王健林谈万达做商业地产的八点心得
王健林：解析万达运营管理模式的特点及优势
王健林：解析万达运营管理模式的特点及优势提起商业地产，大连万达集团董事长王健林是一个绕不过去的人物。
作为圈内公认的行业老大的大连万达集团，已经在商业地产行业里深耕了十余年。
在今年的中国商业地产行业发展论坛·20XX年会上，王健林董事长毫无保留地将万达广场的运营模式进行了深度剖析，让在场的业内人士感到受益匪浅。
事实上，万达广场从20XX年开头进入提速，投资建设很快，今年还将开业17个广场、12个酒店。
根据王健林董事长的说法，整个万达广场开出来以后，出现一个现象，不像一般的商业物业都需要两年以上的市场培育期才可以活起来，一般万达广场一开起来就比较活。
“我觉得这里面核心的一个方面是我们的运营管理比较好，就是我们的商业管理公司，这实际上已经成了万达核心竞争的一部分。
”王健林董事长表示。
详细而言，王健林董事长从三个方面阐述了万达的运营管理模式的特点和优势。
第一个就是合理规划招商的业态。
王健林表示，万达广场有一个特点，就是次主力店和主力店的比重比较大，一般都占50%以上，百货、电影城、超市、卡拉OK、电子游玩等等，餐饮类的比重也比较大。
而且在这些主力店当中，万达广场在招商方面也特殊注意一个问题，就是非零售比重。
“我们任何一个广场都强调非零售比重要占50%以上，这就是业态的合理搭配，电影、唱歌、餐厅，尤其是餐饮业给付的租金比较低，文化、体育、健身，像游泳等这些都是租金比较低的。
”事实上，有些购物中心的招商部门、商业运营部门“就不懂这个道理”，大量的业态同质化都是服装类、珠宝类，这些同质化很高，这样就不能体现一站式服务特点。
虽然一开头给的租金高，但是可能2-3年才能火，即使招商进来以后，成长性也比较低。
“我们也是在多年的调整当中发觉了这个隐秘，所以我们现在一般的一开头规划招商的时候，放得比较多的是非零售比重，现在强调多的是文化、消遣、餐饮。
”第二个方面，王健林表示，万达的商业运营当中特别强调让商家赚钱，“我们当时提出一个口号，取消利润考核指标，只考核三项，我提了三句话，商业管理公司就是安全、服务、品质。
万达天规读后感
万达天规读后感篇一：万达哲学读后有感读书心得读《万达哲学》一书，如若身临其境，与万千学子、友人、同事聆听王健林董事长一场场真挚而又精彩的演讲。
细细品读、思考，跟随王健林董事长的脚步，研读着一部企业创业史、个人成长史和思想发展史。
创业，在这个高速转型的信息化时代，一次又一次被推到制高点。
大时代背景下，成就了一批又一批商业奇才，造就了一个又一个商业奇迹。
类比案例，虽成功的过程和方法各不相同，但其背后共有的某种精神确奇迹般的相似。
正如王健林董事长所说的“企业家精神的核心是坚持、责任、创新”。
创新理解为敢想别人不敢想，敢做别人不敢做，要给出自己的特色。
坚持、持之以恒，在这个膨胀、狭隘的时代显得弥足珍贵；急功近利的思想充斥着众多的创业者、学生、职员等等。
怕失败、怕输、怕担责任，遇到困难想的不是怎样去解决，而是如何去逃避；想的不是总结失败的经验，而是找失败的理由；想的不是怎样去承担责任，而是如何推拖责任。
这部万达创业史中的精神，显而易见每个我们每个人学习并反思。
上学期间，学过就业指导，当时老师反复在强调学生如何向职业人的转变，并提到一位优良职业人，要能融入企业文化，服从民营企业的管理制度，并拥有高效的执行力。
而在《万达哲学》一书中提到“执行力是万达成为世界一流企业极其重要的重要法宝”，可见创新能力在万达发展史上的作用。
解读万达企业管理：创新实用的制度建设建设，凡事制定计划，模块化、节点化的工作模式，全面信息化管理，严格的执行奖惩；共同推动了万达通力合作高效的执行力，也在万达内部形成了强有力的形成领导力文化。
身临万达其他工作环境，最大的感受就是大家都在紧张、有序、高效、准确的节点执行着每一个节点投资计划。
创新才能有自己的模式、有自己的特色，这个强而有力的核心次要竞争力，方能帮助企业在这个自由、开放的市场环境中稳步前行。
读万达的企业创新，其中强调创新的核心是思想，要解放思想。
只有接收各种价值观，我们方能同时实现取其精华，舍弃糟糠。
王健林董事长解密万达高速发展和超强执行力
王健林董事长解密万达高速发展和超强执行力今天我跟大家交流的题目是创新的企业管理。
万达集团是全国知名企业，社会公认万达两点，一是发展速度快，二是执行能力强。
先说发展速度快。
举一个数据，我们已连续5年企业资产和销售收入环比增长超过30%，估计今年也接近这个数据，在30%到35%之间。
作为一个超过千亿规模的企业，还能够保持这么快的速度，在世界上也是不多见的。
今年万达可能会达到4000亿左右的资产规模，大概2000亿左右的收入，大概140—150亿左右的净利润。
我们的5年目标是2015年达到2000亿收入，现在已经实现，我估计2015年资产将达到5000亿，收入3000亿，200亿以上的净利润。
如果按照我们现在的发展速度，即使打一个对折，2015年之后发展速度降到15%，估计到2020年大概也能达到1万亿资产，600亿净利润，我们给自己的定位就是2020年进入世界前100名。
再说执行能力强，这一点是社会公认。
万达说到做到，比如说万达开发的所有城市综合体，从开工到开业都在2年之内实现，而且都是满场开业，不管是500个商家还是600个商家，都是一起开业，这点是非常难得的。
比如说广州白云万达广场，创造了11个半月内40多万平方米商业建筑整体开业的记录。
当年有一个特殊情况，时任市长跟我谈，如果你拿这块地可以给你优惠，但是有一个条件，亚运会前必须开业，做得到给你，做不到就不行，而且要交一定的保证金。
