《锡恩战略：来自姜汝祥的观点》

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德鲁克管理之有效产出(姜汝祥解读版)

碎片化手机学习革命跟姜博士读经典：《卓有成效的管理者》锡恩云管理学院姜汝祥博士锡恩MIP云学院有什么不同？真正的培训是沟通，不是洗脑！姜博士提醒：《卓有成效的管理者》讲的其实是领导力《卓有成效的管理者》讲的是什么？☐德鲁克的定义：所有的书都在讲如何管理别人，本书讲的是如何管理自己，让自己的管理行为真正有效。

德老先生说：管理别人没有得到验证，管理自己可是明确可明确做到的。

☐姜博士的定义：管理自己，从而实现管理别人，首先自己做到，然后再帮助别人做☐什么是领导力？--领导力就是VEI（Voluntary, Enjoy, Identity）Voluntary姜博士定义：☐所谓领导力，就是激发人们自愿跟从、乐于参与，相互认同的能力。

领导力自愿跟从：人们不会跟随任何人，人们跟随的是自己的内心，“我喜欢”是唯一的理由，喜欢不需要解释相互认同：认同是一种归宿感，从此拥有超越个人而存在的力量，乐于参与：“我快乐”是参与的唯一支柱，没有人能够支撑长期不快乐的坚持。

在此逻辑下姜博士认为，这本书应当从第三章开始读改变外部的客户认知改变内部的产品或服务营销创新企业的功能☐ 德鲁克最具思想洞察力的一句话：企业的使命就是创造客户☐ 他认为企业只有两个功能：读懂大师的前提是懂得大师的思想出发点我能贡献什么？问题：作为客户与作为员工：你觉得那一个人德鲁克的话更喜欢？改变外部的客户认知改变内部的产品或服务营销创新管理者这个出发点的价值：管理者经常掉入“组织陷阱”员工员工员工员工组织陷阱：职位有效产出：贡献名言呀！The man who focuses on efforts and who stresses his downward authority is a subordinate no matter how exalted his title and rank. But the man who focuses on contrib- ution and who takes responsibility for results, no matter how junior, “top management.” He holds himself accountable for the performance of the whole. 勤奋工作不问目标，强调地位权力的人其实是下属，而强调贡献与对结果负责的人，那怕是下属，其实是高层。

姜汝祥的核心理论

-公司介绍2001年，决心与客户共建伟大公司，致力于中国成长型企业的正规化、国际化、持续化的锡恩公司正式成立。

锡恩秉持科学与人本主义精神，专注于战略与战略实施业务，通过三年时间的艰苦奋斗，跻身于中国本土一流咨询公司行列。

锡恩目前拥有来自毕业于国内外著名学府，拥有著名跨国公司或本土优秀公司长期工作经验的60多名专业顾问，服务于包括万科、TCL、格兰仕、中化、北汽福田、波司登等一流企业在内的上百家客户。

◆1个领路人：锡恩总经理姜汝祥博士，著名企业战略专家、中国企业执行第一人、中华海外归国创业十大人物、《财富》杂志特约撰稿人，轰动业界的畅销书《差距》的作者，商界领袖柳传志、王石、李东生、梁昭贤等一致推重。

◆２个精英团队：锡恩战略咨询团队，锡恩运营咨询团队◆3家公司：北京锡恩、深圳锡恩、北京锡恩伟业信息技术有限公司◆3大方法论：–战略体系：回答公司战略方向的锡恩4C持续增长模式–运营体系：回答公司战略实施的锡恩4R业务管理模式––流程体系：回答公司管控系统的锡恩6P管理控制模式–◆7种咨询模式锡恩专注于战略及战略实施业务，为客户提供国际一流水准的咨询服务，独创了融合国际化与本土化的个性化咨询模式。

姜汝祥博士以此荣获―中华海外归国创业十大人物‖。

这些模式包括：–中长期战略规划–高层战略研讨– 4R全面导入– 4R关键点咨询–战略运营一体化–公司管控力–常年管理顾问锡恩使命共建伟大公司！——致力于中国成长型企业的正规化、国际化、持续化锡恩远景以管理思想和IT手段结合的一流咨询公司锡恩职业化生存底线- 科学精神◆我们之所以存在，是因为我们帮助客户解决问题◆努力，不相信奇迹，不要认为自己比一般人聪明◆凡事亲自做一遍，凡事亲自做三遍◆专注，不要把战线拉大，集中于一点，矢志不移◆没做过的或者没有事实与数据支撑的，不要轻易下结论- 社会人心态◆相信平等交换与公平回报◆以社会人的心态来对待公司成长与社会责任◆用社会的标准来衡量自己，而不是用自己的标准来衡量自己◆如果你的付出与成长并不比别人多，你拿到的就是暴利◆最基本的义务就是纳税，最基本的责任就是诚信- 成年人逻辑◆不要儿戏，我们是成年人，对自己负责◆用大人的标准要求自己，你就是大人，否则就是小孩◆公司只要求你对自己与承担的角色负责◆承认在真理面前的谦卑◆有事，就到会议上来谈吧- 战略规划作为有抱负的企业家，你肩负着―成就中国第一代国际化企业‖的使命。

