波音-麦道合并案案例分析

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经典跨国并购案例

经典跨国并购案例

经典并购案例一、1997年美国最大的两家飞机制造公司波音与麦道公司合并,涉及金额140亿美元1996年12月15日,世界航空制造业排行第一的美国波音公司宣布收购世界航空制造业排行第三的美国麦道公司。

按照1996年12月13日的收盘价,每一股麦道公司的股票折合成0.65股波音公司的股票,波音公司完成这项收购共需出资133亿美元。

波音公司和麦道公司合并之后,在资源、资金、研究与开发等方面都占有优势。

此外,波音和麦道都生产军用产品,能够在一定程度上把军品生产技术应用于民用产品的生产,加速民用产品的更新换代。

波音公司和麦道公司合并之后,新波音公司的资产总额达500亿美元,净负债为10亿美元,员工总数20万人。

1997年,新波音公司的总收入将达到480亿美元,成为目前世界上最大的民用和军用飞机制造企业。

这起合并事件,使世界航空制造业由原来波音、麦道和空中客车三家共同垄断的局面,变为波音和空中客车两家之间进行超级竞争。

特别是对于空中客车来说,新的波音公司将对其构成极为严重的威胁。

由于波音公司兼并麦道公司事件对欧洲飞机制造业构成了极大的威胁,在政府和企业各界引起了强烈的反响。

1997年1月,欧洲委员会开始对波音兼并麦道案进行调查;5月,欧洲委员会正式发表不同意这起兼并的照会;7月16日,来自欧盟15个国家的专家强烈要求欧洲委员会对这项兼并予以否决。

美国和欧洲各主要国家的政府首脑也纷纷卷入这场兼并和反兼并的冲突之中。

一时间,美国与欧洲出口企业之间酝酿着引发贸易大战的危机。

最后,为了完成兼并,波音公司在7月22日不得不对欧盟做出让步,其代价是:1.波音公司同意放弃三家美国航空公司今后20年内只购买波音飞机的合同;2.接受麦道军用项目开发出的技术许可证和专利可以出售给竞争者(空中客车)的原则;3.同意麦道公司的民用部分成为波音公司的一个独立核算单位,分别公布财务报表。