还有现在比较火的武汉中央文化区，也是创造记录，10个月完成几十万平米商业全部开业。
还有万达第一个大型文化旅游项目——长白山国际度假区，120万平米的建筑面积，地下管线长度超过150公里，因为是在山区里，从自来水到燃气，所有的事情都是我们自己做，26个月就开业。
大家知道吉林冬季零下20几度，每年施工期就是10个月左右，实际施工时间远远短于26个月。
万达每年的9月份有一个商业年会，过去的商业年会纯粹是招商用的，办三、四届以后，发现招商不够，变成一个行业的交流大会。
万达哲学读后感范文
万达哲学读后感范文篇一：《万达哲学》读后感《万达哲学》读后感初看到《万达哲学》这本书时，我以为是一本很深奥的哲学理论，但细细看下来，原来是一本简单易懂的演讲集。
《万达哲学》主要是叙述了万达集团创始人王健林个人艰苦创业的历程。
王健林从白手起家，亲手缔造了万达商业帝国，万达集团走过了从无到有，从小发展成跨国集团的艰辛历程。
王健林以他的理念、他的远见、他的危机感、他的坚持，在这27年的时间，万达集团由住宅地产行业起步，逐渐壮大，续而转型做商业地产，文化旅游，电商，金融等行业，但一直没有离开地产行业。
由此我想到我公司现在面临的状况，现在PVA产品在市场上呈现饱和状态，新的销路很难展开，在市场竞争激烈的情况下，企业要发展，要壮大，必须要创新，就要学习王健林的精神“敢闯敢试，敢于做别人没有做过的事情，敢想别人没想过的事情，这样才能获得成功。
创新才能带来竞争优势，带来企业超速发展”。
让我们企业以PVA产业为本，充分利用本企业有利的条件，发展有利于本企业新的领域，新的方向。
只有这样，我们的企业才能发展壮大。
王健林多次在演讲提到了自己在创业中遇到的种种困难，如何在挑战困难在使企业和个人得到很好的成长和历练。
他用自己在创业中的感悟，为我们讲述了他作为优秀企业家的心得，鼓励我们年轻人去创业，去发挥自己的潜力。
篇二：万达哲学读后感-万达哲学读后感《万达哲学》是一本集结了万达集团董事长王健林在各个地方的演讲合集，让我们走进了一个真实的企业家从艰苦创业逐步成长成功转型到成就卓越。
他志存高远并不满足于追求物质的赚名赚利而是立志于做企业的最高层面充满文化智慧的企业理念。
书中的语言非常平实不兜圈子不弄名词概念通过本书能够真切地感受到他的人格魅力。
通过书中援引的事例能够看出，作为创业者，王健林以敢想、敢说、敢干的硬汉形象示人，他用冒险、创新、坚持的作风和打法，带领万达书写出一段波澜壮阔的商业传奇。
总结王健林和万达集团的成功之道，主要体现在以下几个方面：一、想别人未想做别人不敢做王健林能够根据市场发展变化，及时创新经营理念，调整公司发展方向，转变万达的商业发展模式，实现企业持续快速发展。
学习《王健林先生谈万达超强执行力》读后感003
---认真学习《王健林先生谈万达超强执行力》演讲读者：晓东近期集团公司推荐学习万达集团董事长王健林先生（以下简称‘王董’）在大连高级经理学院发表的演讲内容，我作为同样是标杆企业的一名普通员工，现就职于**集团旗下**置地有限公司，在集团公司投资开发的**项目担任**职务，主要分管地块工程项目管理工作。
在认真阅读万达集团王董的演讲词后，领悟到了一点感想。
首先，谈谈我身边万达集团，据我了解在我们安徽合肥，万达旗下就有三个项目，按时间先后的顺序依次是芜湖路万达广场、天鹅湖万达广场、万达文化旅游城。
当年芜湖路万达广场作为城市综合体开发项目，有住宅，有写字楼，还有商业及内街等，从项目开工到开业运营大概不到3年就实现，是继集团开发的**广场之后又一城市标志性建筑，而且人气旺，商家多，从知名品牌到民生生活，应有尽有。
从我们工程专业上分析，万达工程管理模式效率快，组合管理漏洞少。
在建筑业尤为关心的两个问题，安全及农民工工资方面，我了解到的万达管理环节尤为严格，对违反管理模式的坚决清场，这是我个人对身边万达的一点了解。
俗话说没有一个人能随随便便成功，一个企业也是如此，王董的万达集团发展速度之快就证明万达管理模式很成功。
其次，在王健林的演讲中，他谈到万达发展又好又快，主要取决于企业管理。
这里的企业不是一般的企业管理，是完全创新的、超强执行力的万达模式管理。
王董在谈及工程管理方面时，话语中肯，内涵深刻，对今天的工程师岗位而言，可能感触尤为深刻。
更对将来走上专业管理者层次也有着极好的教育意义。
在工程管理方面，主要是涉及我们的施工合作单位，王董的万达在选择施工单位时不随意招标，主要建立战略合作伙伴，万达现在的工程队伍全是中国建筑总公司，主要有一、二、三、四、八局等，与其建立长期合作关系，除此之外不选择其他任何企业。
他也谈到跟中建合作对万达来讲增加了10%以上的投资成本，这一点我不赞同，特级建筑企业承建项目，并不是建筑成本比乡镇企业或是地方施工企业贵10%，而是像中建这样的特级企业公司管理标准比地方小企业标准要求要高，技术水平高的管理人员比地方小企业投入大，这也是建造出高质量产品的一项保障。
万达式扩张 王健林 调控下的商业地产
在非凡博 治投资管理公 司总裁蔡廷如看来，眼下 万达商业模式的核心在于 ： 依靠其自身的知名度和购
能下金蛋的鸡
物 中心内商业配套的吸引力，带动周边土地升值 ，然
“ 我现在心态很好 ， 就像毛主席讲的 ， 不计较一城～ 后以住宅 和公寓的销售赚取利润 ，推进发展 。最终 ， 池的得失。反正万达现在有本事 ， 在哪都能开 ， 在哪 银行 、商家 、购房者和万达 自己共享盛宴。 开都能火。 ”
Ｃ ｖ ｒＳｏ ｙ ｏ ｅ ｔ ｒ
