NPS现场操作手册(终极版)

NPS现场操作手册
【台湾】许文治著
精益生产领域公认经典之作
全面改善生产方式，提升竞争力
态度变则思想变思想变则行为变
行为变则习惯变习惯变则人生变
目录
NPS新生产技术导论 (1)
意识篇
1 浪费的认识 (4)
1.1 钱在哪里 (4)
1.2 真的不浪费了吗 (5)
1.3 劳动改善胜过劳动强化 (6)
1.4 七种浪费 (7)
2 效率的认识 (10)
2.1 效率提高了，怎么没赚钱呢 (10)
2.2 每个人做得越多越好吗 (12)
2.3 要动则动，该停则停 (13)
3 库存是企业的墓场 (15)
技法篇
4 第一招式——流线化生产：流线化生产线 (18)
4.1 流线化生产的意义 (18)
4.2 流线生产与批量生产的差别 (20)
4.3 流线化生产的八个条件 (21)
4.4 流线化生产的建立 (25)
4.5 设备布置的三不政策 (28)
4.6 有弹性的生产线布置 (29)
4.7 流向生产线布置要点 (30)
4.8 一笔画的工厂布置 (32)
5 第一招式——流线化生产：设备设计考虑之原则 (35)
5.1 容易被差遣的设备 (35)
5.2 设备要裸体才好 (36)
5.3 设备也要流动 (37)
5.4 设备要能屈能伸 (38)
5.5 有弹性的设备 (39)
5.6 作业面力求狭窄 (40)
5.7 机器的“三不”原则 (41)
5.8 把输送带变成“成长带” (43)
6 第一招式——流线化生产：改善实例 (45)
6.1 印刷电路板插件时间减半实例 (45)
6.2 精密铸造工厂缩短交货期实例 (46)
6.3 家具工厂生产效率倍增实例 (48)
6.4 电子零件不良率降低实例 (49)
6.5 运动器材工厂空间减半实例 (50)
7 第二招式——安定化生产：人员的安定 (52)
7.2 人员安定取决于“标准作业” (53)
7.3 产距时间 (54)
7.4“标准作业”的其他两大要素 (56)
7.5由“水蜘蛛”来做“非标准作业” (57)
7.6 “少人化”有利于人员的安定 (58)
7.7 生产流线化有助于“多制程操作” (60)
7.8 “多能工”实施要点 (61)
7.9 实施“多能工”要讲究技巧 (62)
7.10 动作的“三不政策” (63)
7.11 动作改善的二十个原则 (64)
8 第二招式——安定化生产：机器的安定 (70)
8.1 不要为设备而生产 (71)
8.2 可动率才重要 (72)
8.3 错误的维修观念 (73)
8.4 全员生产保全 (75)
8.5 自主保全 (76)
8.6 故障时故意的障碍 (79)
8.7 迈向零故障 (80)
8.8 减少瞬间停机 (81)
9 第二招式——安定化生产：品质的安定 (82)
9.1 追求零不良 (82)
9.2 品质的三不政策 (83)
9.3 不良有三种 (85)
9.4 零不良的原则 (86)
9.5 零不良源流管理的战术 (87)
10 第二招式——安定化生产：物量的安定 (89)
10.1 经济批量不经济 (89)
10.2 生产切换的型态 (90)
10.3 快速切换的四个阶段 (92)
10.4 快速切换的思想步骤 (93)
10.5 快速切换的法则 (94)
11 第二招式——安定化生产：管理的安定 (96)
11.1 人的管理最重要 (96)
11.2 丰田的人聪明吗 (98)
11.3 有自律神经的现场 (99)
11.4 目视管理的道具 (100)
11.5 现场照妖镜 (101)
11.6 五清运动 (102)
12 第三招式——平稳化生产 (104)
12.1 走在平坦的路上多轻松呀 (104)
12.2 生产计划要像寿司一样 (105)
12.3 为什么要平稳生产 (106)
12.4 平稳化的技巧 (107)
13 第四招式——超市化生产 (112)
13.1 自动仓库不用了 (112)
13.2 “后拉式”生产法 (114)
13.3 用传票来削减库存 (115)
13.4 传票生产的条件 (116)
13.5 传票生产的规则 (117)
13.6 传票的种类 (119)
实践篇
14 自主实践活动 (121)
14.2 丰田公司的秘密武器——自主研究会 (121)
14.3 自主研究会的运作方式 (122)
14.4 自主研究会的基本态度 (124)
14.5 自主研究会的改善精神守则 (125)
NPS新生产技术概念图解 (127)
NPS新生产技术导论
目前，企业所面临的情况有：
生产形态多样少量
目前，工资大幅上升，环保成本增加，土地价格大涨，不但侵蚀了以往的有利条件，而且在国际化及自由化的开放政策下，更要应对许多外来的竞争，这些都是我们所面对的内在问题。