经15个欧盟国家外长磋商之后,7月24日,欧洲正式同意波音兼并麦道;7月25日,代表麦道75.8%的股份,持有2.1亿股的股东投票通过麦道公司被波音公司兼并。

跨国公司并购典型案例分析

跨国公司并购典型案例分析

跨国公司并购典型案例分析第一篇:跨国公司并购典型案例分析跨国公司并购典型案例分析在全球化并购浪潮中,已不仅仅限于大企业吞并小企业,更多地出现了大企业之间的并购。

这种大企业的并购常常对一国或几国的相关产业产生重大影响。

因而对一些国际上著名的大企业并购典型案例的分析,能使我们获得一些重要的启示,具有十分现实的意义。

以下我们来对一些典型案例进行剖析。

(一)波音公司并购麦道公司1996年12月15日,世界最大的航空制造公司美国波音公司,宣布并购世界第三大航空制造公司美国麦道公司。

并购总价值133亿美元。

并购后,每份麦道股份变为0.65波音股份。

麦道品牌只保留100座的MD一95型客机,其余民用客机一律改为波音品牌。

从此,有76年历史,举世闻名的麦道公司不复存在。

波音公司总经理于1997年2月出任新波音的主席和总经理,三分之二以上管理干部由波音派出。

新波音拥有20万员工,500亿美元资产,净负债仅仅10亿美元。

当时预计在1998年,新波音公司可望有530亿美元的进账,可牢牢稳住世界民用和军事飞机制造企业的龙头老大的地位。

波音公司成立于1916年,至今已有89年的历史。

波音经过多次的研究开发,发展成为一家设计并制造民用及军事飞机、导弹、直升飞机及其他相关产品的多种经营公司。

在今后的20年中,波音将以每年5%的速度发展空中交通事业,并在原有全球民用客机交易量64%(1995年)的基础上,继续巩固和提高。

麦道公司成立于1920年,一直在军用飞机制造领域拥有霸主地位。

但是在1996年以后,市场占有份额急剧下降,竞争能力迅速削弱,从而面临着被其他企业并购的危险。

波音并购麦道计划已经讨论了三年。

麦道曾经两次拒绝波音,然而,在过去的几年,在与波音和空中客车的激烈竞争中,麦道一路败北,世界市场份额从22%下降到不到10%。

1996年,麦道只卖出40架民用客机。

1996年10月,麦道承认自己的300座MD一11无力与波音的400座747竞争。

波音公司案例分析

波音公司案例分析

03
制作人:周港鹏
制定新管理的背景 在内部威胁风险面前,波音公司也不例外。波 音公司前工程师钟东藩(Greg Chung)在2009 年被判15年监禁,原因是收集美国航天飞机的 敏感信息并意图分享给中国。在其审讯期间, 他告诉法庭曾把波音公司的文件带回家并写了 一本书。 波音公司的安全部门要努力确保钟东藩事件不 再发生。自2014年以来,波音公司在整个公司 部署了内部威胁项目,公司副主席兼首席安全 官戴夫(Dave Komendat)称,公司高级领导 层担心每年丢失的产权信息,因而2013年就在 筹备这个项目。戴夫透露,波音公司与其他公 司无异,也在丢失重要信息。公司曾有两名高 层探讨过保护产权信息的重要性。
波音组织结构的第二层级 包括波音的5大责任中心和波音在 海外设置的20个区域 公司或办事处。波音的5大责任中心即通常认 为的波音 5 大组成部分,包括波音民 用飞机集团,防务、空间与安全集团, 波音工程、运营和技术部,波音共有 服务 集团和波音金融公司。这5大 责任中心既相互独立,有着不同的职 责分工,又相互 联系、相互支持,为实 现整个集团的目标而运行。波音民用飞机集团和防务、空 间与安全集团 是波音的利润中心;波音工程、运营 和技术部及波音共用服务集团 是波 音的成本中心;波音金融公司是波 音的投资中心;波音工程、运营和技 术部, 波音共有服务集团和波音金融 公司的设置主要是为了支持两大利 润中心的高效运 行。
2019
目录
01
制作人:黄永生
波音公司是全球最大的航空航天业公司,也是世界领先的民用飞机和防务、 空间与安全系统制造商,以及售后支持服务提供商。作为美国最大的制造 出口商,波音公司为分布在全球150多个国家和地区的航空公司和政府客户 提供支持。波音的产品以及定制的服务包括:民用和军用飞机、卫星、武 器、电子和防御系统、发射系统、先进信息和通讯系统,以及基于性能的 物流和培训等。

波音并购麦道详尽分析

波音并购麦道详尽分析

Introduction
1916-1960s
Military aircraft as the foundation, promote the civil aircraft business
1960s-1990s
Civil aircraft as the main business, warplane also in development
Group No.18 | Noah + Hank + Nicole
6%
Military Airplanes (MCAIR‘s 50%)Βιβλιοθήκη 20% 80%0%
Commercial Airplanes
Proportion of business in 1990s
Boeing merged MCAIR
——Dec 15th, 1996
——Dec 15th, 1996
Group No.18 | Noah + Hank + Nicole
Background
• The rise of Airbus • Enhancing competitiveness • MCAIR’s great value
The rise of Airbus
Group No.18 | Noah + Hank + Nicole
USA
90%
10% 0%
Other countries
In terms of Commercial Airplanes In 1970
The rise of Airbus
Group No.18 | Noah + Hank + Nicole
And other companies

市场营销学案例分析题参巧答案

市场营销学案例分析题参巧答案

市场营销学案例分析题参巧答案【案例1】。

在80年代和90年代初,罐头在中国市场上有很大的销量,尤其是水果罐头,更是受到广大消费者的喜爱。

在汕头有一罐头厂,以生产橘子罐头出名,但是剩下的橘子皮一直没有很好的方法处理,于是便将橘子皮以九分钱一斤的价格送往药品收购站销售,但依然十分困难。

他们思考难道橘子皮只能入中药做成陈皮才有用?经过一段时间的研究,他们终于开发出“珍珠陈皮“这一新用途,可将其用做小食品.而且这种小食品具有养颜、保持身材苗条等功能。

以何种价格销售这一产品?经市场调查发现,妇女和儿童尤其喜欢吃零食,且在此方面不吝花钱,但惧怕吃零食会导致肥胖,而珍珠陈皮正好解其后顾之忧,且市场上尚无同类产品。

于是,他们决定每15克袋装售价1元,合33元一斤,投放市场后,该产品销售火爆.(1)该企业采取了何种定价策略?(2)为什么要采用这种策略?(3)若低价销售是否能获得与高价同样多甚至更多的利润?答:(1)这一案例运用了新产品定价策略中的撇脂定价策略,撇脂定价是指产品在生命周期的最初阶段,把产品价格定得很高以攫取最大利润。

本案例中,罐头厂将“珍珠陈皮”一新产品定价为33元/斤的高价,能最大限度地为企业赚取利润。

(2)采取撇脂定价是因为:1)“珍珠陈皮”这种小食品生命周期短,生产技术一般比较简单,易被模仿,即使是专利产品,也容易被竞争者略加改进而成为新产品,故应在该产品生命周期的初期,趁竞争者尚未进入市场之前获取利润,来尽快弥补研制费用和收回投资.2)“珍珠陈皮”之所以敢采取撇脂定价策略,还因为有如下保证:①市场需求较大;②产品质量较高,配科和包装均较考究;②产品迎合了消费者追求健美的心理,既能防止肥胖,又可养颜;④产品是新产品。

(3)在此案例中,企业不能制订低价,否则将导致利润大量流失,因为若实行低价,一方面无法与其他廉价小食品区分开来,需求量不一定能比高价时大,另一方面该食品生产工艺并不复杂,很快就会有竞争者进入,采取低价格根本就无法收回投资。

案例:美国波音公司[精彩]

案例:美国波音公司[精彩]

案例:美国波音公司波音公司成立于1916年7月1日,由威廉·爱德华·波音创建,并于1917年改名波音公司。

1929年更名为联合飞机及空运公司。

1934年按政府法规要求拆分成三个独立的公司:联合飞机公司(现联合技术公司)、波音飞机公司、联合航空公司。

1961年原波音飞机公司改名为波音公司。

波音公司建立初期以生产军用飞机为主,并涉足民用运输机。

其中,P-26驱逐机以及波音247型民用客机比较出名。

1938年研制开发的波音307型是第一种带增压客舱的民用客机。

20世纪三十年代中期,波音公司开始研制大型轰炸机,包括在第二次世界大战中赫赫有名的B-17(绰号“空中堡垒”)、B-29轰炸机,以及东西方冷战时期著名的B-47和B-52(绰号“同温层堡垒”)战略轰炸机,B-52服役后30多年中一直是美国战略轰炸力量的主力。

