第十一章供应链绩效评价.pptx
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第十一章供应链绩效评价
2.信息流的时间压缩策略
——压缩信息流的传递时间，注意信息价值的时 间性和提取有用信息的能力。
第二节 供应链绩效评价的范围和内容
一、供应链绩效评价相关概念
1.绩效
指正在进行的某种活动或者已经完成的某种活 动取得的成绩。P161
2.绩效评价的概念和模型
评价和 改进
衡量指 标定义
分析和 报告
3.供应链绩效评价
主要指标
二、供应链时间管理的内容
1.规划时间——对竞争威胁的反应、制定战略和
选择策略、批准设备更换方案以 及采用新技术等所需的时间。
2.产品设计时间——开发与销售新的或重新设计
的产品所需的时间。
3.加工时间——生产产品的时间，包括进度安 排、
设备维修、库存、培训等。
4.变换时间——从另一种产品变换到另一种
围绕供应链的目标，对供应链整体、各环 节所进行的事前、事中和事后分析评价。
评价范围包括： 供应链整体运行绩效 供应链节点企业 供应链节点企业之间的合作关系
二、供应链绩效评价的内容
1.内部绩效评价
主要对供应链上的企业内部绩效进行评价，着 重将企业的供应链活动和过程同历史的作业 或目标进行比较。
主要指标：
成本 客户服务 生产率 资产的评估 质量
2.外部绩效评价
对供应链上的企业之间运行状况的评价
主要指标
客户满意程度 最佳实施基准
3.供应链综合绩效评价
针对整条供应链的运行绩效进行评价
主要指标
客户服务 时间 成本 资产
第三节 供应链绩效评价指标的原则和特点
一、供应链绩效评价指标的原则 （略）
计划元素——调整预期的资源以满足预期需求量 执行元素——由于计划或实际的需求引起产品形
——压缩信息流的传递时间，注意信息价值的时 间性和提取有用信息的能力。
第二节 供应链绩效评价的范围和内容
一、供应链绩效评价相关概念
1.绩效
指正在进行的某种活动或者已经完成的某种活 动取得的成绩。P161
2.绩效评价的概念和模型
评价和 改进
衡量指 标定义
分析和 报告
3.供应链绩效评价
主要指标
二、供应链时间管理的内容
1.规划时间——对竞争威胁的反应、制定战略和
选择策略、批准设备更换方案以 及采用新技术等所需的时间。
2.产品设计时间——开发与销售新的或重新设计
的产品所需的时间。
3.加工时间——生产产品的时间，包括进度安 排、
设备维修、库存、培训等。
4.变换时间——从另一种产品变换到另一种
围绕供应链的目标，对供应链整体、各环 节所进行的事前、事中和事后分析评价。
评价范围包括： 供应链整体运行绩效 供应链节点企业 供应链节点企业之间的合作关系
二、供应链绩效评价的内容
1.内部绩效评价
主要对供应链上的企业内部绩效进行评价，着 重将企业的供应链活动和过程同历史的作业 或目标进行比较。
主要指标：
成本 客户服务 生产率 资产的评估 质量
2.外部绩效评价
对供应链上的企业之间运行状况的评价
主要指标
客户满意程度 最佳实施基准
3.供应链综合绩效评价
针对整条供应链的运行绩效进行评价
主要指标
客户服务 时间 成本 资产
第三节 供应链绩效评价指标的原则和特点
一、供应链绩效评价指标的原则 （略）
计划元素——调整预期的资源以满足预期需求量 执行元素——由于计划或实际的需求引起产品形
《供应链管理》课件 项目十 供应链绩效评价
〔二〕BSC的框架体系
客户：
为了达到愿景，我 们该如何取悦客户？
财务： 为了在财务上取得 成功，我们该如何 取悦股东？
企业愿景与战略
内部流程：
为了取得成功，我 们应该在哪些过程 中领先？
学习与创新：
我们该如何保持革 新和改进的能力？
〔1〕财务方面。这一方面的指标主要是传统的财务 指标，如销售额、利润额、资产利用率等。
〔七〕供给链产品质量指标 供给链产品质量是指供给链各节点企业〔包