就全球经济活动方面而言，现在是走向需求多样化、个性化及高级化，以市场主导型的时代，也就是所谓的多样少量的生产形态。

所以，制造业也必须改变观念，从原来制作产品的行业转变成制造服务的行业。

因此，除了要有具竞争力的价格及品质外，必须以有限的人力、资源，以更短的时间，适时地将少量多样的产品送达客户或消费者。

这就是企业界在21世纪里，要生存下去所必须面对的课题。

改变传统生产形态
面对市场需求形态的改变，传统制造业的生产形态的应变能力日显不足。

因为，以传统的生产形态，要提高品质以及缩短交货时间，和应对多样少量的生产，往往会造成制造成本的增加。

为了突破这种困境，必须改变传统的生产形态，“新生产技术”（New Production Skills）应运而生。

NPS源于日本的丰田生产方式，或是一般所称的“及时生产”（Just-In-Time）方式。

由早期与丰田生产方式的创始者大野耐一一起开发、实施的一群人，将其内涵及应用范围加以改进，而推广应用于汽车业以外的许多不同规模的行业的新型生产方式。

一般的中小企业也能适用，而且做的相当成功。

NPS不但在日本极为盛行，欧美的大公司也十分认同，大力推广。

在台湾地区，由台湾飞利浦公司最早引进，成效颇为显著。

NPS的最终目的就是通过消除隐藏在企业内部的各种浪费，以获取更多的利益。

NPS的主要特点，就是它的改善成果迅速，而且是多方面的。

只要依照NPS的方式进行生产，就能同时达成，劳动生产率的提升、不良率的降低、库存量的减少、生产制程时间的缩短、节省生产空间、提高机器设备的可动率等等。

更可贵的是，它具有成本低、花费少的特点。

企业持续生存根基
企业要能在国际市场上经得起激烈竞争的考验，不论经营何种行业、规模大小，都必须以国际水准来衡量企业经营的绩效及成果。

生产活动与企业的营运目标有密切的关联。

企业如果不够强壮的话，将无法在世界性的市场中竞争。

虽然卓越的研究开发可使新产品进入市场，但仍需依赖卓越的生产活动，才能永远立足于市场。

我们考验看看历史的情况。

录像机、传真机是美国人发明的，镭射唱片是荷兰人发明的。

但谁是今天这些产品的生产、销售、利润的龙头老大呢？那可是日本人。

美国麻省理工学院管理学院院长梭罗教授在台湾所作的一场演讲中，就说出如下的见解：“欧美企业三分之二的研究发展经费，花在新产品上面，而将三分之一的钱用在生产过程的改善。