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于是 ，在 ２ ０ ０４年开业 的长春万达 广场 ，消费 者 来后要进行较大的设施投 资，不 可 能遇 到 一 点 困 难就 看到沃尔玛的招牌了。本来 ，沃尔玛对建在城市中心 撤 出 ，这种主力店稳 定性 较好。所以万达在招商 中，
很 大 风 险了 。 ”
地产的理想运作模式不应该像住宅地产那样 、靠销售
如何将大房客、小租户们召之即来？王健林的秘 收入来弥补投资，但光靠租金 ，回收期又太长，所 以， 诀并不复杂 ： 首先要 确保项 目兑现承诺，万达每 年 最好 的方式就是做信托基金 ，让租金变成了信托基金 “ ｌ Ｏ月有～个招商大会 ， 一两千个商业连锁公司来参加 ， 的分红方式。 ”南京大学不动产研究 中心主任高 波在
判条件是 ： 万达可以去做一个长期持有的购物中心， 什么万达在地方政府眼里如此受欢迎 。几年前 ，广州 “
但你得在旁边给我搭配一点可以卖的住宅地或者写字 白云机场搬迁 ，广州市政府主动找到王健林 ，邀请他
００块 楼。 目前 ，在万达集 团的收入中，住宅和写字楼的销 去 机 场 旧址 开 店 ，当 时 周 边 土 地 价 格 大 约 是 ７０
万达招商心得体会
万达招商心得体会（招商总结）从招商的角度讲，万达模式最核心的要点是对主力店的使用。
万达对主力店的使用在中国地产商里面时间比较长，而且做法上也是比较成熟的开发商。
正是因为我们对主力店的使用，对他们的认识我们认为是比较深刻的，把订单地产做得比较好。
我们现在基本上每个项目像刚才万总讲的，美国一般是和零售商、开发商开始一起做。
万达７０%的租赁面积是可以按照这个要求做到的。
我这边负责全国万达顾问广场７０%以上的面积都是在第一版出工图完成之后都请他们过来参与设计、参与施工的。
所以，我们对主力店的合作是比较好的，对他们的理解也是比较深刻。
我们对主力店使用比较好，还体现在另外一个要素就是培育期。
中国很多商业地产商尤其是中小地产商对培育期有很大的压力，短则两年，长则五年。
万达经常说培育期很短，甚至说没有。
大家可以去看看，尤其是二代和三代。
我们在上海国交场做了万达中心做了一个商业广场，基本上没有培育期。
两年不到的阶段光是停车场每年的收入将近２千万。
刚开始大家处于培育期停车是不敢收费的，我们现在两年不到将近２千万的停车收费。
所以，我们对主力店这一块有一些体会。
首先感谢主办方邀请我们来跟大家分享经验，我讲两个方面。
第一个方面从我们的实际工作当中，谈谈我们对主力店的认识。
第二，从实际工作当中我们谈谈主力店和商业地产开发商合作过程当中的问题反思，我们处于十字路口，我们也努力寻求突破与转变。
第一个部分，我们讲讲主力店对万达项目的贡献。
目前万达在全国已经开业的广场是１８个，在建的是１３个，总共３１个。
不同的万达项目里面都有各种各样的主力店。
简单介绍一下我们合作的主力店的类型。
首先是百货，万达项目分三代产品，从第二代开始每个万达项目都有百货。
我们和百货的合作经营是这样的历史轨迹。
首先在前５、６个万达项目里面是以百盛为主要的合作对象。
后来，我们同大洋百货进行合作，另外我们和香港新世界合作了两个店。
同时，我们在宁波银泰有合作的店。
成功人士王健林的演讲稿3篇
在这种无论跑了多少趟都找不到办法的情况下，就有人给我出了一个主意说“干脆你就发一个债券”，但是你这得承诺回报，比如两年按照1.4倍，每年20%，1.4倍收回。没想到，推出来以后一抢而光，毕竟20%年回报还是很好的。这个方法真正解决了这个项目的难题，才把我们从濒临破产的边缘给拯救回来。
王健林
所以我们就带头进入这个行业了，万达院线我总共投了6亿人民币。因为后期，有20个、30个影城以后，院线自己有现金流了，自己每年利润就可以支撑自己发展，不需要我再投资了。这个公司1月份上市，现在市值800多亿人民币。万达还有很多创新的东西，等着资本市场来检验。
第三是坚持到底。创业一开始可能新点子会比较多，但是这点子一开始可能不成熟。新的模式可能在试行当中会遇到困难，也可能会遇到挫折，没有实现你的预期目标。这时候怎么办呢?如果你经过分析认为自己路子是对的，就需要坚持。我经常讲一句话：过去讲不到黄河心不死，不撞南墙不回头，我不一样，我到了黄河心也不死，我可能搭一个桥我就过去了;撞了南墙也不回头，我找个梯子我就爬过去了。
第二天晚上我说再去堵吧，我这个哥们觉得忍受不了，他说太丢脸!无论如何也不能去了。我自己又去待了一个晚上。就是候不着，找不着这个人。其实不是找不着，是他不愿意见你，因为你是民营企业，那个时候民营企业不像今天这个地位。第二觉得你风险大，他不敢放贷给你。放给国有企业亏损了没了，他不承担什么责任;如果放给民营企业可能就要承担责任，我也理解他们。
王健林中国商业大亨的创业历程万达集团董事长王健林的创业智慧
王健林中国商业大亨的创业历程万达集团董事长王健林的创业智慧王健林是中国商界的重要人物之一，他通过自己的创业智慧和勇气，成功地将万达集团打造成为一个全球知名的企业。
在他的创业历程中，有许多值得称道和学习的经验和教训。
1. 勇往直前：王健林在创业初期面临的是一片未知和风险，但他毫不畏惧，敢于迎接挑战。
他深知创业的道路充满坎坷和不确定性，但他始终坚持自己的梦想，勇往直前。
2. 顽强拼搏：在创业过程中，王健林曾经遭受过巨大的挫折和失败。
然而，他并没有放弃，而是坚持不懈地努力工作。
他以顽强的毅力和努力，克服了困难，最终取得了成功。
3. 观察细致：王健林懂得观察和把握商机。
他凭借敏锐的洞察力，准确判断市场动向，并及时采取行动。
他对市场的细致观察让他能够抓住机会，并在竞争激烈的商业环境中保持领先地位。
4. 敏锐的洞察力：王健林在商业领域的成功部分归功于他敏锐的洞察力。