美国空军中比较出名KC-135空中加油机以及E-3(绰号“望楼”)预警机也是由波音公司生产。

20世纪六十年代以后以后,波音公司的主要业务由军用飞机转向商用飞机。

1957年在KC-135空中加油机的基础上研制成功的波音707是该公司的首架喷气式民用客机,共获得上千架订货。

先后发展了波音727、波音737、波音747、波音757、波音767等一系列型号,逐步确立了全球主要的商用飞机制造商的地位。

其中,波音737是在全世界被广泛使用的中短程民航客机。

波音747一经问世就长期占据世界最大的远程民航客机的头把交椅。

美国总统的专机“空军一号”也由该公司出产的波音707以及波音747改装而成。

1997年,波音公司宣布,原波音公司与原麦克唐纳·道格拉斯公司(简称:麦道公司)完成合并,新的波音公司正式营运。

波音注入资金133亿美元,获得麦道公司65%的控股权,新波音公司资产达500亿美元,员工超过20万名。

麦道公司曾经是美国最大的军用飞机生产商,著名的F-4“鬼怪”、F-15“鹰”、C-17军用运输机、DC 系列以及MD系列商用飞机就产自该公司。

投行作业→波音并购案况

投行作业→波音并购案况

波音并购麦道案况分析一、两家公司并购前的状况、并购的原因波音公司(The Boeing Company)(NYSE:BA、TYO:7661)是美国一家开发及生产飞机的公司,在全球航空业市场上拥有颇高的占有率。

其总部设于芝加哥。

在美国境内及全球70个国家共有员工159,000多名。

这是一只非常多元化,人才济济且极富创新精神的队伍。

员工中超过12.3万人拥有大学学历,他们来自全球约2700家大学,几乎涵盖了所有商业和技术领域的专业。

波音公司非常重视发挥成千万分布在全球供应商中的人才,他们技术娴熟,经验丰富,为波音产品与服务的成功与进步贡献着力量。

美国总统的专机“空军一号”也由该公司出产的波音707以及波音747改装而成。

麦克唐纳·道格拉斯公司(McDonnell-Douglas Corporation)(简称:麦道公司)是美国制造飞机和导弹的大垄断企业。

1939年由詹姆斯·麦克唐纳创办,称麦克唐纳飞机公司。

1967年兼并道格拉斯飞机公司,改为现名。

总部设在密苏里州的圣路易斯。

公司初建时,业务仅限于轰炸机的设计,规模有限。

50年代初,接受国家军事部门订货,承包鬼怪式战斗机,获利颇丰。

公司合并后,实力大增,业务急剧扩大。

60年代中期以后,还承包了外层空间计划、双系星座计划等,并把它用于制造军用飞机的技术转向生产民用飞机,主要生产DC-9和DC-10民用喷气式飞机。

公司除生产军用和民用飞机、火箭、导弹外,还从事宇宙飞船电子系统设备、计算机、数据处理设备、微波真空设备、太阳能、风力发电设备等多种经营。

国内有多家子公司,工厂主要集中在加利福尼亚州、密苏里州等地,并在加拿大、日本设有子公司和工厂。

1992年资产为137.81亿美元。

1996年12月15日,世界航空制造业排行第一的美国波音公司宣布收购世界航空制造业排行第三的美国麦道公司。

按照1996年12月13日的收盘价,每一股麦道公司的股票折合成0.65股波音公司的股票,波音公司完成这项收购共需出资133亿美元。

波音公司案例分析报告

波音公司案例分析报告

日本在13年间为波音分担了很大一 部分生产风险,新式飞机的35%由 日本公司负责建造。发动机作为飞 机的重要组成部分,技术含量很高, 大多数飞机制造商多向专门的发动 机生产商购买。
5. 现有竞争者的竞争能力
5.1 市场份额 民用客机制造业在20世纪70至80年代取 得巨大发展。最初主要有四家制造公司: 波音、洛克希德、麦克唐纳•道格拉斯和 空中客车。1990年,波音的市场份额为 62%,麦道为23%,空客则只有15%; 到了1997年8月后,麦道被波音收购,退 出了该行业,波音则占有了麦道的所有份 额;
空中客车简介
欧洲空中客车公司创建于1970年,是 一家集法国、德国、西班牙与英国公司 为一体的欧洲集团,总部设在法国图卢 兹。 空客公司是一家全球性企业,在客户 服务、商业技能、技术和生产效率方面 均处于业内领先水平。

空客公司是世界领先的大型民用 客机制造商,拥有规模庞大、技 术先进和产品齐全的飞机系列, 机型几乎涵盖了从短程到超远程 的全部市场需求,能够为各航空 公司提供不同的级别、满足不同 市场需求的各种型号的飞机。
波音公司与空中客车公司
空中客车工业公司主要制造民用 运输机。由欧盟的法国、德国、 英国和西班牙四国的宇航公司共 同组建,自1970年成立以来,逐 步发展成为波音公司的主要竞争 对手,波音公司在民用运输机的 市场额份不断被空中客车公司蚕 食,双方几乎在全球范围内展开 面对面的定单争夺战。
双方在激烈竞争的同时,还不断的 指控对方搞“不正当”竞争。波音指 控四个国家的政府为空中客车公司提 供了大量的补贴,以及为购买空中客 车公司飞机的航空公司提供低息贷款, 违反了世界贸易组织的有关规则;而 空中客车公司反过来指责波音及其承 包商也获得巨额政府补贴。从而引发 了美国与欧盟政府之间贸易争端。双 方高层管理人员也在利用各种场合大 打口水仗。