日本的做法刚好相反。

而我认为欧美的做法是错误的。

以前，发明、开发新产品是企业竞争最重要的的武器，但是现在竞争的重心是在于生产过程的改善。

”
NPS就是改善生产过程的最佳利器。

这是因为NPS的改善，能够同时达成品质、成本、交货期、生产空间、在库量的改善。

具体内容心、技、体
NPS的具体内容，在往后的篇幅中会逐次详细介绍。

概况来说，可分为三大部分，即“心、技、体”。

“心”即表示思想观念的改变，NPS的思想与传统的生产有很大的不同，必须先从事意识改革。

“技”即表示技法的意思，就是要应用什么样的技法，才算表达出思想。

就技法而言，可分成四个招式，第一招是“流线化生产”，第二招是“安定化生产”，第三招是“平稳化生产”，第四招是“超市化生产”。

NPS的实现必须逐步从第一个招式演练到第四个招式，才能确实达到目标。

“体”即表示体检、实践的意思。

NPS可以当作新生产的功夫。

学习功夫的方法，除了先要有正确的思想（心），以及功夫的招式（技）之外，还必须加以体验：天天练习、体会，功夫才能学成。

NPS的实践就是有赖“自主研究会”的运作模式，来带动整个企业组织的行动改善。

所有，第三部分的“体”是整个NPS成功的秘诀所在。

仅知道了前面两个部分而不实践，就落入了所谓的“知而不行”的空谈。

唯有知道了之后加以行动，才能具体实现出来，这也正是王阳明学说的“立行合一”的观念。

建立全体员工共识
要从传统的生产形态走向NPS的卓越生产形态，首先要对所有的员工，从董事长、总经理、经历，到现场基层干部，进行教育，使全体员工认识市场形态的演变、新生产技术的思想，达成共识。

然后要对NPS有坚强的信念，相信它会带给我们巨大的改善成果。

接着将有信心及信念的员工组成“自主研究会”，选定示范生产线，来证明它的卓越成果。

结合示范线中所获得的成功经验，制定全公司的推进计划，确定实施步骤。

台湾飞利浦的实例
台湾飞利浦公司早在1987年就开始尝试引进NPS的观念。

首先由日本顾问到现场作重点式的诊断及指导，总结现场生产形态的缺失，以及可以改进的地方，借以说明NPS思想观念
并作为建立意识改革的范例。

然后于1990年在罗益强总裁及许禄宝副总裁的支持下，派遣专人赴日本式地研习完整的NPS思想及技法以及“自主研究会”的运作方法。

于1990年4月开始运作较完整的NPS的教育训练手册，并命名为台湾飞利浦生产体系（Taiwan Philips Production System），建立全公司的推进总部及各工厂的推进部分，以及由系统、有计划地对高阶层经营人员，如总经理，厂长及经理做教育介绍，并由各生产经理担任会长，结合型关部门的二级主管及现场中坚管理干部，组成“自主研究会”。

选定改善示范区域，做先导型的改善活动，摸索经验。

第一届TPPS的成果发表会及第二届TPPS成果发表会中所发表的许多成功案例，证明确实可以花较少钱而且在很快的时间内提升劳动率30%以上，节省生产空间50%，降低70%的不良率，交货时间缩短为原来的1/5左右，以及降低在制品的库存量。

这种显著的成果，为全台湾地区的五个飞利浦生产工厂的员工带来更得的信心。

目前，台湾飞利浦公司正以“自主研究会”的方式，全面推广NPS，以期实现提高劳动生产率30%的目标，使公司在21世纪的激烈竞争中能勇往直前，名列前茅。

意识篇
1 浪费的认识
1.1 钱在哪里
企业经营的最终目的，就是要获取最大的利润。

用什么样的方法来达到这个目的，就成为经营上最重要的课题。

但每个人都知道，将售价减去成本就是利润的来源，所以，要增加利润，就必须提高售价或者降低成本。

我们可以将售价、成本及利润用数学的公式表现出来：
（A）售价＝成本＋利润
（B）利润＝售价－成本
（C）成本＝售价－利润
就数学意义上来说，以上三个式子是完全相同的。