他能够准确地判断市场趋势和消费者需求，并灵活调整战略。
这使得他能够时刻紧跟潮流，领先于竞争对手。
5. 创新思维：王健林一直秉持着创新的思维方式。
他不断挑战传统观念，寻求新的商业模式。
以万达集团的多元化经营为例，王健林积极开展旅游地产、文化产业、体育产业等新兴领域的探索，为公司的发展带来了新的动力。
6. 团队合作：王健林非常重视团队合作，他懂得把握人才，培养团队。
他深知一个优秀的团队将带来更强大的力量和更好的创新。
通过与团队紧密合作，王健林成功地将万达集团打造成为一个跨行业、跨国界的综合型企业。
7. 社会责任：王健林一直秉持着社会责任感。
他通过为社会作出贡献，回馈社会。
他注重企业的社会影响力和可持续发展，积极参与公益事业，为社会和环境的改善做出了积极贡献。
王健林的创业历程饱含着他的智慧和勇气，不仅是一个商业大亨的传奇，更是一个成功的创业者的楷模。
他的经验和教训为我们提供了宝贵的启示，希望我们能够从中汲取力量，追求自己的梦想，并为实现个人价值和社会发展做出贡献。
万达执行力心得体会
万达执行力心得体会万达王健林执行力怎样炼成的读后感感触颇深。
各级各部门、各行各业要做好自己的本职工作，都需要具有“马上去做”的执行力和“立刻办”的雷厉风行的作风。
“马上去做”的执行力和“立刻办”的雷厉风行的工作作风，就是果敢快速、统一协调，井然有序，增强活力。
与其相对应的是：松懈散漫、杂乱无章、麻木不仁、拖泥带水。
这种执行力和作风的培养，应从日常点滴做起，从细微处大力发扬雷厉风行的工作作风。
统一思想，形成共识，增强严明的组织性和纪律性。
日常工作中应注重快捷反应、令行禁止。
整齐有序、精神饱满的雷厉风行工作作风，是提升执行力的重要基础，既应注重外在的感官，更应注重内在的风尚。
雷厉风行的工作作风体现出团结及团队的精神，而团结是战胜一切困难的法宝。
把日常各项工作做好，关键在于员工队伍的说干就干、协同作战。
特别是面对繁重的任务，更需要有雷厉风行、团结进取的集体力量去迎接挑战，用集体的精神和集体的力量来增强执行力。
雷厉风行产生力量，雷厉风行激发生机。
企业要想实现安全生产、经营管理、优质服务等工作目标，就需要员工队伍以高标准、严要求、快节奏等行为理念，增强责任感、紧迫感。
切实发扬雷厉风行的工作作风，从而提升执行力，为实现各项战略目标提供强有力的工作作风保障。
各级政府及各部门要想实现贴近群众、优质服务、宏观调控的工作目标，就需要公务员振奋精神、集中精力、热情周到、一丝不苟，把群众的事当作最重要的事马上办、立即办、快办、办好，让群众满意而归。
要以群众路线教育为契机，进一步发扬雷厉风行的工作作风，增强做好各项工作的的精、气、神，提升职工队伍的知识底蕴和整体素质，加强监督管理，培养、塑造严谨、准确、快捷的品格，提升效率和效能，增强执行力和战斗力。
万达工作法第十三章。
防腐败。
读后感《万达工作法》阅读心得《万达工作法》这本书应该是我第二次读，里面详细的介绍了万达的一些工作方法，从中也能映射出自己工作的毛病。
我总结了一下十点，觉得非常实用与自己的工作，相信应该能提高自己的效率。
(励志人物)王健林：敢想才有机会,敢干才能成功
敢想才有机会，敢干才能成功励志人物我觉得所谓信仰，其实最重要的就是一种勇气、一种勇敢。
我看过中央电视台的一个广告叫心有多大舞台有多大，可能很多人觉得这个广告是忽悠。
其实做过事业的人尤其事业比较成功的人大多数都有这个体会，只有敢想才有敢干，只有敢干成功的几率才大。
试都不试怎么能成功呢？比方说以我自己所从事的事业来看，我现在主要的一个业务是做商业地产，就是做大型的购物中心，城市综合体在中国过去是没人做过的。
那我一开始做的时候，很多的失败，我做的前三年打了222场官司，由于不会做这个没做对，招商不对，签的合同有毛病，卖给别人的商铺卖了以后别人的回报率不高又来告我们等等等等，受尽折磨。
我的同事我的朋友都劝我不要整了，说你反正住宅卖的挺火的，何必给自己遭罪。
我说不行，因为我觉得做住宅房地产他不是一个长久行业，在全世界来看这个住宅没有超过半个世纪红火的，都是住宅市场成熟三四十年这个行业就衰败下去了，所以我说为了这个百年企业，为了我的弟兄们的今后长治久安，因为当年有个毛病，当年没有社会保障，民营企业的这些人医药费报销退休以后的工资，退休都要靠自己来解决，所以我想这些弟兄跟着我将来到60岁、70岁怎么办？我以朴素的信仰来做这个事情，经过多年的磨难现在终于走出来了。
包括我又做的第二个事情像电影院，我做电影院的时候全国电影院票房3亿，所有电影院都亏损，可是我觉得他对我的购物中心有帮助需要。
而且我就不相信我说中国人就不看电影，现在万达院线亚洲排名第一，整个中国今年大概占16%、17%的份额，可能这个速度还会每年以快的速度增加，还有很多很多这样的事情。
就是这个勇气创业所谓的信仰，我觉得最重要的问题就是敢想敢干，所谓的创新所谓的企业家最大的特质是什么？就是创造力。
就是创新精神。
所谓的创新精神那是比较好听的词，其实说俗一点创新精神就是冒险精神，敢于冒险。
古人有一句话富贵险中求无论是富还是贵不冒险是不能得到的，利益是和风险成正比的利益有多大风险有多大。
万达商业地产运作模式
万达商业地产的八点心得及运作模式1891项目是公司首次尝试商业地产，以后会有更多的商业地产项目，这是一个非常好的信号，也说明公司非常有远见。
个人愚见，从理论上当可开发的有效土地越来越少时，商业地产就成了开发商必争的一块蛋糕，而开发商所拥有的商业项目的比重和质量是衡量企业是否可持续发展的重要因素。
所以与其以后争个头破血流，倒不如提早进入这一领域。