经济法-波音与麦道合并案

经济法-波音与麦道合并案

【案例】美国波音和麦道公司合并案1996年12月15日,世界航空制造业排行第一的美国波音公司宣布收购世界航空制造业排行第三的美国麦道公司。

按照1996年12月13日的收盘价,每一股麦道公司的股票折合成0.65股波音公司的股票,波音公司完成这项收购共需出资133亿美元。

波音公司和麦道公司合并之后,在资源、资金、研究与开发等方面都占有优势。

在干线客机市场上,合并后的波音不仅成为全球最大的制造商,而且是美国市场唯一的供应商,占美国国内市场的份额几乎达百分之百。

此外,波音和麦道都生产军用产品,能够在一定程度上把军品生产技术应用于民用产品的生产,加速民用产品的更新换代。

波音公司和麦道公司合并之后,新波音公司的资产总额达500亿美元,净负债为10亿美元,员工总数20万人。

1997年,新波音公司的总收入将达到480亿美元,成为目前世界上最大的民用和军用飞机制造企业。

这起合并事件,使世界航空制造业由原来波音、麦道和空中客车三家共同垄断的局面,变为波音和空中客车两家之间进行超级竞争。

特别是对于空中客车来说,新的波音公司将对其构成极为严重的威胁。

由于波音公司兼并麦道公司事件对欧洲飞机制造业构成了极大的威胁,在政府和企业各界引起了强烈的反响。

1997年1月,欧洲委员会开始对波音兼并麦道案进行调查;5月,欧洲委员会正式发表不同意这起兼并的照会;7月16日,来自欧盟15个国家的专家强烈要求欧洲委员会对这项兼并予以否决。

美国和欧洲各主要国家的政府首脑也纷纷卷入这场兼并和反兼并的冲突之中。

一时间,美国与欧洲出口企业之间酝酿着引发贸易大战的危机。

最后,为了完成兼并,波音公司在7月22日不得不对欧盟做出让步,其代价是:1.波音公司同意放弃三家美国航空公司今后20年内只购买波音飞机的合同;2.接受麦道军用项目开发出的技术许可证和专利可以出售给竞争者(空中客车)的原则;3.同意麦道公司的民用部分成为波音公司的一个独立核算单位,分别公布财务报表。

波音案例分析

波音案例分析

波音兼并麦道案例分析引言1996年12月15日,世界航空制造业排行第一的美国波音公司宣布收购世界航空制造业排行第三的美国麦道公司。

按照1996年12月13日的收盘价,每一股麦道公司的股票折合成0.65股波音公司的股票,波音公司完成这项收购共需出资133亿美元。

1997年,新波音公司的总收入达到480亿美元,成为目前世界上最大的民用和军用飞机制造企业。

并购发生的宏观背景与行业背景苏联解体和华沙条约组织解体后,美国的国防工业开始全面调整。

美国及其盟国对军火的需求量急剧下降,提出要建立规模适度、结构合理和竞争力强的国防工业基础,军工企业改革规模大、频率高,极大提高了研究开发的规模效益。

同时,世界飞机制造业的竞争非常激烈。

民航事业发展很快,飞机成为普及的交通工具,“军转民”和军民结合成为航空工业的发展趋势。

民用飞机在整个航空工业中的地位越来越高。

为了与美国的飞机制造商抗衡,位于欧洲的英国、德国、法国、西班牙的四国资本联合起来组建欧洲空中客车公司,集各国所长,具有很强的竞争力,对美国的飞机制造业形成很大的威慑。

1990——1994年间全球民用客机的市场份额:波音60%,空中客车20%,麦道15%,其他企业5%,争夺飞机制造业全球霸主地位的斗争越来越激烈。

公司简介一、波音公司波音公司成立于1916年7月1日,由威廉·爱德华·波音创建,并于1917年改名波音公司。

1929年更名为联合飞机及空运公司。

1934年按政府法规要求拆分成三个独立的公司:联合飞机公司(现联合技术公司)、波音飞机公司、联合航空公司。

1961年原波音飞机公司改名为波音公司。

波音公司建立初期以生产军用飞机为主,此后涉足民用飞机市场,自成立后的80多年来它几乎一致主宰着国际民用飞机市场,客户遍布全球。

波音公司由四大业务分部组成:波音民用飞机集团、空间与通讯集团、军用飞机与导弹集团、公用服务集团。

随着国际商务和世界旅游业的快速发展,大型商业飞机的世界市场需求旺盛,为争夺世界市场的份额,20世纪六十年代以后以后,波音公司的主要业务由军用飞机转向商用飞机,其商业飞机的制造能力大大增强,商业飞机的制造业务占公司总业务的80%,军用飞机业务量缩至20%。

波音并购麦道

波音并购麦道

波音并购麦道波音兼并麦道案例分析08金(2)120080801224黄进士1996年12月15日,发生了一起轰动全球的兼并案,那就是美国波音(Boeing)飞机公司宣布兼并美国麦道(McDonnell Douglas)飞机公司。