括核心企业〕生产的产品或零部件的质量。该指 标主要包括产品的合格率、废品率、退货率、破 损率等。
二、反映供给链上下节点企业关系的绩效评价指标
〔一〕供给链层次结构模型
…
…
…
…
…
…
…
…
…
…
…
…
用户 零售商（第n层） 分销商（第n-1层） 核心企业（第n-2层）
供应商（第n-3层）
〔二〕反映供给链上下节点企业关系的绩效评价指标
1．准时交货率 准时交货率是指供给商在一定时间内准时交货 的次数占其总交货次数的百分比。
2．本钱利润率 本钱利润率是指单位产品净利润占单位产品总 本钱的百分比。
3．产品质量合格率
三、供给链分销渠道的绩效评价指标
客户服务
宏观生产率
微观生产率
〔一〕产销率指标
产销率是指在一定时间内已销售出去的 产品与已生产的产品数量的比值。
1．供给链节点企业的产销率 2．供给链核心企业的产销率 3．供给链产销率
〔二〕平均产销绝对偏差指标 平均产销绝对偏差是指在一定时间内，所有
节点企业已生产产品的数量与已销售产品数量之 差的绝对值之和的平均值。
〔三〕产需率指标 产需率是指在一定时间内，节点企业已生产
供应链绩效评价基础概述PPT课件( 42页)
SCM 系统
•Benchmarking：自身对行业中处在什么位置？ •控制能力分析：对供应链的控制能力如何？事例：某知名企业，不紧 迫； •影响能力分析：对供应链甚至行业的影响力如何？事例：某知名企业， 影响行业专卖体制。 •印证：国外SCM软件的中等企业客户。
“供应链五角评估模型“
• 供应链地位评估（SCSA）
·价格
制造商
·成本 ·效率 ·产量
分销商
顾客
·库存水平 ·库存周转量 ·仓库面积
基于供应链业务流程的绩效评价示意图
供应链
制造商
分销商
顾客
·循环期 ·准时交货 ·产品质量
·循环期 ·交货可靠性 ·产品质量
·循环期 ·订单完成情况
四、供应链绩效评价的作用
主要有以下4个方面的作用：
(1)用于对供应链上各个成员企业做出评价。主要考虑供应 链对其成员企业的激励，吸引企业加盟，剔除不良企业。
第2节 SCOR的构成
流程参考模型将许多优秀的企业流程重构、标杆法和流程度 量等概念集成进了一个跨功能的框架之中。
企业流程重构
标杆法
最优实践分析
流程参考模型
SCOR 功能与流程
规划
P2 来源规划
P1 供应链规划
P3 制造规划
P4 传递规划
来源
S1 储存的产品的来源 S2 订单式制造的产品的来源 S3 订单定制产品的来源
供应链运作参考模型Supply Chain Operations
Reference
SCOR的产生
SCOR：Supply-Chain Operations Reference SCC的创立
为了帮助企业实施供应链管理，以两个咨询公司—— PRTM和AMR为主，加上其他美国的几个领先的企业， 组成了一个小组，并于1996年宣布成立了供应链理事会 （Supply-Chain Council）。 SCC选择了一个参考模型，经过发展、试验、完善，于 1997年发布出了供应链参考模型——SCOR。 SCC将供应链参考模型（SCOR）看作描述和改进运作 过程效率的工业标准。SCC成员支持SCOR作为供应链 管理的标准模式。
•Benchmarking：自身对行业中处在什么位置？ •控制能力分析：对供应链的控制能力如何？事例：某知名企业，不紧 迫； •影响能力分析：对供应链甚至行业的影响力如何？事例：某知名企业， 影响行业专卖体制。 •印证：国外SCM软件的中等企业客户。
“供应链五角评估模型“
• 供应链地位评估（SCSA）
·价格
制造商
·成本 ·效率 ·产量
分销商
顾客
·库存水平 ·库存周转量 ·仓库面积
基于供应链业务流程的绩效评价示意图
供应链
制造商
分销商
顾客
·循环期 ·准时交货 ·产品质量
·循环期 ·交货可靠性 ·产品质量
·循环期 ·订单完成情况
四、供应链绩效评价的作用