由于我之前在万达工作，在这里把王健林的讲话及自己的感受加以整理，把万达的商业地产经验和运作模式与大家分享和交流，尤其对于商业地产不太熟悉的同事，可通过这篇文章对商业地产有初步的了解。
“什么叫商业地产。
我看报纸上谈了很多商业地产，但很少有人搞明白。
我个人理解，商业地产不是商业，也不是地产，也不是简单的商业加地产。
我认为，商业地产是以零售物业的租金收入为目的的长期房地产投资。
目的明确，是以零售物业租金收入为目的，如果开发后销售出去，称不上商业地产。
我们在大连有一个大型开发项目，做了5万多平方米的二层底商，建完后全部出售了，这就不叫商业地产，这是房地产，房地产开发本来就包含住宅、写字楼、底商建筑等。
如果开发目的不是以零售物业租金收入为目的，就不能叫商业地产。
”——王健林这是王健林对商业地产的定义，说的透一点，商业地产的本质是开发商建设的购物中心只租不售，自己经营管理，也就是说开发商是自己所开发项目的最大业主，或者把商业地产理解成购物中心会更恰当。
这同房地产有本质的区别，房地产开发，拿地、规划、施工、销售……一次性获得收益，但商业地产前期投入很大，要靠后期的租金、商家的销售返点作为利润来源。
另外，商业地产的发展有三个前提条件：1、人均收入水平。
在国外，人均GDP3000-4000美元时，购物中心才能迅速发展。
中国现在只有部分一线城市达到这个水平，部分地区满足这一条件，但长期看收入水平总是要上升的，未来购物中心发展也会随收入水平的上涨越来越繁荣。
2、租户需求。
近几年，尤其WTO以后，全球前百强零售业有近90%进入中国，都看到了巨大的市场，可以说需求巨大，唯一欠缺的是最后一点，房地产信托基金。
王健林：万达商业模式的竞争优势
不做管理者 ，后来发现问题一大堆 ，逼着我们重新成立 自 保证越开越旺 ，这才能 留得住商户。所以一定要有优秀的 己的管理公 司。我们先成立 了规划部 ，后来发现 自己做设 专业管理公司。 由于有专业的管理公司 ，我们连续五年租
计时 ，把平面做完了 ，请规划院做 图纸的时候 ，不 同城市 金收缴 率达 ９ ．％以上。 ９５ 的不同设计院都有一个培训过程 ，翻来覆去要解释为什么 第五 ，人才优势。我们现在有两万多 员工 ，有人负责
常低。还有一个问题就是经常打官司，最多的时候我们 有
第一 ，资源优势 。我们做 了 ｌ 年商业地产 ，与很多银 ０
Hale Waihona Puke ０９ １ ８个人专 门来负责打官司。后来 ，我们成立了万达 商业地 行达成 紧密合作协议 ，我们在哪里他就跟进。２０ 年 ｌ 月 ０ ５ ０家商 家与会 ， 产公司，首先 ，跟商家签定单 ，照单去做 。其次 ，先租后 ｌ 号 ，我们举办 了一个招商大会 ，超过 １ ０
设计圆满展示出来 ，并要求大家 同时开业 ，做到这一点要 做的好 不是看你的销售额 。做 ｌ 亿有 １ ０ 亿利润 的企业 ，绝 费很大的力气。 第 二，完整 开始我们做商业中心的时候 ，自己 对比做 １０ ０ 亿才 １ 亿利润的企业优秀 。 第叫 ．管 优势。不动产开业仅仅是开始 ，开业以后
了什么问题 可以马上沟通 。 招超市 ，别的他不会做 。所以说发展专业化很重要 ，分工 的细化 ，使企业越来越好。
这种商业模式 的市场竞争优势主要有五个方面 ：
１ Ｏ
这么设计 ，图纸改动量让我们承受不了。所以我们想真正 设计超市 ，有人 负责设计电影 院，招商部 门有的只招餐厅 ，
打通上下游 ，就成立了 自己的商业规划院。我们的商业规 有的只招家电 ，有的只招健身中心 ，越来越专业化 。很多
万达董事长王健林谈万达的企业文化
万达董事长王健林谈万达的企业文化万达学院让我讲开学第一课，本来想讲商业地产，考虑到很多高管新加入万达，决定第一课讲企业文化。
这是我第二次给内部员工培训万达文化，第一次是八年前，万达对企业文化进行提升，我做了系统讲解。
经过八年发展，万达企业规模变得更大，业务模式有很多创新，企业文化也有新发展，借此机会，也算对万达文化进行新的全面总结。
一、万达文化的核心理念现在万达企业文化的核心理念是“国际万达，百年企业”。
1、如何理解核心理念“国际万达”主要理解三点：企业规模、企业管理、企业文化。
首先企业经营规模要达到国际级，不能企业收入只有几十亿元，离中国500强都差很远，就号称国际级。
其次，企业管理要达到国际级。
企业发展好不好，管理水平是非常重要的因素。
第三，企业文化也要达到国际级。
“百年企业”主要理解两点：一是追求基业长青。
国际上将存在十年以下的企业称为短寿企业，十年到三十年的企业称为中寿企业，三十年以上的企业称为长寿企业。
万达追求的是长寿企业的最高层次——百年企业，希望基业长青，辉煌百年。
人类社会从有商品交换开始到现在几千年历史，没有一家企业兴旺超过200年，所以没人提千年企业。
企业有生有死，符合事物发展规律，一家企业最多红火一、二百年，才不断有新的企业成长起来。
这种此起彼伏的发展状态，激励后人不断奋斗，做大企业。
现在万达拥有大量物业和长期收益。
钢筋混凝土建筑存在100年，质量不会有问题，即使一个世纪后，建筑需要重置，费用也很低，比获取土地付出的代价要小得多。
万达只要做好自身约束，不搞高风险投资，不犯大错误，存在百年没有问题。
从资产和商业模式上看，万达完全具备基业长青的基础。
二是追求长远利益。
万达的理想是做百年企业，所以做事目光长远，追求长期利益。
万达现在从事的产业，无论商业地产、文化产业还是旅游投资都是追求长期稳定的现金流。
万达的做事风格和方法，就是树立长远目标、追求长期利益。
十多年前就有人介绍我去内蒙买煤矿，搞投资，现在更多人介绍各种项目，但我扛得住诱惑，坚持发展实业。
万达董事长王健林的哈佛演讲