波音与麦道的联姻,深刻改变了世界航空工业的格局,令政界业界甚为震惊。

这起合并事件,改变了世界航空制造业三足鼎立的格局,同时揭开了波音公司和空中客车公司之间超级竞争的序幕。

那么,波音何以“娶”了麦道呢?或者说,麦道为何愿意“嫁”给波音呢?这是一桩“美满的婚姻”吗?我们将对此展开分析。

一、并购的前后状况(一)波音方面:1、波音需要更多的技术员工和更大的生产能力。

波音总经理坦言:飞机制造工业在不断成长,波音需要更多的技术员工和生产能力。

1996年是波音和空中客车6年来订货最多的一年。

1996年,波音共得645架订货,价值470亿美元。

波音订货历史最高年为1989年的683架。

1996年,空中客车得309架订货,几乎是1995年106架的三倍。

空中客车订货历史最高年为1990年404架。

目前,波音平均每月生产8.5架737。

1997年1月要达到每月10架,第四季度要达到21架。

兼并麦道,明显有助于波音扩大生产和加强新机型的研制。

目前,已有200多名麦道生产MD-11的工程师接到通知,从加州搬到西雅图,为加长型波音747工作。

2、波音需要增强自身实力,以与空中客车展开竞争。

波音兼并麦道之后,空中客车成了波音唯一的竞争对手。

早在1970年,英、法、德、西班牙4国政府用各自的航空制造企业跨国组成空中客车公司。

当时,以波音为首的美国公司,占领了世界市场份额的90%。

欧洲任何一国的航空制造企业,都无法与之抗衡。

要挽救欧洲的航空制造工业,跨国联合是唯一的出路。

从那时起,不算种种秘密补贴、固定补贴和免税优惠,只开发机型一项,空中客车即直接得到政府100~200亿美元的补贴。

经过25年努力,到1995年,7个机型1300架空中客车在天空翱翔,市场份额从零成长到30%。

波音并购麦道并购案分析

波音并购麦道并购案分析

波音并购麦道并购案分析一、背景波音公司是美国最大的飞机制造企业,在世界市场上已经取得了大概64%份额,在全球的大型客机生产市场上取得了市场支配地位。

麦道公司是美国和世界上最大的军用飞机制造企业,同时也生产大型民用客机。

1996年底,波音公司用166亿美元兼并了麦道公司。

在干线客机市场上,合并后的波音不仅成为全球最大的制造商,而且是美国市场唯一的供应商,占美国国内市场的份额几乎达百分之百。

在全世界的飞机制造业中,目前唯一可以与美国波音公司进行较量的是欧洲空中客车公司。

空中客车在世界大型客机市场上大约占三分之一的份额。

美国波音公司和麦道公司的合并可以加强波音公司在世界市场的支配地位,同时也对欧洲空中客车在大型客机市场上的竞争地位产生严重的不利影响。

因此,对于波音和麦道公司的合并,美国和欧共体委员会持有不同态度。

二、品牌并购虽然合并后的公司占有美国市场百分之百的份额,但美国政府不仅没有阻止波音兼并麦道,而且利用政府采购等措施促成了这一兼并活动。

其主要考虑的原因是:首先,民用干线飞机制造业是全球性寡占垄断行业,虽然波音公司在美国国内市场保持垄断,但在全球市场上受到来自欧洲空中客车公司的越来越强劲的挑战。

面对空中客车公司的激烈竞争,波音与麦道的合并有利于维护美国的航空工业大国地位;其次,尽管美国只有波音公司一家干线民用飞机制造企业,但由于存在来自势均力敌的欧洲空中客车的竞争,波音公司不可能在开放的美国和世界市场上形成绝对垄断地位。

如果波音滥用市场地位提高价格,就相当于把市场拱手让给空中客车。

另外,鉴于麦道公司在美国军事工业中的重要地位以及它在国际民用客机市场失去了竞争力的现状,事实上除了波音公司外,其他任何飞机制造公司不可能也不愿意购买麦道公司。

相反,欧共体委员会认定波音公司和麦道公司的合并会增强波音公司在世界大型客机市场的支配地位,委员会认为波音和麦道的合并不利影响有三:一是合并后的波音公司不仅将其在民用客机市场上的份额从64%提高到70%,而且可以将其在大型客机制造业的垄断地位扩大到小型客机市场。

麦道飞机系列事故回顾

麦道飞机系列事故回顾

麦道飞机系列事故回顾麦道80系列飞机是由设在加利福尼亚长滩的麦道公司商业飞机部研制的。

机上有一条通道,在飞机的尾部两侧还各有一个引擎。

麦道80型客机1980年开始服役,因其航程、座位数量和驾驶室电子设施的不同可分为5种机型。

1984年,麦道80喷气式客机售价为2600万美元,并已飞过许多中短程航线。

波音公司在购并麦道公司后于1997年11月宣布将逐步淘汰麦道80和麦道90型飞机。

以下是近年来麦道80系列飞机发生的事故(麦道82客机是麦道80的改进型):1981年12月1日,一架麦道-80在大雾中坠毁在法国科西嘉岛阿雅克肖,170名乘客和8名机组人员全部死亡。