主要有以下4个方面的作用：
(1)用于对供应链上各个成员企业做出评价。主要考虑供应 链对其成员企业的激励，吸引企业加盟，剔除不良企业。
第2节 SCOR的构成
流程参考模型将许多优秀的企业流程重构、标杆法和流程度 量等概念集成进了一个跨功能的框架之中。
企业流程重构
标杆法
最优实践分析
流程参考模型
SCOR 功能与流程
规划
P2 来源规划
P1 供应链规划
P3 制造规划
P4 传递规划
来源
S1 储存的产品的来源 S2 订单式制造的产品的来源 S3 订单定制产品的来源
供应链运作参考模型Supply Chain Operations
Reference
SCOR的产生
SCOR：Supply-Chain Operations Reference SCC的创立
为了帮助企业实施供应链管理，以两个咨询公司—— PRTM和AMR为主，加上其他美国的几个领先的企业， 组成了一个小组，并于1996年宣布成立了供应链理事会 （Supply-Chain Council）。 SCC选择了一个参考模型，经过发展、试验、完善，于 1997年发布出了供应链参考模型——SCOR。 SCC将供应链参考模型（SCOR）看作描述和改进运作 过程效率的工业标准。SCC成员支持SCOR作为供应链 管理的标准模式。
第十一章供应链的绩效评价讲述介绍
供应链管理
主讲教师：李家齐
三、供应链绩效报告的追踪与考核
追踪考核秩序首先要求有关部门就重大差异的形成原 因、必要对策、改善期限等提出书面报告；召集有关部门 人员开会,以便协调所应采用的措施；根据所制订的期限评 估绩效的改善情形 , 然后进行检查 , 检查的范围除不利差异 之外,也应涵盖重大的有利差异,并分析形成原因,还应做好 以下工作: 1）研究分析原来制订的目标是否太低,制订适宜的目标； 2）加强鼓励绩效优秀的部门； 3）绩效良好的部门人员能否教育或协助其他部门人员等。
除满足上述使用者的需求外 , 为了使绩效报告成为有效的沟通工 具,尚需考虑供应链各企业的特性以及信息和管理控制方面的要求。
供应链管理
主讲教师：李家齐
二、供应链绩效报告的设计与编制
绩效报告必须依据供应链及供应链企业的环境、组织、管理需求 等方面的不同而有不同的设计 , 供应链绩效报告在设计与编制时必须 符合下列原则: 1.配合组织构架 2.重点例外报告 3.内容力求简明相关 4.区分可控和不可控项目 5.报表格式的设计 6.适时提供绩效报告 7.协助决策的工具而非批评他人的依据
1. 要对关键绩效指标进行重点分析； 2. 要采用能反映供应链业务流程的绩效指标体系； 3. 指标要能反映整个供应链的运营情况,而不仅仅是反映单个节点 企业的运营情况； 4. 应尽可能采用实时分析与评价的方法； 5. 采用能反映供应商、制造商及客户之间关系的绩效评价指标； 6. 能够全方位、多角度地反映供应链的竞争优势和竞争能力。
对整个供应链的运行效果做出评价。
对供应链内各企业做出评价。 对供应链内企业与企业之间的合作关系做出评价。
对企业起到激励作用。
供应链管理
主讲教师：李家齐
供应链绩效评价
供应链绩效评价供应链绩效评价一、概述供应链绩效评价是对供应链各个环节的绩效进行定量评估和分析，旨在帮助企业识别问题、改进效率，并优化整个供应链体系。
本文档将介绍供应链绩效评价的概念、目的、评价方法以及相关指标。
二、评价目的1、提升供应链运作效率和效能通过评价供应链绩效，可以发现运作瓶颈、无效环节和冗余资源，从而优化供应链管理，提升整体效率和效能。
2、提高供应链各方的协同水平评价结果可以揭示供应链各环节之间的协同问题，以此为基础进行改进和优化，提高各方的协同水平和合作效果。
3、优化成本管理和控制通过对供应链绩效的评价，可以发现和评估成本来源和成本效益，从而优化成本管理和控制，降低企业的运营成本。
三、评价方法及指标1、采用综合评价法综合评价法是利用多种指标进行综合评估，通常包括效益评价、效率评价和质量评价。
