
济效益、减少环境污染等原因，还同时生产 织结构。这类企业的经营部门往往受到总
经营某些副产品，而这些副产品已超出了 公司较多的制约；有些经营部门比较独立，
本行业的范围。这类企业看上去已成为多 实行母公司制；还有些经营部门，可联合
种经营但经营重心仍是原来的主业，副产 为一组，设立联合的管理机构。
品的生产经营不过是附属性的。所以它所
参考文献：
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２ ． 蒋峦，蓝海林，龙志和． 环境与企 业战略互动的理论解释［ Ｊ ］ ． 生产力研究， ２００３（１）
４０《商业时代·学术评论》２００６年１２期
虑各种因素的组织结构设计模型。
企业外部环境、内部资源和 战略关系分析
传统的战略管理研究主要集中在环境对 战略的决定作用上，是从环境到企业战略的 单向线性思维模式。因而在传统的战略分析 框架中，企业环境是决定企业战略的主导力 量。环境的特点，决定着企业的战略以及企 业要进入的行业。在相对稳定的环境中，这 种由环境到战略的单向线性思维模式，在企 业战略环境分析中相当流行。例如 ２０ 世纪 ７０ 年代出现的波士顿矩阵，以及后来安索 夫的增长向量分析模型等都是以既有的产业 为研究出发点，其发展战略是在业已结构化 的产业内为企业寻求生存与发展空间。这种 战略分析模式忽略了企业的战略选择能力， 是在行业范围内进行的“微观环境分析”。到 ２０ 世纪 ８０ 年代以波特为代表的产业组织的 思维模式即竞争战略与竞争优势理论对企业 战略分析产生了巨大的影响，其理论基于产 业选择这一出发点，强调竞争战略必须首先 分析有吸引力的行业及其周围环境，而后制 定与选择企业竞争战略，使企业尽量避免栖 身于无吸引力的行业，认为企业的竞争优势 主要来源于企业的外在环境，企业能否获得 竞争优势，取决于企业的战略定位，及其价 值链上的活动。
组 织结构是企业存在发展的形式， 组织结构合不合理，对企业有非 常大的影响。而影响企业组织结 构的因素有很多，一般地认为有企业环境、 企业战略、企业的技术、人员的素质、企业 的规模和企业生命周期等等。因为要考虑 的因素过多，难免在进行组织结构设计时 会出现混乱，失去重心。这个重心是指应 该更多考虑的因素，而那些不重要的因素 就要弱化甚至省略。要达到这个目的，就 要对这些因素进行分类，分析其内在联系， 以及对组织结构设计的影响程度，以至找 到进行组织结构设计时的主线。本文提出 了一个综合考虑各种因素的组织结构设计 模型，如图 １ 所示。
严格
粗泛
工程师、专家为主 营销、研究开发专家
纵向为主
横向为主
分析型战略 矩阵制 适当结合 有严格也有粗泛 联合组成 有纵向、也有横向
家卓有成 效的公司， 其关键职 能总是设 置于企业 组织结构
的中心地位。而关键性职能是由企业经营 战略的中心所决定的。不同的战略中心，就 会有不同类型的组织结构与之相适应。常 见的大致有质量型、开发型、营销型、生 产型等结构类型，它们根据不同的战略中 心的要求，分别把有关的管理职能置于组 织结构的中心地位。
由于经营的产品品种单一，管理比较简单； 子公司设置联合经理，其作用相当于这
另一方面实行集权职能制，比实行事业部 些子公司的董事会，由其来履行总公司
制及矩阵等结构形式，更有利于减少管理 对子公司的人事、财务决策。
人员，降低成本。
第四种，相连型多种经营。又称纵向
多种经营战略 即企业经营领域发展 一体化。这是指在生产技术上有一定联系