但就企业经营的思想来说，却是大不相同。

以下举例说明。

（A）式的例子是：
生产的成本是100元，利润定为成本的20%，即20元，售价就定为120元。

此种思想称之为“成本主义”，这种产品大都属于独占性的商品，消费者没有选择的余地，要不要随您便，也就是所谓的卖方市场。

这种市场未来将越来越小。

（B）式的例子是：
商品的售价是100元，现在的成本是90元，那么利润就是10元。

售价若降至95元，但成本仍在90元，或也降到88元，利润都得跟着降低。

利润取决于市场售价的高低，此种思想方式称之为“售价主义”。

（C）式的例子是：
公司的目标利润是20元，现在的市场售价是100元，那么目标成本就是80元。

如果将市场售价降至90元，但目标利润仍然是20元，因此必须加倍努力将目标成本降至70元。

这种以利润为目标来设定目标成本的思想方式，就称之为“利润主义”。

新生产方式的思想观念就是以利润主义为推动企业改革的原动力。

在自由竞争的市场下，商品的售价受到市场的供需影响，所有售价的高低不是企业自己决定，而是由市场决定的。

这也就是买方市场。

因此，要到达目标利润就必须努力达到目标成本。

就成本而言，简单的说是由材料、人工、设备和管理成本所构成。

材料是由外面买进来的，也有一定的市场行情，同业间买进相同的材料，价格理应当不会有太大的差异。

因而，材料的价格也就如商品的售价一样，都不是企业自己可以决定的，而是受到买方市场的影响的。

如此一来，要降低成本，就必须从企业内部所能掌握到的部分，如人工、设备及管理成本作为改善的对象。

简言之，企业要赚取更多的钱，就必须将人工、设备及管理上的浪费彻底消除。

1.2 真的不浪费了吗
消除浪费并不是新的思想，甚至可说是老生常谈，每一个人几乎从小就接受了要节俭、不要浪费的训诫。

所以，说企业要赚钱，就必须先消除浪费，许多人一听，总是觉得没什么新鲜感，当作耳旁风。

然而在NPS（新生产技术）里，对浪费的认识，就与以往大不相同。

也就是说，在传统的思想里，认为不是浪费的地方，在NPS的思想里却被认为是浪费。

这就是最大的差别。

什么是NPS所认定的浪费呢？它的意义又是什么呢？请看下面两个图。

看看左边的这头牛，一直绕着圆圈走动，都不能产生有附加价值的动作，只是在活动筋骨而已。

这种不产生附加价值的动作，就是浪费。

在工厂里常常可看到搬运、寻找、取放、翻转等等的动作，作业人员个个汗流浃背，看起来像是很卖力的做事，但是冷静的想一想，这些动作是必要的吗？会赚钱吗？答案是不会的。

所以，凡是不会赚钱的动作就是浪费。

然后，再看另一幅图。

同样的牛，也是一直在走动着，但每走完一圈就能磨出一些面粉来，把麦子变成面粉，从而提升了产品的价值，因而可以赚取到更多的利润。

这就是有附加价值的动作。

生产过程的目的就是要将购入的原材料经过人工、设备的投入，而使得物品的价值更为提高。

对浪费的意义，有了新的认识之后，再回头看看我们的工作现场，一定可以发现每一个作业人员的作业，也可以分为有浪费存在的动作以及会产生附加价值的动作。

现场管理优良的公司，它的作业里无效的浪费动作所占的比例就较少，反之亦然。

NPS改善的出发点就是要能在现场中分辨出两种不同动作的所在，然后努力将浪费的动作逐步地消除掉，进而转变成能赚钱的动作。

1.3 劳动改善胜过劳动强化
现场作业员的工作中，包含了不会赚钱的浪费动作以及会赚钱的动作。

改善的重点就是要增加会赚钱的动作的分量。

然而，一般增加的方法，都是采用所谓“劳动强化”的做法。

这种做法没有将现场工作中的浪费动作排除掉，而只是增加额外的动作，或者只是一味地要求作业员上班的八个小时内，做出更多的产品，很容易招致作业员的抵触情绪：已经很卖力地在工作了，还要增加这么多的工作，简直是没有人性，虐待劳工嘛！此时，管理者就要费尽心思与作业员沟通。