可以将各个指标权重进行调整，以适应不同的供应链特点和目标。
2、主要评价指标- 供应链响应时间：从顾客下订单到交货完成所需的时间。
- 供应链交付可靠性：按照合同约定的时间和方式交付产品或服务的能力。
- 供应链资金利用效率：合理利用资金，避免资金占用和闲置。
- 供应链库存水平：确保库存水平适合市场需求，避免库存积压或断货。
- 供应链成本效率：通过控制成本和降低成本来提高供应链的效率。
- 供应链质量水平：确保产品和服务的质量符合顾客的期望和要求。
- 供应链灵活性：能够适应市场变化和顾客需求的变化程度。
- 供应链创新能力：识别需求变化和市场机会，并快速进行创新和变革的能力。
四、附件本文档涉及的附件包括供应链绩效评价表格、数据收集表格和评价结果分析表格等。
五、法律名词及注释1、供应链：指从原材料采购到产品最终交付给客户的整个流程，包括供应商、生产商、分销商、零售商和顾客等环节。
2、绩效评价：对一个组织或系统的绩效进行测量、分析和评估的过程，用于评估组织或系统的效果和成果。
六、结束语通过对供应链绩效评价的系统分析和改进，企业可以提升运作效率、优化资源配置、降低成本，并提高整个供应链的综合竞争力。
供应链与物流管理PPT课件08供应链绩效评价
Supply Chain & Logistics Management
Supply Chain & Logistics Management
供应链与物流管理
Supply Chain & Logistics Management
© Dept. of Industrial Engineering 2007
Supply Chain & Logistics Management
8.2 供应链绩效评价概述
▪ ▪ ▪ ▪ 8.2.1供应链绩效评价的含义、特点和作用 8.2.2供应链绩效的影响因素 8.2.3供应链绩效评价的原则和范围 8.2.4供应链绩效评价体系
Supply Chain & Logistics Management
察供应链的上游企业（如供应商）对下游企业（如制造商）提
供的产品和服务的质量，从用户满意度的角度评价上、下游企 业之间的合作伙伴关系的好坏。
Supply Chain & Logistics Management
④
对企业激励的作用。包括核心企业对非核心企业的激励，也包
括供应商、制造商和销售商之间的相互激励。
2.供应链绩效评价特点
⑴ 供应链绩效评价侧重于供应链整体绩效评估。不仅要
评价该节点企业的运营绩效，而且还要考虑该节点企
业的运营绩效对其上下节点企业或整个供应链的影响。 ⑵ 基于业务流程的绩效评价。其目的不仅是要获知企业 或供应链的运作状况，更重要的是要找出优化企业或 供应链的流程 Supply Chain & Logistics Management
个性化需求，追求的 是范围经济 D S
S
外 部 延 迟
Supply Chain & Logistics Management
供应链与物流管理
Supply Chain & Logistics Management
© Dept. of Industrial Engineering 2007
Supply Chain & Logistics Management
8.2 供应链绩效评价概述
▪ ▪ ▪ ▪ 8.2.1供应链绩效评价的含义、特点和作用 8.2.2供应链绩效的影响因素 8.2.3供应链绩效评价的原则和范围 8.2.4供应链绩效评价体系
Supply Chain & Logistics Management
察供应链的上游企业（如供应商）对下游企业（如制造商）提
供的产品和服务的质量，从用户满意度的角度评价上、下游企 业之间的合作伙伴关系的好坏。
Supply Chain & Logistics Management
④
对企业激励的作用。包括核心企业对非核心企业的激励，也包