王健林：万达创新之道中国包括亚洲的经济基本上是政府主导型，和市场主导型是有差距的，企业家总绕不开官商关系或者政商关系这个话题，我说八个字亲近政府远离政治，你不理政府那些中国证明纯粹是忽悠，美国也不可能不理政府，因为审批，但是你把握好一个关键，不去做使自己能伤筋动骨的事情，我觉得问题不大，其实要做到这一点非常重要的就是说创新创新再创新。
【编者按】大连万达集团董事长王健林9月8日在美国哈佛大学做讲演，在谈到政商关系时他表示，政商关系在中国是一个非常复杂的问题，这个问题比在哈佛读博士后还要困难，在中国尤其是民营企业能成功做大太不容易了，比美国企业家要艰辛好多倍。
处理官商关系或者政商关系要做到八个字：亲近政府，远离政治。
此外，王健林表示企业家精神最重要的两条标准是：一，创新或者叫做敢闯、敢试。
二，坚持精神，凡是成功的企业家或者卓越的企业家都接近生命力。
以下为王健林演讲文字实录：王健林：各位老师、各位同学，大家下午好。
不好意思，我只能讲中文。
刚才托尼教授已经介绍了万达发展比较快，今天我站在这里，还是抱着诚惶诚恐的心态，因为哈佛在世界所有人的心中都是一个神圣的殿堂。
实际上万达相对世界上最顶级的企业相比还有很大的差距，所以我们丝毫也不敢懈怠，但是因为托尼教授邀请我，所以我也想跟大家有一些分享。
首先我介绍万达，为什么1988年成立，到现在24年时间，发展这么快，1988年成立的时候，其实我是借了8万美金，50万人民币注册的，当时成立的公司需要100万，因为当时进入地产需要100万，我找了一个人担保，这个人收了我50万，所以我就实际上注册100 万，但实际上拿了只有50万，而且借了100万的人，给我要求是五年，各每年25%的回报。
不过当时能借到，能发展也是不错的，要是没有那个人借给我这个钱，也许没有今天这个企业，所以正因为这样，我的企业发展以后，从明年开始我也计划在中国推出支持创业的计划，其实在几年前我已经跟团中央四、五位知名企业家创造了一个知识青年的创业基金，不过后来我觉得还是我自己来搞更好一点，我自己准备明年再成立一个知识青年创立基金，从我自己的发展，我有这个机会。
王健林的商业智慧
王健林的商业智慧王健林，中国亿万富翁、万达集团的创始人与董事长，被誉为中国商业界的传奇人物。
他以其独特的商业智慧和卓越的领导能力，将万达打造成了全球最大的地产开发与运营商之一。
本文将通过对王健林的商业智慧的分析，探讨他的成功之道。
1. 坚持大规模、集中式的经营王健林一直坚持大规模、集中式的经营策略。
他通过大规模购买土地、建设大型购物中心和酒店等项目，实现经济效益的最大化。
这种经营模式使得万达能够以低成本取得规模优势，并且通过统一管理，提高运营效率和品牌影响力。
2. 跨界布局，掌握全产业链王健林在建设旅游地产、酒店、文化产业、体育产业等领域时，善于跨界布局，掌握全产业链。
通过整合资源，他实现了项目的互补和协同发展。
例如，万达广场和万达酒店相互支持，旅游地产与文化产业互相促进，实现了产业链的优化和提升。
3. 抓住消费升级的机遇王健林在商业战略中，注重抓住消费升级的机遇。
他洞察市场需求的变化，积极调整产业布局。
随着中国中产阶级的崛起和消费习惯的改变，他将重心从房地产转向文化、旅游、体育等消费领域，迎合市场的需求，并且不断推出更具吸引力的产品和服务。
4. 团队合作，倚重专业人才王健林非常重视团队合作和倚重专业人才。
他懂得自己在企业管理和各个领域的专业知识和经验有限，因此注重吸引和培养能力出众的专业人才。
他的管理团队包括行业内的顶尖人才，通过他们的协作和共同努力，万达得以快速发展壮大。
5. 勇于创新，不断变革王健林敢于创新，并且持续推动企业的变革。
在互联网的冲击下，他看准了线上线下融合的趋势，积极推动万达线上业务的拓展。
同时，他也提出了"文化+科技"的发展战略，将科技引入旅游、文化等传统产业，推动万达实现业务转型和升级。
6. 注重企业社会责任王健林一直注重企业社会责任，积极投身于公益事业。
他大量投资于扶贫、教育、环保等领域，帮助更多的人脱贫致富、接受教育，并且关注生态环境的保护。
他的公益事业不仅改善了社会民生，也为万达树立了正面的形象。
富豪万达王健林的励志演讲稿
富豪万达王健林的励志演讲稿想了解一下有关富豪万达王健林的励志演讲稿吗?下边是我为大伙儿搜集的富豪万达王健林的励志演讲稿，供大伙儿参照，热烈欢迎大伙儿参考。
富豪万达王健林的励志演讲稿范例(一)万达王健林思客大讲堂励志演讲稿如今转型发展是一个十分受欢迎的词。
大伙儿都是在思索，为何要转型发展?不仅有的商业运营模式仍在持续，为何还需要转?转型发展是为了更好地将来，公司要追求完美长期性平稳的现金流量。
假如一个公司在十年、二十年以后它还能存活，便是取得成功转型发展。
万达广场2020年明确提出了新的转型发展总体目标——“2211发展战略”。
便是到2020年，保证公司财产两千亿美金、总市值两千亿美金、收益1000亿美金、盈利100亿美金。
它是大家追求完美的长期性总体目标，来源于房地产业类的收益降至30%之内。
如今来看，大家的总体目标彻底有可能完成，而且会完成更完全的转型发展，大家期待万达广场不会再是一个房地产公司。
说我是“商业房产教父3”，具体教父3不敢当，可是专家教授敢于担当，由于我是最开始做这一领域的人。
希望三到五年以内把“房地产”除掉，变为商业服务发展趋势企业或是商业服务服务中心，大家已经因此勤奋。
万达广场未来十年发展战略又有新说法，快看转变在哪儿如今，万达广场往往可以真真正正完成转型发展，并逐渐向恰当的方位走，最重要的缘故是明确了恰当的发展战略转型发展方位，最少未来十年上下将紧紧围绕四个主导产业发展趋势：一是万达商业。