最后如不是资方退让，增加津贴，就是造成劳资双方长久的对立。

这种现象，如果经常发生的话，那么公司早晚会亏本关门。

用NPS的眼光来看，大部分的工厂里，若以最优秀的作业员来说，上班的八小时中，其产生的有附加价值的动作，大约只有一个小时，其余的七个小时可以说都在做浪费的动作。

而普通的作业员其工作内容或许仅有百分之一左右才是赚钱的动作。

要使公司能够赚钱就必须以“劳动改善”的做法代替“劳动强化”的做法，才能剔除浪费。

“劳动强化”与“劳动改善”是全然不相同的东西，劳动强化没有将作业员的浪费动作排除，仅仅是增加作业员的工作量。

浪费仍然存在。

产量增加有限。

与劳动强化相对的就是劳动改善。

劳动改善的做法首先要从排除作业员工作中的浪费动作开始，通过现场观察，了解作业的整个过程，分辨出动作的差别，然后彻底地将浪费的动作排除掉。

比方说，从2～3米的放置场所，取一张铜片到冲床去做冲压的工作，往返之间作业员走了6米的路。

假如在工厂里走1米必须花费1秒，走6米那就表示浪费了6秒钟的时间。

这走路的6秒钟如果能够排除掉，作业员就可以减少走路的体力消耗，感到更舒适，生产量也自然跟着提高。

这种自然的改善非常重要。

依照这种方法做下去的话，既增加了劳动密度，
同时也增加了有附加价值的动作。

NPS改善的终极目标就是要赚取更多的利益。

以劳动改善的方式所能获取的利益远大于劳动强化的方式。

所有NPS的改善绝对要以“劳动改善”的方式来进行。

1.4 七种浪费
在劳动强化与劳动改善中已提到，NPS要强调排除浪费的动作，但我们必须先认识到哪些是无附加价值的浪费动作。

了解它，才能想办法把它消除掉。

就如同我们要打敌人，必须先知道谁是敌人，敌人在哪里。

对敌人越了解，打起仗来就越有胜算。

NPS将所有的浪费归为七种：⑴等待的浪费；⑵搬运的浪费；⑶不良品的浪费；⑷动作的浪费；⑸加工的浪费；⑹库存的浪费；⑺制造过多（早）的浪费。

其中⑴～⑸的浪费，一般说起来比较容易被了解与接受，第⑹与第⑺种浪费就是NPS与众不同的看法与见解了。

以下依次序加以介绍。

七种浪费之一：等待的浪费
等待就是闲着没事，等在下一个动作的来临，这种浪费是毋庸置疑的。

造成等待的原因通常用：作业不平衡、安排作业不当、待料、品质不良等。

另一种就是“监视机器”的浪费，有些工厂买了一些速度快、价格高的自动化机器，为了使其能正常运转或其他原因，例如：排除小故障、补充材料等等，通常还会另外安排人员站在旁边监视。

所有，虽然是自动设备，但仍需人员在旁照顾，特称之为“闲视”的浪费。

七种浪费之二：搬运的浪费
大部分人皆会认同搬运是中无效的动作，也有人会认为搬运是必须的动作，因为没有搬运，如何做下一个动作？笔者曾经问过很多人，都有这种想法。

正因为如此，便有很多人默许它的存在，而不设法消除它。

有些人想到用传送带的方法来克服，这种方式仅能花大钱减
少体力的消耗，但搬运本身的浪费并没有消除，反而被隐藏了起来。

搬运的浪费若分解开来，又包含放置、堆积、移动、整理等动作的浪费。

通常造成搬运浪费主要是由于工厂布置采用批量生产、依工作站为区别的集中的水平式布置所致。

这种缺乏NPS流线生产的观念。

七种浪费之三：不良品的浪费
产品制造过程中，任何的不良品产生，皆造成材料、机器、人工等的浪费。

任何修补都是额外的成本支出。

NPS的生产方式，能及早发掘不良品，容易确定不良的来源，从而减少不良品的产生。

七种浪费之四：动作的浪费
要到达同样的作业目的，会有不同的动作，哪些动作是不必要的呢？是不是要拿上、拿下如此频繁？有没有必要有反转的动作、步行的动作、弯腰的动作、直角转弯的动作等？若设计的好，有很多动作皆可被省掉！
七种浪费之五：加工的浪费
在制造过程中，为了达到作业的目的，有一些加工程序是可以省略、替代、重组或合并的，若是仔细地加以检查，你将会发现，又有不少的浪费等着你去消除。

七种浪费之六：库存的浪费
NPS大胆地断言：“库存是万恶的根源”。

这就是NPS对浪费的见解与传统见解最大不同的地方，也是NPS能带给企业很大利益的原动力。

NPS中几乎所有的改善行动会直接或间接地和消除库存有关。

NPS为什么将库存看作是万恶之根源，而要想尽办法来降低它？因为库存会产生下列的浪费：
——产生不必要的搬运、堆积、放置、防护处理、找寻等浪费
——使先进先出的作业困难
——损失利息及管理费用
——物品的价值会减低，变成呆滞品
——占用厂房空间，造成多余的工场、仓库建设投资
另外，因库存所造成的无形损失绝不亚于上述的有形损失，NPS认为库存会隐藏问题点，而“问题”在NPS中被认为是宝藏，问题如果能不断地被发现解决，则利益便会不断地产生。