括供应商、制造商和销售商之间的相互激励。
2.供应链绩效评价特点
⑴ 供应链绩效评价侧重于供应链整体绩效评估。不仅要
评价该节点企业的运营绩效，而且还要考虑该节点企
业的运营绩效对其上下节点企业或整个供应链的影响。 ⑵ 基于业务流程的绩效评价。其目的不仅是要获知企业 或供应链的运作状况，更重要的是要找出优化企业或 供应链的流程 Supply Chain & Logistics Management
个性化需求，追求的 是范围经济 D S
S
外 部 延 迟
供应链绩效评价 ppt课件
实P r践a c t–ic表e - P现e r分f o r类m a n c e C a t e g o r is a t io n
100
90
P e rfo rm a n c e (% )
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W o n 不't g能o 坚t h 持e d到is底t a n c e M有a k所e w增e 长ig h t s P u n c h亏b a损g s
数据来源于财务结果在时间上略为滞后数据来源于财务结果在时间上略为滞后评价企业职能部门工作完成情况不能对企评价企业职能部门工作完成情况不能对企业业务流程进行评价业业务流程进行评价侧重于事后分析侧重于事后分析传统的企业绩效评价注重企业内部评估不传统的企业绩效评价注重企业内部评估不重视企业与外部利益相关者的关系重视企业与外部利益相关者的关系基于供应链业务流程重组的绩效评价指标基于供应链业务流程重组的绩效评价指标供应商制造商分销商顾客循环期准时交货产品质量循环期交货可靠性产品质量循环期订单完成时间产品质量供应商制造商分销商顾客价格成本效率产量库存水平库存周转期仓库面积基于职能的绩效评价指标供应链绩效评价供应链绩效评价是围绕供应链的目标对供应是围绕供应链的目标对供应链整体各环节尤其是核心企业运营状况链整体各环节尤其是核心企业运营状况以及各环节之间的营运关系等所进行的事前以及各环节之间的营运关系等所进行的事前事中事后分析评价
课件
35
计划 : 通往成为全球杰出公司出路
目的: 让制造业公司从国际[最佳实践]的角度评估他们的 实践方法与表现，并找出最需要改善的范围。
评估范围 机构与文化 素质 工厂与设施 投资 产品及制造过程的创新 工程操作及实践 产品发展过程 环境、健康及安全
第十一章供应链的绩效评价
二、标杆管理的实施步骤
1.明确标杆的内容 2.选择标杆企业(或部门) 3.收集资料和数据 4.分析差距 5.制定绩效目标 6.综合与交流 7.标杆管理的成熟运用
三、供应链的标杆管理
自1981年美国施乐公司首创标杆管理制度以来，标杆 管理受到人们的广泛关注。标杆管理不仅仅在传统企业， 在供应链的构建或再建中的作用也日趋明显，可以说供 应链的标杆管理是一种新型的标杆管理方法。它是将标 杆管理的思想、工作方法贯穿于从供应商、制造商、分 销商到第三方物流及最终用户的整个供应链过程。
3．综合供应链绩效的衡量
顾客服务 饱和率 脱销率
准时交货率 补充订货 循环时间 发运错误
订单准确率
生产与质量 人均发运系统
人工费系统 生产指数 破损率 退货率
信用要求数 破损物价值
资产管理 库存周转 负担成本 废弃的库存 库存水平 供应天数 净资产回报 投资回报
成本 全部成本/单位成本
销售百分比成本 进出货运输费 仓库成本 管理成本 直接人工费 退费成本
三、供应链绩效报告的追踪与考核
追踪考核秩序首先要求有关部门就重大差异的形成原 因、必要对策、改善期限等提出书面报告；召集有关部门 人员开会,以便协调所应采用的措施；根据所制订的期限评 估绩效的改善情形,然后进行检查,检查的范围除不利差异 之外,也应涵盖重大的有利差异,并分析形成原因,还应做好 以下工作: 1）研究分析原来制订的目标是否太低,制订适宜的目标； 2）加强鼓励绩效优秀的部门； 3）绩效良好的部门人员能否教育或协助其他部门人员等。