把原先发家的基本企业变为一个商业服务服务中心，沒有房地产。
二是文化艺术集团公司。
万达广场文化艺术集团公司是大的文化艺术集团公司定义，包含文化艺术、体育文化、度假旅游这些以内。
这一集团公司大约有四个控股企业，一是影视制作控投，二是体育文化控投，三是度假旅游控投，四是儿童游乐。
三是金融股。
大家迅速就需要创立恒大金融集团公司，在这里以前，我们在金融业上的合理布局早已基本上明确，近期一两个月便会公布。
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王健林谈万达做商业地产的八点心得一、解决资金商业地产其实是一个进入门槛很高的产业。
平均下来，全世界的房地产公司，只有2—3%的企业在做商业地产，在中国的比例就更少，少于1%。
商业地产是一个复合型的产业，不是房地产行业，也不是商业行业，它包括地产、商业、投资、金融等，非常复杂。
在这个行业里，最需要的就是资金，而且是低成本的、能长期使用的资金。
解决不了长期资金的问题，商业地产是很难做的，即使能做，也走不远。
所以最重要的，做商业地产，首先要有资金实力，或者有长期能使用的资金平台。
万达在这方面有最深刻的教训。
我们在2001年开始做商业地产的时候，是以房地产开发的惯性思维来思考问题的。
从银行贷款，贷二年期，就来做购物中心。
2004年，遭遇宏观调控，短融长投的弊端就显现出来了，尤其是国家把购物中心列入限制发展的七大行业之一，我们的资金链就变得紧张。
幸亏我们的决策有前瞻性，在2004年1月开了一个总裁办公会，决定除了已开工的购物中心，暂停其它购物中心的建设，集中精力寻找长期资金管道，我们找到了一个战略投资者，拿到几十亿元，解决了问题。
如果没有预见性，等到银行催债的时候再想办法，那就可能出问题了。
所以我体会，做商业地产，解决资金而且是可长期使用的低成本资金最重要。
二、找到人才所有行业都注重人才，但对商业地产来说，更需要人才，因为这个行业是一个复合型的行业。
大家不要以为，搞超市、搞百货的人拿来就能用，搞百货搞超市是零售思维，同单纯的房地产思维一样，都不行。
做购物中心，是先做商业规划，然后找租户，找到合适的主力店、次主力店租户，再做商业物业管理。
因此，单纯做零售做百货的人不一定就是商业地产的行家里手，单纯做房地产的人也不一定是，这里需要复合型的知识。
现在中国商业地产人才非常紧张。
我举一个例子说明人才的重要性。
万达在上海的五角场做了一个三十几万的购物中心，计划明年开业。
请了号称世界第一的商业设计公司做设计，这家公司有120多年专门做购物中心规划的经验，全球做了几百个购物中心。
开始动工后，一个偶然的机会，我请美国的托伯曼公司的总裁帮忙看看项目，他们是专门做高端购物中心的，他提出了一些修改意见，让我们有眼前一亮的感觉。
可惜因为已经施工了，基本的东西不能推翻，只能做些修改。
修改之后，规划和人流动线比原来更加合理。
我们计算了一下，仅一项设计上的修改，可以每年增加2000万的租金。
这说明懂行的人才对商业地产多么重要。
所以做商业地产，没有这种既懂商业又懂地产再懂一点金融投资的综合型人才，是非常难的。
正因为如此，万达现在几乎变成了一个学校，一些人来万达做了一两年，就有很多单位想挖他们跳槽。
所以我们想，干脆自己建一个专门的培训学校，慢慢培养商业地产人才。
三、只租不售做商业地产要切记这一点。
在这方面，万达有深刻的教训。
我们现在有21个购物中心，前10个购物中心，有部分商铺是销售的，一共卖了9万多平方米。
如果从单一销售的角度来看，是很成功的，全国每平米均价3万多，卖了几十亿，但是这10个项目竣工后，虽然也进行了招商经营，还是有5、6个出现了问题。
什么问题呢？商铺在销售之后，再进行商业规划、整合，有两个方面保证不了，一是经营的整体性，二是经营的有效性。
销售商铺的时候，因为我们做了十七年房地产开发销售，合同写的很清楚，房子出售后，我们不承担经营上的责任。
根据销售合同，我们在法律上没有责任，但经营不好，业主商户就要闹事，我们在道义上的责任无法推脱。
如果万达不是品牌企业，不是一个把购物中心作为长期发展目标的企业，只是打一枪换一个地方，那我们就不用对业主负责。
当时有四五个业主起诉万达的案子，都以业主败诉为终，因为合同约定很清楚。
但是我们以购物中心作为长期发展方向，作为品牌企业，就一定要解决业主的问题。
去年和今年上半年，我们决定，卖出去的这10个项目，除了南京、青岛等项目，因为地理位置特别好，经营稳定之外，绝大部分出售商铺全都拿回来，保证业主若干年8%的回报率，个别地区9%。
所以商业地产即使有个别成功销售之后仍然红火经营的先例，我个人认为那是个案，不能成为规律。
万达在全国卖了10个项目的商铺，超过一半以上都有问题。
2004年，我们做了一个决定，购物中心只租不售，以租为主也不行，只能只租不售。
凡是销售购物中心的，在全国失败的例子比比皆是，我举几个。
譬如东莞的一个大mall，销售得好，价格高，但是现在刚刚开业，已经出现经营问题，我可以断定他们正在走我们以前走过的路。
无锡站前城投广场，钻石地段，商铺卖的时候火得不得了，现在开业不到两年，整体关门，200多个业主正在打官司。
还有很多例子。
我们观察，凡是卖商铺来做商业地产项目，9成以上运作不好，有个别占着天时地利人和的成功，那是个例现象。
说到这里，大家可能会说：讲了半天，你讲商业地产只租不售，你有钱有资金管道，我们规模小，但也想做，怎么办呢？我给大家出三招。
1、在购物中心旁边规划开发一些住宅。
假如总投资5亿元，7%的回报率，住宅卖了2亿元，剩下3亿元作为租金回收，加起来，回报率12%，就可以了。