库存隐藏问题点，造成下列后果：
——没有管理的紧张感，阻碍改进：库存量一多，因机械故障、不良产品所带来的不利后果不能马上显现出来，因而也不会产生对策。

同样地，换模时间的缩短也永远排不到优先解决之列。

——设备能力及人员需求的误判：由于库存量的存在，设备能力不平衡时也看不出（库存越多，越不容易看出来）。

人员是否过剩，也无法了解。

到底为什么要有库存量，最大的理由是“怕出问题”——机器故障怎么办？不良品产生怎么办？换模时间太长怎么办？会不会因部分设备出问题，而影响整条生产线或工厂的生产呢？于是乎为了不使影响扩大，库存便成了必需，众多的问题也被隐藏了起来，所有进步、赚钱（分析问题、解决问题就是赚钱）的步调自然变慢了。

无怪乎NPS称库存为万恶的根源，绝不允许它存在，如果现在已经有了库存，也要想尽一切办法，将其降低，力争零库存。

（零库存的“零”并非指数学意义上的“完全没有”的意思，而是把库存“尽量减少到最少的必要程度”。

）
七种浪费之七：制造过多（早）的浪费
上文提到库存是万恶之根源，而制造过多或提早完成，在NPS中则被视为最大的浪费。

NPS所强调的是“适时生产”，也就是在必要的时候，做出必要数量的必要的东西。

此外都属于浪费。

而所谓必要的东西和必要的时候，就是指顾客已决定要买的数量和时间。

在前面，我们提过售价＝成本＋利润，而这个售价必须是在有顾客需求的前提下才会产生，假设客户只需要100个，而每个1元，若我们生产了150个，售价就不会是150元，因为多余的50个并没有卖出去，仅是变成库存，因此利润也无从产生。

换句话说，多做了是浪费。

而制造过早同样也浪费，但为什么有很多工厂会一而再地过多与过早制造呢？最大的原因在于他们不明白这是一种浪费，反而以为多做能提过效率，提早做好能减少产能损失。

（不
做白不做，机器还不是一样停着？）显然这是一
种极大的误解。

认为制造过多与过早能够提高效率或减少
产能的损失，是见树不见林的看法，因为真正利
润的产生是从售货而来，而不是效率与产能。

为
了看到更多的效率与产能制造过多与过早而销
售并没有增加，仅仅是增加了库存量，你说这合
算吗？
因此，NPS强调，绝无理由制造过多（早），
因为：
——它只是提早用掉了费用（材料费、人工
费）而言，并不能得到什么好处。

——它也会把“等待的浪费”隐藏出来，使管理人员漠视等待的发生和存在。

——它会自然而然地积压在制品，其结果不但会使制程的时间变长（无形的），而且会使现场工作的空间变大，机器间的距离因此加大，这些在不知不觉中，将逐渐地吞蚀我们的利润。

——它也会产生搬运、堆积的浪费，并使得先进先出的作业产生可能。

以上七种浪费，都是横亘在我们面前的敌人。

我们对它了解得越多，将来获得的利益也越多。

对于这七种浪费，绝对不能半信半疑，否则效果便会打折扣。

敌人就是敌人，一定要想尽一切办法消灭它！要知道，消灭它的同时，利益就产生了。

在激烈竞争的环境中，我们要比别人赚钱更多的利润，才能够顺利地生存下去。

我们不能有丝毫的浪费。

NPS不但归纳出这七种浪费，在往后的内容里还会详细介绍各种消除浪费的办法。

2 效率的认识
2.1 效率提高了，怎么没赚钱呢
——假效率与真效率
要创造更多的利润，除了彻底地消除前述的七种浪费之外，就是要提高效率。

一般而言，所谓效率，就是指在同样的时间内，若产出量越多，效率就越高。

就理论而言，这样的效率指标，当然是越高越好，而且这样的观念，已被每一个人所接受而被视为理所当然的事情，但现实情况往往相反：我们常常会发现，效率提高了，但是企业利润不但没有增加，反而亏损了。

这到底是什么原因呢？。