1987年8月16日,西北航空公司的一架麦道-80在底特律坠毁,造成156人死亡。

1988年6月12日,一架麦道-81由于视线恶劣在阿根廷坠毁,机上15名乘客和7名机组人员全部遇难。

1993年10月26日,一架属于中国东方航空公司的麦道-82在暴雨中冲出福州机场跑道,71名乘客中至少有2人死亡。

1993年11月13日,一架属于中国北方航空公司的麦道-82在乌鲁木齐坠毁,造成12人死亡,至少60人受伤。

1996年7月6日,一架从佛罗里达州彭萨科拉起飞的德尔塔麦道-88上的一部引擎的螺旋桨毁坏,被迫迫降,一名母亲及其儿子死亡,另外三人受伤。

1999年6月1日,一架美国航空公司的麦道-82在阿肯色州小石城冲出跑道,造成11人死亡。

2000年2月1日,美国阿拉斯加航空公司一架麦道83型号飞机在洛杉矶附近海域坠毁,83名乘客和5名机组人员全部遇难。

2001年10月8日,一架斯堪的纳维亚航空公司的麦道-87型客机在意大利米兰利纳泰机场起飞,与一架塞斯纳商务客机相撞,共造成118人死亡。

2002年5月7日,中国北方航空公司一架麦道82型飞机在大连附近海域坠毁,机上103名乘客和9名机组人员全部罹难。

2003年6月23日,南方航空集团北方航空公司麦道82—2139号客机由上海浦东飞至大连,在大连机场着陆滑跑时冲出跑道55米。

资本运营论文-波音兼并麦道

资本运营论文-波音兼并麦道

波音兼并麦道案例综述:美国的波音公司与麦道公司于1996年12月15日合并为新的波音公司,标志着世界第一大航空垄断巨头诞生。

波音麦道的成功合并打破了航空业三足鼎立的格局,空中客车公司将直接面临来自波音公司的强大竞争压力。

一般来讲,同行业中生产和经营同级产品厂商间的兼并称为横向兼并,航空巨头波音公司对于麦道公司的兼并无疑就是横向兼并的典型案例,兼并行为发生后,麦道公司消失,其资产和业务完全并入波音公司,使兼并后的波音公司拥有国际市场较大份额的占有率,在与欧洲空中客车公司的对抗中处于明显的优势。

由此可见,横向兼并是一种彼消我长的并购策略,它通过吃掉竞争对手直接扩大自己的市场占有率,从而达到竞争优势。

另一方面,波音麦道的合并通过更有效地使用企业的资源而产生相当明显的协同效应,以更低的成本创造出新的价值,资源和能力得到互补,企业的资金和人力资源进行合理配置,追求更好的企业总体效益。

在购并的策略方面,案例分析:波音与麦道的合并是相当成功的。

日趋激烈的国际竞争使各国企业的危机意识明显增强。

原来在国内处于领先甚至垄断地位的大型企业有可能在全球化的浪潮中被国际市场众多竞争对手所吞没。

对于这些大型企业而言,由于相互之间实力相当,在竞争中各具优势。

为了避免在竞争中两败俱伤,许多大型企业往往通过与竞争对手结盟或合并的形式,实现优势互补。

波音与麦道合并以后,实现了军民互补,优势互补。

二战结束后,波音公司开始在轰炸机的厂房基础上生产大型民用飞机,此举奠定了波音公司在民航制造业举足轻重的地位;而麦道公司在军用飞机的制造方面实力不凡,先后研制出了多款主战机型,通过合并,新的波音在军用民用所有领域均走在世界前列。

两家公司的合并实现了强强联合,提高竞争力,降低成本。

合并前,波音公司与欧洲的空中客车公司在民用领域竞争激烈,总体上,波音没有绝对优势,但由于美国的保护政策,使得波音在利润上领先对手;而麦道公司订单充足,而且产品仍在不断升级,同时公司负债率低,是一家经营极好的公司,前景可观。

波音并购麦道并购案分析

波音并购麦道并购案分析

波音并购麦道并购案分析一、背景波音公司是美国最大的飞机制造企业,在世界市场上已经取得了大概64%份额,在全球的大型客机生产市场上取得了市场支配地位。

麦道公司是美国和世界上最大的军用飞机制造企业,同时也生产大型民用客机。

1996年底,波音公司用166亿美元兼并了麦道公司。

在干线客机市场上,合并后的波音不仅成为全球最大的制造商,而且是美国市场唯一的供应商,占美国国内市场的份额几乎达百分之百。

在全世界的飞机制造业中,目前唯一可以与美国波音公司进行较量的是欧洲空中客车公司。

空中客车在世界大型客机市场上大约占三分之一的份额。

美国波音公司和麦道公司的合并可以加强波音公司在世界市场的支配地位,同时也对欧洲空中客车在大型客机市场上的竞争地位产生严重的不利影响。

因此,对于波音和麦道公司的合并,美国和欧共体委员会持有不同态度。

二、品牌并购虽然合并后的公司占有美国市场百分之百的份额,但美国政府不仅没有阻止波音兼并麦道,而且利用政府采购等措施促成了这一兼并活动。

其主要考虑的原因是:首先,民用干线飞机制造业是全球性寡占垄断行业,虽然波音公司在美国国内市场保持垄断,但在全球市场上受到来自欧洲空中客车公司的越来越强劲的挑战。

面对空中客车公司的激烈竞争,波音与麦道的合并有利于维护美国的航空工业大国地位;其次,尽管美国只有波音公司一家干线民用飞机制造企业,但由于存在来自势均力敌的欧洲空中客车的竞争,波音公司不可能在开放的美国和世界市场上形成绝对垄断地位。

如果波音滥用市场地位提高价格,就相当于把市场拱手让给空中客车。

另外,鉴于麦道公司在美国军事工业中的重要地位以及它在国际民用客机市场失去了竞争力的现状,事实上除了波音公司外,其他任何飞机制造公司不可能也不愿意购买麦道公司。

相反,欧共体委员会认定波音公司和麦道公司的合并会增强波音公司在世界大型客机市场的支配地位,委员会认为波音和麦道的合并不利影响有三:一是合并后的波音公司不仅将其在民用客机市场上的份额从64%提高到70%,而且可以将其在大型客机制造业的垄断地位扩大到小型客机市场。

波音公司国际转包案例分析(修改版)1

波音公司国际转包案例分析(修改版)1

南昌航空大学创新性实验课程论文论文题目: 波音公司国际转包案例分析学院: 经济管理学院专业: 电子商务学生姓名: 黎敏学号: 08094117指导老师: 彭本红电子邮箱:联系电话:成绩:2011年4月20日波音公司国际转包案例分析美国波音(Boeing)公司是全球最大的航空航天公司,是世界上最大的民用和军用飞机制造商。