8. 供应链核心企业产品成本指标：是供应链管理水平的综合体现。根 据核心企业产品在市场上的价格确定出该产品的目标成本,再向上游 追溯到各供应商,确定出相应的原材料、配套件的目标成本。当目标 成本小于市场价格时,各个企业才能获得利润,供应链才能发展。
供应链绩效评价
供应商协同发展
推动供应商与企业共同成长，通过技术支持、培训、资金 扶持等方式，提高供应商的能力和水平，实现供应链的协 同发展。
提升内部运营效率
流程优化
对企业内部的业务流程进行全面梳理和分析，消除浪费、提高效 率，确保企业内部运营的高效和顺畅。
信息化建设
借助先进的信息技术手段，如ERP、SCM等系统，实现企业内部信 息的实时共享和协同，提高决策效率和执行力。
03
成本控制
供应商应以合理的成本提供产品，包括原材料成本、运输费用和其他附
加费用。采购方希望供应商能够通过有效的成本管理和采购策略，实现
成本优化和节约。
内部运营绩效
库存管理
包括库存水平、库存周转率和库存准确性等方面的评估。有效的库存管理能够减少资金占 用、降低库存成本和避免过多的库存积压。
生产计划与执行
评估生产计划的合理性、生产效率和生产周期等方面的表现。高效的生产计划和执行能够 确保产品按时交付，减少生产成本和浪费。
运输与物流管理
涉及运输成本、交货准时率和物流信息准确性等方面的评估。优秀的运输和物流管理能够 降低运输成本，提高交货速度和准确性，增强供应链的可靠性和竞争力。
客户绩效
客户满意度
衡量客户对产品或服务的满意程 度，包括产品质量、交货期、售 后服务等方面的评价。提高客户 满意度有助于增强客户忠诚度和
确定评价供应链绩效的 具体目标，如降低成本 、提高客户满意度等。
根据评价目标，设计合 理的供应链绩效评价体 系，包括选择合适的评 价指标和方法。
收集供应链各环节的相 关数据，并进行清洗、 链绩效进行定量 和定性分析，得出评价 结果。
将评价结果反馈给相关 部门和人员，识别存在 的问题和不足，提出改 进措施并持续优化供应 链绩效评价体系。
推动供应商与企业共同成长，通过技术支持、培训、资金 扶持等方式，提高供应商的能力和水平，实现供应链的协 同发展。
提升内部运营效率
流程优化
对企业内部的业务流程进行全面梳理和分析，消除浪费、提高效 率，确保企业内部运营的高效和顺畅。
信息化建设
借助先进的信息技术手段，如ERP、SCM等系统，实现企业内部信 息的实时共享和协同，提高决策效率和执行力。
03
成本控制
供应商应以合理的成本提供产品，包括原材料成本、运输费用和其他附
加费用。采购方希望供应商能够通过有效的成本管理和采购策略，实现
成本优化和节约。
内部运营绩效
库存管理
包括库存水平、库存周转率和库存准确性等方面的评估。有效的库存管理能够减少资金占 用、降低库存成本和避免过多的库存积压。
生产计划与执行
评估生产计划的合理性、生产效率和生产周期等方面的表现。高效的生产计划和执行能够 确保产品按时交付，减少生产成本和浪费。
运输与物流管理
涉及运输成本、交货准时率和物流信息准确性等方面的评估。优秀的运输和物流管理能够 降低运输成本，提高交货速度和准确性，增强供应链的可靠性和竞争力。
客户绩效
客户满意度
衡量客户对产品或服务的满意程 度，包括产品质量、交货期、售 后服务等方面的评价。提高客户 满意度有助于增强客户忠诚度和
确定评价供应链绩效的 具体目标，如降低成本 、提高客户满意度等。
根据评价目标，设计合 理的供应链绩效评价体 系，包括选择合适的评 价指标和方法。
收集供应链各环节的相 关数据，并进行清洗、 链绩效进行定量 和定性分析，得出评价 结果。
将评价结果反馈给相关 部门和人员，识别存在 的问题和不足，提出改 进措施并持续优化供应 链绩效评价体系。
第十一章供应链的绩效评价
二、供应链绩效评价的内容
