人力资源管理决策

组织结构、职责范围和业务 分工定员法
由于管理和技术工作复杂，弹性较大， 工作定额难以量化，故多数情况下这 种定员很难用数学公式表示，一般根 据其职责和工作量，参照效率定员和 岗位定员方法进行核定。 影响职责定员的主要因素：

管理层次 机构设置与分工 工作效率

组织结构、职责范围和业务 分工定员法
M1
(TQ) C B
tpa
劳动效率定员法

该公式简化如下：
工作任务 定员人数 生产效率 出勤率 式中，出勤率（%） 出勤工日（工时）制度工日（工时） 100 % / 生产效率 报告期产品生产量（产值） 报告期工业生产工人 / （包括学徒）平均人数
设备定员法


6－1、如何认识职位体系 （判断接下页）

部门职责和功能要通过具体的人来完成，需要将部门的职责 进行分解，即职位的设置。
所谓职位（Position）是指在一个特定的组织中的一定时间 内，由特定的人所担负的一个或数个任务的集合。 职位是组织的基本单位，职位存在的目的是落实组织使命， 是具体的承担者。职位伴随着应付的责任，必须有产出的结 果。职位不是人，职位的实质是工作活动（work activities）； 职位可以理解为业务流程上的节点，或者理解为渔网的网结， 也可以理解为按照一定的顺序和规则摆放的一把把椅子； 组织内所有的职位组成组织的职位体系，即职位的集合，其 中包含职位与职位之间在分工、合作与管理中的关系
海氏评价法

海氏评价三要素：该方法认为，所有职务所包 含的最主要的付酬因素有三种，即技能水平、 解决问题的能力和承担的职务责任。每一个付 酬因素又分别由数量不等的子因素构成。


技能水平，是指使绩效达到可接受程度所必须 具备的专门业务知识及相应的实际操作技能。 解决问题能力，是指工作岗位要求岗位承担者 拥有的应对环境的变化和问题的复杂的能力。 风险责任，是指工作岗位承担者的行动自由度、 行为后果影响及职位责任大小。 海氏评价三要素描述
设备定员法

计算公式：
M2
(nms)
K
式中： M 2 — 设备定员人数 n — 同类型设备开动台数（按生产需要） m — 单机定员标准 s — 该型设备平均开动班次（按实际需要） K — 出勤率
岗位定员法



根据工作岗位的多少、各岗位的工作量大小、 工作班次等因素来确定定员人数的方法。 主要适用于看管大型联动设备的人员、自动 流水线生产的岗位定员；也适用于有一定岗 位，但没有设备、又不能实行劳动定额的人 员，如检修工、质检工、电工、水泵和空压 机的运行工、警卫人员、茶炉工、清洁工、 收发员、门卫等。前者为设备岗位定员，后 者为工作岗位定员。 在计算时，还要考虑生产班次、倒班及替班 方法，对于采用连续生产，实行轮休制的单 位，还要根据轮班形式，考虑轮休人数。

广播电视适用时机

处于竞争的情况下，没有足够求职者看你的 印刷广告时 职位空缺有许多种，而在某一特定地区有足 够求职者时 需要迅速扩大影响时 用两周或更短的时间足以对某一地区展开 “闪电轰炸”时 在一些特殊场合，如为劳动者提供就业服务 的就业交流会、公开招聘会上布置海报、标 语、旗帜视听设备等 当求职者访问组织的某一工作时，向其散发 招聘宣传材料
判断2*10=20 资料分析10*2=20 计算9*3=27 设计33 会编职位说明书；会写招聘广告；会写 培训计划
4－1、流程的种类（判断）

一般公司有以下两类流程：

核心经营流程：如市场策划流程、产品销售流程、订单执 行流程等

支持流程：如战略管理流程、经营计划流程、生产经营管 理流程、财务管理流程、人力资源管理流程等
比例定员法

计算公式：
M 4 TR 式中： M 4 — 比例定员人数 T — 服务对象人数 R — 定员标准比例
组织结构、职责范围和业务 分工定员法
这种方法一般是先确定组织结构和各 职能科室，明确各项业务分工及职责 范围以后，根据业务工作量的大小和 复杂程度，结合管理人员和工程技术 人员的工作能力和技术水平确定定员 人数。 主要适用于企业管理人员和工程技术 人员的定员。
海氏评价法

评价方法
海氏评价法对所评价的岗位按照以上三 个要素及相应的标准进行评价打分，得 出每个岗位评价分，即岗位评价分=知 能得分+解决问题得分+应负责任得分。 其中知能得分和应负责任评价分和最后 得分都是绝对分，而解决问题的评价分 是相对分（百分值），经过调整后为最 后得分后才是绝对分。




6－2、如何确立职位体系 （判断接下页）

职位分析为职位体系设计的基本工具。职位分析有多种方法，变 革公司的职位分析要采取下行法，自上而下确定职位的设计；
研究部门职责和业务流程，将部门职责进一步分解到可操作的职 责、任务或活动。将近似或者由一个人完成更方便的职责、任务 或活动归为一个职位； 借鉴先进公司的职位设置，尤其是通用部门/职位。