波音公司也是美国航天航空局(NAS)的最大的承包商,运营着航天飞机和国际空间站。

是国防、认了太空飞行和运载火箭发射领域的全球市场领导者。

此外,波音公司设计并制造旋翼飞机、电子和防御系统、导弹、卫星、发射装置、以及先进的信息和通讯系统。

波音公司还提供众多军用和民用航线支持服务,其客户分布在全球140多个国家。

就销售额而言,波音公司是美国最大的出口商之一。

波音公司的总部位于芝加哥,在美国境内及全球70个国家共有员工159,000多名。

这是一支非常多元化,人才济济且极富创新精神的队伍。

员工中超过12.3万人拥有大学学历,其中近3.2万人拥有更高学历,他们来自全球约2,700家大学,几乎涵盖了所有商业和技术领域的专业。

波音公司非常重视发挥成千上万分布在全球供应商中的人才,他们技术娴熟,经验丰富,为波音产品与服务的成功与进步贡献着力量。

波音公司素来有着创新的传统,波音公司需要不断扩大产品线和服务,满足客户的最新需求,包括开发更高效的新机型,通过网络整合军事平台、防御系统和战斗机,研发先进的技术解决方案,制订创新型的客户融资方案。

1、波音公司概况波音公司前身是于1916年7月1日在西雅图出来的太平洋航空产品公司,由威廉爱·德华·波音创建,于1917年改名为波音公司。

1929年更名为联合飞机及空运公司。

1934年,美国国会通过《航空邮件法》,规定飞机制造和空中运输业务必须分开,于是波音公司便按要求拆分成三个独立的公司:联合技术公司、波音飞机公司、联合航空公司。

1961年原波音飞机公司改名为波音公司。

波音案例分析

波音案例分析

波音兼并麦道案例分析引言1996年12月15日,世界航空制造业排行第一的美国波音公司宣布收购世界航空制造业排行第三的美国麦道公司。

按照1996年12月13日的收盘价,每一股麦道公司的股票折合成0.65股波音公司的股票,波音公司完成这项收购共需出资133亿美元。

1997年,新波音公司的总收入达到480亿美元,成为目前世界上最大的民用和军用飞机制造企业。

并购发生的宏观背景与行业背景苏联解体和华沙条约组织解体后,美国的国防工业开始全面调整。

美国及其盟国对军火的需求量急剧下降,提出要建立规模适度、结构合理和竞争力强的国防工业基础,军工企业改革规模大、频率高,极大提高了研究开发的规模效益。

同时,世界飞机制造业的竞争非常激烈。

民航事业发展很快,飞机成为普及的交通工具,“军转民”和军民结合成为航空工业的发展趋势。

民用飞机在整个航空工业中的地位越来越高。

为了与美国的飞机制造商抗衡,位于欧洲的英国、德国、法国、西班牙的四国资本联合起来组建欧洲空中客车公司,集各国所长,具有很强的竞争力,对美国的飞机制造业形成很大的威慑。

1990——1994年间全球民用客机的市场份额:波音60%,空中客车20%,麦道15%,其他企业5%,争夺飞机制造业全球霸主地位的斗争越来越激烈。

公司简介一、波音公司波音公司成立于1916年7月1日,由威廉·爱德华·波音创建,并于1917年改名波音公司。

1929年更名为联合飞机及空运公司。

1934年按政府法规要求拆分成三个独立的公司:联合飞机公司(现联合技术公司)、波音飞机公司、联合航空公司。

1961年原波音飞机公司改名为波音公司。

波音公司建立初期以生产军用飞机为主,此后涉足民用飞机市场,自成立后的80多年来它几乎一致主宰着国际民用飞机市场,客户遍布全球。

波音公司由四大业务分部组成:波音民用飞机集团、空间与通讯集团、军用飞机与导弹集团、公用服务集团。

随着国际商务和世界旅游业的快速发展,大型商业飞机的世界市场需求旺盛,为争夺世界市场的份额,20世纪六十年代以后以后,波音公司的主要业务由军用飞机转向商用飞机,其商业飞机的制造能力大大增强,商业飞机的制造业务占公司总业务的80%,军用飞机业务量缩至20%。

产业经济学案例分析题(带答案)【范本模板】

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五、案例分析题(1题,15分)材料1:美国烟草业的掠夺性定价行为在19世纪末至20世纪初,美国烟草托拉斯通过掠夺性定价来逼迫它的竞争对手以低价将公司卖给它。

例如,1901年,烟草托拉斯在北卡罗来纳州有个香烟品牌叫“美国丽人”,它与北卡罗来纳州的威尔斯白头烟草公司的类似产品相竞争. “美国丽人”的价格是每千支1.50美元,恰与要求缴纳的税金一样多,可见这个价格是明显低于生产成本的。

不过烟草托拉斯声称低价是产品导入期的优惠措施。

在1903年,烟草托拉斯就顺利收购了无法与其竞争的威尔斯白头烟草公司。

问题:结合材料,分析掠夺性定价的含义、特征及其后果。

材料2:加成定价法美国许多行业中的巨人都采用加成定价法。

几十年来,通用汽车公司的加成定价法是以获得总投入资本的大约15%的税后利润为预定目标的.公司的管理者假定第二年他们能销售足够的汽车来发挥其生产能力的80%,并在此假定基础上估算每辆汽车的成本,然后在成本上加上一个足够大的加成以实现所想获得的回报,最后得到的价格就是所谓的标准价格.在20世纪60年代,其他的美国主要汽车制造商,福特和克莱斯勒,每年为各种型号汽车制定价格时似乎也采取了相同的程序.这些价格一旦宣布,一般是整整一年内不发生变化. 问题:结合材料,分析成本加成定价的步骤及其优势。