供应链的绩效评价内容分为:一是内部绩效的衡量； 二是外部绩效的衡量；三是供应链综合绩效的衡量。 1．内部绩效的衡量
内部绩效的衡量主要是对供应链上的企业内部绩效进 行评价,常见的评价指标有: 成本 顾客服务 生产率 资产的衡量 质量
2．外部绩效的衡量
外部绩效的衡量主要是对供应链上的企业之间运行状况的评价。外 部绩效衡量的主要指标有:用户满意程度,最佳实施基准等。
2．成本利润率
是指单位产品净利润占单位产品总成本的百分比。产品 成本利润率越高，说明供应商的盈利能力越强，企业的 综合管理水平越高。
3．产品质量合格率
指质量合格的产品数量占产品总产量的百分比，它反映 了供应商提供货物的质量水平。产品质量合格率指标与 产品成本利润率指标密切相关。供应链最后一层为最终 用户层，最终用户对供应链产品的满意度指标是供应链 绩效评价的一个最终标准。
指标权重 15% 15% 20% 25% 25%
1．订单反应能力
一级指标 订单反应能力
二级指标 反应速度 反应可靠性 反应适应性
三级指标 订单信息处理方式 订单完成总平均周 期 订单延迟率 订单货件延迟率 订单处理准确率 订单满足率 订单协同程度 销售预测准确率 按照订单生产比率 订单风险管理能力
三、供应链绩效评价与现行企业绩效评价的比较
1．现行企业绩效评价的特点 侧重于单个企业，评价的对象是某个具体企业的内部
职能部门或职工个人，其评价指标在设计上的特点为： 数据来源于财务结果； 主要评价企业职能部门工作完成情况； 不能对供应链的业务流程进行实时评价和分析，侧重
事后分析。 2．供应链绩效评价指标的特点
四、供应链分销渠道的绩效评价指标
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具体分为： 供应链节点企业的产销率 供应链核心企业的产销率 供应链产销率
（2）平均产销率绝对偏差指标
反映在一定时期内供应链总体库存水平，其值越 大，说明供应链成品库存量越大，库存费用越高。
n
Pi Si
平均产销绝对偏差 i1 n
n——供应链节点企业的个数； Pi——第i个企业在一定时间内生产产品的数量 Si——第i个企业在一定时间内以生产的产品中销售出去
（二）供应链物流和信息流的 时间压缩
所有供应链有两条提前期渠道：
第一条：订货信息传递渠道，向供应链上游反 方向传播，即信息流传递渠道。
第二条：产品传递渠道，从原材料转变为差品 并流向最终使用者的渠道，即物流的 传递渠道。
1.供应链物流管理的时间压缩策略
➢只生产能快速运送给顾客并快速收货货款 的产品 ➢在本阶段只生产下阶段组装所需的组件 ➢最小化原材料生产时间 ➢使用最短的计划周期 ➢采用外包策略
（1）准时交货率 （2）成本利润率 （3）产品质量合格率 （4）售后服务质量 （5）满意度
满意度 准时交货率 产品质量合格率
实际产品价格
用户期望的价格
二、供应链绩效评价体系
1.基本组成要素
评价的目标 评价的对象 评价模型
评价标准
评价方法
评价组织
2.供应链绩效评价体系的运作流程
成本 客户服务 生产率 资产的评估 质量
2.外部绩效评价
对供应链上的企业之间运行状况的评价
主要指标
客户满意程度 最佳实施基准
3.供应链综合绩效评价
针对整条供应链的运行绩效进行评价
主要指标
客户服务 时间 成本 资产
第三节 供应链绩效评价指标的原则和特点
一、供应链绩效评价指标的原则 （略）
二、供应链绩效评价指标的特点
第十一章 供应链绩效评价
——乐事薯片公司的绩效控制
乐事薯片公司是底特律市的第五大薯片加工厂，公司 成立于1992年，在经历一次失败的全球战略以后，目前主 要侧重于地区性经营。公司现在主要为三种零售企业客户 （食品杂货店36家、杂货店39家、大商店1家）提供一些 列的薯片产品。所有的分销过程都是直接的仓储到仓储， 送货人员要处理所有的过期货物和搬运工作。