资源基础分析理论最具有代表性的是伦 敦商学院的哈默尔（Ｈａｍｅｌ）和密西根大学 的普拉哈拉德（Ｐｒａｈａｌａｄ），他们 １９９０ 年在 《哈佛商业评论》上发表德《公司的核心竞 争力》一文中提出核心竞争力是企业可持续 竞争优势的源泉，它应该成为公司战略的焦 点，企业只有把自己看作是核心能力、核心 产品和市场导向这样的层次结构时，才能在 全球竞争中取得持久的领先地位。
企业外部环境
企业战略
企业组织结构
企业内部环境 图 １ 综合考虑各种因素的组织结构设计模型
企业外部环境
企业战略 企业内部环境
图 ２ 整合的战略制定思维模式
全国贸易经济类核心期刊 ３９
企业管理 Business Management
企业战略对组织结构的影响 分析
长横向地扩大生产经营范围。这类企业的 经营重心通常属于下游产业范围。如最终 产品的加工装配、批发、零售等。实行这
对于战略和组织结构关系的研究由来 种战略的企业，宜采用分权的事业部制。当
已久，最早也是最著名的是美国的钱德勒 然分权并不是彻底的。在公司一级仍有颇
（Ａ．Ｄ．Ｃｈａｎｄｌｅｒ）在 １９６２ 年发表的《战略 为庞大的行政队伍，许多诸如市场营销、研
与结构》一书，书中根据他对美国 ７０ 多家 究开发等工作，可能仍由公司一级的职能
在这个模型中，把组织结构设计的一 般权变因素分为三类：企业外部环境、企 业内部资源、企业战略。除了原有的企业 外部环境和企业战略外，将企业的技术、人 员的素质、企业规模和企业生命周期归并 到企业内部资源。本文的研究思路是：首 先，通过分析企业外部环境、企业内部资 源和企业战略之间的关系，得出企业外部 环境和企业内部资源共同决定企业战略。 其次，分析企业战略对组织结构的影响，以 及外部环境和企业内部资源对组织结构的 影响。通过上述两步分析得出一个综合考
率。对于这类企业，在组织结构上应实行
单一经营战略和多种经营战略
较为彻底的分权，实行母公司制，即总公
从企业经营领域的宽窄来分，企业经 司对各经营部门只起一个持股公司的作
营战略可区分为单一经营战略及多种经营 用，子公司具有独立的法人地位。总公司
战略。对于不同的经营领域要求不同的组 一级的行政机构十分精干。从事各项生
不过，有些企业的组织结构设计，并 没有突出某项职能，而是并列的结构。有 两种可Байду номын сангаас，企业的发展战略还没有明确；二 是组织结构设计的缺陷，没有把关键性职 能放在组织结构的中心地位。
保守型战略和风险型战略和分析型战略 美国的迈尔斯（Ｒａｙｍｏｎｄｅ Ｍｉｌｅｓ）和 斯诺（Ｃｈａｒｌｅｓ Ｓｎｏｗ），根据对既定产品或 经营项目如何进行竞争的方式和态度，将 经营战略区分为保守型战略、风险型战略 及分析型战略三大类。它们也要求不同的 组织结构与之相适应。三类不同的战略分 别对应的组织结构如表 １ 所示。 上面主要是从三个方面论述了战略对组 织结构的影响，但并非战略决定了组织结构 的全部，它只是决定了组织结构设计的主 线，还要考虑企业外部环境和企业内部资源 直接对组织结构的影响。例如，企业的规模 对企业战略的制定有影响，但它也会直接组 织结构产生，这里企业的规模主要是指职工 人数，虽然企业规模在战略中有所反映，但 职工人数对于组织结构幅度、部门数量、管 理层次的设计还是有直接的影响。因此在图 １ 中，除了从战略到组织结构的一条主线 外，从企业内部资源和企业外部环境到企业 组织结构还有两条虚线，它们表明了这两类 权变因素对组织结构的影响。 根据著名的 ２／８ 原理，８０％的结果往 往是 ２０％的原因造成的，因此，在进行组 织结构设计时，对于权变因素的考虑应该 有所侧重，不能眉毛胡子一把抓。本文探 讨了以战略为主要权变因素的组织结构设 计思路，希望能给管理者一些启示。
大企业的调查研究，对环境、战略和组织结 部门来负责进行。
构之间的相互关系进行了论述，提出了“结