材料3:波音公司收购麦道公司1996年12月15日,世界航空制造业排名第一的美国波音公司宣布收购世界航空制造业排名第三的美国麦道公司。

波音公司和麦道公司合并之后,在资源、资金、研究与开发等方面都占有优势。

此外,波音和麦道都生产军用产品,能够在一定程度上把军用生产技术应用于民用产品的生产,加速民用产品的更新换代.波音公司和麦道公司合并之后,新波音公司的资产总额达500亿美元,净负债为10亿美元,员工总数为20万人,成为目前世界上最大的民用和军用飞机制造企业.这场不寻常的并购使得波音公司在世界市场上的占有率提高到65%,牢牢站稳市场领导者地位.这次的收购不仅涉及交易双方,而且涉及到美国政府以及欧盟各国政府,其中还引发了反垄断的争议。

人力资源管理经典案例研究分析:菲利普康迪打造新波音

人力资源管理经典案例研究分析:菲利普康迪打造新波音

人力资源管理经典案例研究分析:菲利普康迪打造新波音如果这一切发生在10年前,波音受到的打击可能会是灾难性的。

但是现在,康迪打造的全球化和多元化的新波音,已经有能力在不景气的环境中屹立不倒。

对于波音公司的普通员工来说,菲利普·康迪(Philip Condit)就象神一样有着高不可攀的地位。

1993年,在康迪领导波音777宽体客机设计项目的中间阶段,工程师帕特里克·沙纳汉的小组完成了翼梁的设计工作,他们保存了清楚的质量记录,把资料制作成了图表,并对奖励提出了申请。

沙纳汉问小组的成员想得到什么奖品,他们异口同声地说,“我们想要菲利普·康迪和艾伦·穆拉利(波音商用飞机公司总裁,777项目经理)签名的证书。

”但是,当他向管理奖励项目的人提出要签名证书作奖品的时候,对方却回答他说菲利普和艾伦的级别太高,而且也太忙,没有时间为他们的证书签名,会有别的人在证书上签名。

不久之后,沙纳汉拿到了那些证书。

沙纳汉把所有的证书和他们制作的资料捆在一起,扔在了艾伦的办公室里。

不到一天时间,证书和图表就被送了回来。

康迪和穆拉利不仅在证书上签了名,而且还给每个人都画了一架小飞机,写了几句话。

小组的成员都为康迪和穆拉利的举动感到震惊。

他们中的许多人把自己的证书高高地放在家里客厅的壁炉架上。

得到这两位“巨人”的表彰真是太让他们高兴了。

波音777客机的研发成功最终成为菲利普·康迪职业生涯中的一项辉煌成就。

这不仅是因为机型本身的出色——它被国泰航空公司的资深飞行员称为WGA(意思是世界上最棒的飞机“World‘s Greatest Airplane”),而且在研发过程中,康迪借鉴福特汽车公司的管理观念,创造了开拓性的“携手合作”理念(Working Together),即将客户、供应商和雇员三者集中起来组成设计/制造小组,共同参与项目开发。

这使康迪领导的波音777“携手合作”小组在航空领域赢得了众多奖项,其中包括颇具威望的“科里尔”奖(Collier Award)。

波音兼并麦道的启示

波音兼并麦道的启示

附录二波音兼并麦道的启示王小强1996年12月15日,世界最大的航空制造公司-美国波音(Boeing,1993年世界排名47),宣布兼并世界第三大航空制造公司-美国麦道(McDonnell Douglas,世界排名83)。

每一份麦道股份变成0.65波音股份,总价值133亿美元(按1996年12月13日收盘价计)。

兼并以后,除了保留100座MD-95的麦道品牌,民用客机一律姓了“波音”。

有76年飞机制造历史、举世闻名的麦道公司不复存在。

波音现任总经理,1997年2月出任新波音的主席和总经理。

三分之二以上的管理干部由波音派出。

新波音拥有20万员工,500亿美元资产,净负债仅仅10亿美元。

1997年,波音可望有480亿美元的进帐(projected _ revenues),成为世界最大的民用和军用飞机制造企业(Skapinker 996a,1996b,Waters 1996)。

图-1:1990-1995年的民用客机市场份额(略)注:按交货的价值(美元)计算。

资料来源:波音公司,引自Skapinker 1996b。

一、麦道太小?该兼并计划已经讨论了三年。

麦道曾经两次拒绝。

然而,在过去的六年,在与波音和空中的激烈竞争中,麦道一路败北,世界市场份额从22%下将到不到10%(Parkes 1996b)。

1996年,麦道只卖出40架民用客机。

1996年10月,麦道承认自己的300座MD-11无力与波音的400座747竞争。

12月,麦道放弃了自己440座MD-11的计划,开始作为波音“下承包商”(sub-contractor),帮助波音生产550座“加长型”(stretched)747客机(Skapinker 1996a,1996b)。

麦道曾经是世界最大的军用飞机厂商,生产著名的F-15、FA-18和“猎兔狗”(Harrier jump jet,与英国BAe联合生产)。

1996年11月,麦道在美国新一代战机-“联合歼击机”(Joint strike fighter)的竞争中,再度剪羽而归。

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