最近，乐事薯片公司对唯一的大商店Buy 4 Less公司 的销售量有所上升，但该公司却抱怨乐事公司运作绩效的 问题。
供应链的时间管理 供应链绩效评价的范围和内容 供应链绩效评价指标的原则和特点 供应链绩效评价体系 供应链绩效评价的方法
第一节 供应链的时间管理
小知识
在20世纪70年代，汽车的生命周期为
2.信息流的时间压缩策略
——压缩信息流的传递时间，注意信息价值的时 间性和围和内容
一、供应链绩效评价相关概念
1.绩效
指正在进行的某种活动或者已经完成的某种活 动取得的成绩。P161
2.绩效评价的概念和模型
评价和 改进
衡量指 标定义
分析和 报告
3.供应链绩效评价
主要指标
二、供应链时间管理的内容
1.规划时间——对竞争威胁的反应、制定战略和
选择策略、批准设备更换方案以 及采用新技术等所需的时间。
2.产品设计时间——开发与销售新的或重新设计
的产品所需的时间。
3.加工时间——生产产品的时间，包括进度安 排、
设备维修、库存、培训等。
4.变换时间——从另一种产品变换到另一种
基于供应链业务流程的绩效评价示意图
第四节 供应链绩效评价指标体系特点
一、供应链管理绩效指标体系的构成
1.对供应链业务流程的评价
（1）产销率指标
一定时期内已销售出去的产品和已生产的产品数量 的比值。
RSP S P
反映供应链资源的有效利用程度，RSP越接近1，说明资源 利用程度越高。 反映库存水平和产品质量，其值越接近1，供应链成品库存 量越小。
1.发展过程
企业绩效评价阶段 客户关系绩效评价阶段 供应链绩效评价阶段
供应商
制造商
分销商
顾客
•价格
•成本 •效率 •产量
•库存水平 •库存周转期 •仓库面积
现行的基于职能的绩效评价指标示意图
供应商
制造商
分销商
顾客
•循环期 •准时交货 •产品质量
•循环期 •交货可靠性 •产品质量
•循环期 •订单完成情况
的数量
（3）产需率指标
在一定时间内，节点企业已生产的数量与其下游 节点企业（或用户）对该产品的需求量的比值。
RPD Pi Di1
一定时期内节点i已生产的产品数 （或提供的服务）
一定时期内下游节点i+1对产品数 （或服务）的需求数
该指标反映供应链各节点的供需关系，产需率越接近1， 说明上下游节点间的供需关系协调，准时交货率高。
产品所需要的时间。
5.交货时间——供应客户订货所需的时间。
6.对抱怨的反应时间
三、供应链时间压缩策略
——寻求各种手段压缩、减少供应链业务非增 值时间来时间供应链的增值。
原来需要的时间
现在需要的时间
增值时间
非增值时间
（一）具体的时间压缩策略
1.压缩交货时间 2.压缩系统的提前期 3.压缩新产品引入市场的时间 4.压缩产品总的循环时间或提前期
（4）产品出产（或服务）循环期指标
供应链各节点产品（或服务）的生产节拍或出 产间隔期。反映各节点对其下游节点需求的响 应程度，循环期越短，响应性越好。
（5）供应链总运营成本 （6）供应链核心企业产品成本指标 （7）供应链产品质量指标
合格率、废品率、退货率 破损率、破损物价值
2.供应链上下游节点企业关系绩效指标
围绕供应链的目标，对供应链整体、各环 节所进行的事前、事中和事后分析评价。
评价范围包括： 供应链整体运行绩效 供应链节点企业 供应链节点企业之间的合作关系
二、供应链绩效评价的内容
1.内部绩效评价
主要对供应链上的企业内部绩效进行评价，着 重将企业的供应链活动和过程同历史的作业 或目标进行比较。
主要指标：
，
801年2代年为 ，到90年4代年仅为
；电子
产品18的个生月命周期更短，如今电脑几乎已进入 市场就过时了。
欧洲企业界流行的一句口号是：现代企业比 快不比大。今后的竞争，不再是大鱼吃小鱼， 而是快鱼吃慢鱼，速度或时间将在大多数市 场成为一个主要的竞争变量。
一、时间管理在供应链中的意义
1.时间意味着利润 2.时效性可带来内部和外部效益 3.高时效性对企业国际化更具重要性 4.响应时间是供应链管理绩效评价的