笔试 绩效考试

培训效果的衡量
行为：检验学员在培训后实际操作应 用的程度, 由上级、同事、客户和下级 进行绩效考核。 行为层可以通过以下几方面来评估：

培训后受训人员的行为有无不同？ 他们在工作中是否使用了在培训中学到 的知识？

培训效果的衡量
结果：主要是考察培训的最终效果， 培训的最终目的是使组织经营的更好。 结果层可以通过组织的一些具体指标 来考核：
海氏评价法

三要素设置原因 海氏评价法专家认为，一个岗位之所以 能够存在的理由是必须承担一定的责任，即 该岗位的产出。 那么通过投入什么才能有相应的产出呢？ 即担任该岗位人员的知识和技能。 那么具备一定“知能” 的员工通过什么 方式来取得产出呢？ 是通过在岗位中解决所面对的问题，即 投入“知能”通过“解决问题”这一生产过 程，来获得最终的产出“应负责任”。
岗位定员法

计算公式：
M3
(msn) E
K
式中： M 3 — 岗位定员人数 m — 岗位定员标准 s — 班次 n — 同类岗位数 K — 出勤率 E — 轮休系数（一般为7 / 5）
比例定员法


按照企业职工总数或某一类人员总数的比例， 来确定某种人员定员人数的方法。 主要适用于企业内各种辅助性生产或服务性 部门的定员，也可用于生产车间中无法精确 考核劳动量的某些辅助性生产工人的定员， 即按辅助生产工人与基本生产工人的比例关 系来确定人员需要量。对于企业中，从事政 治思想工作的人员，在工会、妇联工作的脱 产人员，以及从事特殊工作的人员，也可参 照此种方法确定人员数。


正常经营的企业围绕政府制定的企业工资指 导线的基准线调整薪酬总额。 经营良好发展较快的企业可在不突破政府制 定的企业工资指导线的上线（预警线）的范 围内调整薪酬总额。 经营较差或亏损的企业在支付员工工资不低 于本地最低工资标准的前提下，薪酬总额应 控制在下线不予增加。 工资总额的增长幅度要低于经济效益（实现 税利）的增长幅度；职工实际平均工资增长 幅度要低于劳动生产率（以不变价的人均净 产值计算）增长幅度。
培训效果的衡量（判断接下 三页）
反应：主要通过发放调查问卷的方式 进行，也可以通过观察法对其中的项 目进行评估。 反应层主要是通过以下几方面来评估 的：

受训人员喜欢该项目吗？ 对培训人员和设施有什么意见？ 课程有用吗？ 他们有什么建议？

培训效果的衡量
知识：需要做好历史数据的收集，通 过培训前后学员在以下几个方面的比 较来对培训的效果进行评估，主要是 通过受训人员在培训前后，知识以及 技能的掌握方面有多大程度的提高来 评估。 知识层可以通过以下方式考核：

确定一线业务人员总规模。



企业业务人员直接为客户提供服务或制造产 品，因此可以根据企业业务规模或产量等量 化因素较为直接地得到。 具体来说：对于生产企业可根据设备定员， 对于服务类企业可按比例定员，也可根据企 业总的设计产量和一般的人均劳动效率按照 劳动效率定员。实际中某些企业还可按照人 工成本定员，如煤矿企业，可以用百万吨煤 人工成本含量计算出生产人员总量。 一般来说，生产岗位定员是最方便量化计算 的，也是最容易达成一致的。利用以上方法， 可以直接计算出不同岗位生产人员的定员标 准。

日工资、小时工资的折算 （判断接上页）
由于法定节假日用人单位应当依法支 付工资，所以折算日工资、小时工资 时不剔除国家规定的11天法定节假日。 日工资=月工资收入÷月计薪天数 小时工资=月工资收入÷（月计薪天数 ×8小时） 月计薪天数=（365－104） ÷12=21.75（天）

确定定员的流程（判断）


如何选择主要广告媒体（判 断接下一页）

报纸适用时机：


想将招聘限定于某一地区 可能的求职者大量集中于某一地区 有大量的求职者在翻看报纸，并且希望被雇 佣

杂志适用时机：


所招聘的工作承担者较为专业 时间和地区限制不是最重要的时候 与正在进行的其它招聘计划有关联时
Hale Waihona Puke 如何选择主要广告媒体（判 断接上页）

事故率 生产率 员工流动率 质量优良率

制度工作时间的计算（判断 接下页）
年工作日=365-104（休息日）-11（法 定节假日）=250（天） 季工作日=250÷4=62.5（天/季） 月工作日=250÷12=20.83（天/月） 工作小时数的计算：以月、季、年的 工作日乘以每日的8小时。

根据工作量确定机器设备的数量，再根据设 备数量、设备利用率、开动班次、以及工人 看管定额和出勤率来确定定员人数的方法， 这种定员方法属于按效率定员的一种特殊表 现形式。 主要适用于机械操作为主，使用同类型设备， 采用多机床看管的工种。 设备的开动台数和班次，应根据劳动定额和 设备利用率来核算单台设备的生产能力，再 根据生产任务来计算开动台数和班次。