2、如果在一个核心区，旁边没有地做住宅，那么办？可以在购物中心上面规划写字楼或公寓，把上面的部分卖出去，也不要卖商铺。
3、如果不能做写字楼或公寓，用地性质就是商业，那么就把租金回报率低的大店卖掉，以卖大店的现金流来平衡回报率，但不要卖小店铺，小店铺的租金是随着商业的升值不断增加的，大店的租金则是非常稳定的，几乎很少增长。
这些招不是我的招，全世界的购物中心都是这样运作。
美国购物中心里50%的主力店，主要是百货、超市这两种业态，地是白送的，有一些甚至连房子都是送的。
美国吉吉彭尼、西尔斯决定一个项目是否进入至少需要三年，你把地块提供给他，他要反复调查三年，分析、规划，才能最后做决定。
而且做了决定也很牛，要你把地送给他，甚至把房子盖好白送给他，他付租金也是极低。
那么为什么购物中心发展商还要把他们拉进来呢？因为要靠他们来拉人流。
美国没有在城里面拆迁的，城里都是私人产权，购物中心都是在郊区，只能靠这一招，拉几个主力店，人流引来了，在主力店与主力店之前做些中小商铺，两层、三层，慢慢提升租金，找到资金平衡点。
想做购物中心，只有这三招。
除此，想卖小店铺，那就不要做了。
四、做对程序做购物中心的发展商，9成多以上是由房地产商转换而来，包括万达，不可避免地带着房地产开发的思维定式，先做规划设计，看立面挺漂亮，自认为各方面都挺好，开始建，建一半甚至建成了再招商，有些主力店来人，在谈判中发展商处于弱势，只能被迫接受他们提出的价格。
大连有个发展商的总经跟我讲：“外国主力店的租金价格真是恨人，要他不行，不要他也不行”。
我说：“那你就是在程序上做错了。
你应该在开始规划时与他谈租金，不是建设期再招商。
而且还可以故意与两三家谈，这样租金就会谈高一点。
”所以做购物中心，非常重要的是做对程序。
一定要先租后建，招商在前，建设在后。
或者叫：颠倒程序，把房地产开发商的惯性思维颠倒一下，招商在前面。
而且招商绝非招一个主力店的问题。
做一个购物中心，一般有七、八家主力店，主力店一定要是不同业态的组合在一起，这样才能满足一站式购物的需求，同时提高大家的比较效益，而且很多大的主力店签约时都要求排他性，不能出现同业态的竞争对手。
所以，一定要把程序做对了，招商在前。
招商在前还有个明显的好处，能节省巨大的投资。
万达现在做购物中心，建安包括税费、管理费等，不算精装，平均每平方米3000元左右。
为什么这么便宜？就是设计阶段与进驻的各店对接好，没有无效面积，大堂、电梯、卸货区的位置都是反复计算好的，所有面积都能产生租金。
我们2004年以后建的购物中心都是收租面积没有无效面积。
而且我们的程序做对了之后，我们与主力店、次主力店签好合同，约定拿到质检验收证书免租三个月，第91天开始计租，不管他们开不开业。
做对程序的好处就是给我们带来效益，避免麻烦。
五、商业定位具体到技术层面而言，商业定位决定项目的成败。
商业有两句名言。
一句是“隔街死”，一条街20米宽，一边火的要命，另一边死街。
还有句话是“一步差三成”，哪怕门挨着门开店，但差一步生意就差了三成。
这些语言都形容了商业定位选址的重要性。
商业地产具体到技术层面，最重要的就是商业定位。
那么，在商业定位里，注重哪几个环节呢？1、定地址。
选址靠的是真功夫，没有教科书，更多要靠经验，这就是零售人员、物管人员与开发设计人员智慧的综合，绝大部分是经验的积累。
在选址上，无论如何不能一次确定，有时间的话，一年的时段，最好在黄金季节、非黄金季节，一天的时间，中午、晚上都看看。
还有一点非常重要，看政府规划，到任何一个城市，先了解当地城市规划，城市发展方向。
暂时人不多不要紧，预计几年后会怎么样。
我们在南昌的项目，头一个在八一广场，效益很好，第二个项目我们去了红谷滩新区。
江西省委省政府、南昌的市委市政府决定在江北发展一片，为体现他们的决心，他们把市委、市政府、公检法等所有行政中心都搬过去，但是他们过去办公了，还是有城无市，人气不旺。
政府希望我们去做一个购物中心，我们规划了一个十几万平的购物中心。
一个十几万平的购物中心要靠十多万人来支持，那里目前至多有一万人，为什么我敢做呢？因为购物中心要两年以后才开业，现在房子卖了很多，另外政府配套建设了两所好学校，我相信，我们的购物中心一上，就会促使更多人入住，形成人气商气。
我看大势，所以新区也敢去。
2、定规模。
购物中心在国际上有个理论，10万平米以内叫最佳规模，当然这是国外的理论，英美、澳大利亚，他们的人口比较少，10万平米是他们的上限。
按照中国的国情和快速发展的态势，我个人认为15万平米是最佳的上限。
规模与效益连在一起，不是越大越好，规模一大，比较效益就下降了。
规模越大，租金越低。
15万平的商业，至少要5家不同业态的主力店，超过20家次主力店来组合。
在中国，零售业态没有这么丰富，在发达资本主义国家有50万种商品，中国目前只有20万种商品。
目前在中国，大主力店的发展可以，1万平以上的超市、建材店好找，但次主力店的发展相差太远，1000、2000平的次主力店极其难找。
在欧洲，我看到一个糖果的连锁店，每一个店就几百平方米，但是在一个购物中心里可以开4、5个店，每个门口开一个。
别看小小的糖果，一个店可以有上千种类的糖果，甜的、咸的、什么口味都有，卖糖果卖出了世界级的连锁品牌，每年20多亿欧元销售额。
类似这种有特色的次主力店，中国现在很少。
所以，规模上不宜过大。
现在中国购物中心有比大、比规模的不好风气。
在广州开会期间，安徽的一个市政府领导找到我，希望万达去开发一个规划38万平方米的购物中心，只要我们肯去，地可以很便宜。
而当地城市人口只有30万人。
我说：地白送我，我都不做，你们这种思维，谁去做都危险。