有了领导力才有真正的执行力

企业高层：有了领导力，才有真正的执行力！锡恩咨询公司首席顾问：姜汝祥中国大多数企业的总裁为什么那么忙？当然原因很多，比如能人思维，比如制度与流程方面的缺乏等等。

但其中有一个原因目前很少有人提到，那就是总裁周围的企业高层团队，普遍缺乏真正的领导力。

而高层没有领导力，企业就很难建立起一个强大的管理层团队，结果就是企业管理体系的错位：总裁做高层的事，高层做中层的事，中层做基层的事，基层做员工的事！当然，这种状况很大程度与我们理论界有着密切关系，管理理论落后于中国企业实践，这已经是人所共知的现状，最近这十年，我们基本上一直强调的是如何做管理做执行，这当然没有错，但这种做法更多适应于企业从游击队向正规军转型的早期与中期，在转型的后期，我觉得与执行力比起来，更加需要领导力！因为企业成熟的一个重要标志，就是要建立起总部战略集权、执行分权的管理体系，而这个体系的建立，前提是建立起总裁背后强大的职业管理层团队！以王石领导的万科为例。

万科目前的高层团队应当说是一个令人羡慕的“梦之队”，十来位副总裁级的高层职业经理人，组成了一个强大的领导体系。

而大家可能不知道，万科也曾经经历过一个区域总经理“各自为政，诸侯管理”的时代！在2000年前后，万科决心转型，致力于建立一个集团的战略集权管理体系！为此，万科明确了集团的战略重点：第一，工程技术体系的标准化，即总部直接对住宅项目的质量进行过程的模块化与标准化控制。

第二，设计体系的正规化与集约化，即建立起万科以客户为中心的住宅设计库。

第三，战略人力资源体系的建立，即把公司战略宣导、文化沟通、干部打造、员工培训等方面在集团层面完成统一！与此同时，万科开始通过总经理月度会议体系，季度例会体系，专题研讨体系，在集团层面建立起高层职业经理团队，这个团队在建立的过程中，甚至提出了一个不成文的规则：董事长（王石）的指示要过夜，意思就是董事长王石的意见，经过大家理解与沟通甚至反馈之后，大家觉得正确的才会执行，而不是一开始就盲目的执行！从这里，我看到了企业业务转型的背后，是企业高层团队的形成。

房地产企业的虚假繁荣才是真正的泡沫

房地产企业的虚假繁荣才是真正的泡沫北京锡恩管理参谋公司总经理姜汝祥房地产的虚假繁荣：不用看福布斯富豪的多少，看看房地产广告的伪诗伪画吧我一向认为中国房地产的需求一定可以持续几十年，道理很简单，几十年方案体制欠的住房帐需要几代人才能还清的，而城市化背景下中国人口庞大的需求放在那儿，房价上涨，这是自然的，但强大的需求就必然导致泡沫？未必！所以，我对易宪容，谢国忠他们一而再，再而三的高喊“泡沫〞，一向也没有太多感觉。

我觉得他们可能把事情复杂化了。

看看现实中有多少人还在为房子奋斗，又有多少人在举全家之力来买一套房子，就知道个人购置力并不能说明多少问题。

我在摩托罗拉做战略经理的时候，就知道一个刚毕业的大学生，可以把一年的工资存起来，省吃简用，而要去买一部五千多元的时尚，那时怎么没有人说什么“泡沫〞？为什么？因为公司的竞争力在那儿放着，支撑中国行业的，是那些实力强大的跨国公司，以及渐渐赶上来的外乡公司，竞争如此剧烈，泡沫从那里来？最近的一些事很刺激我，比方我参加了几个房地产管理峰会，这些峰会主要的内容就是自卖自夸大卖楼盘。

我身边一位朋友在北京买了一套屋子，那是号称所谓的“恒温恒湿的高科技〞住宅，可是没入住地板就被漏水泡成小船，号称精装的房子到处毛病百出，号称高科技却宽带都开通不了，开发这样住宅的公司拥有什么竞争力？当我们在媒体上，看到最优美的词句不是在文学作品中，而是在房地产广告。

当我们发现富豪最多的，公司老总出身最丰富的，是在地产界。

从官员，学者，到律师，广告人，甚至记者，作家，导演，尽有尽有。

当我们发现最优秀的企业，钱多了最想进的就是房地产，前面有联想，美的，雅戈尔，后来又在传华为。

更刺激我的，是我在中央台做节目，有幸碰到一位以制造概念著称的地产企业家，他的几个工程比时装还前卫，我对他抱有极高的尊敬。

所以很认真的求教：“先生最近在读那些书，有没有可以推荐给我？〞没想到他的答复是，我已经十年不读什么管理书了，碰到什么问题了，就想想老家农民是如何种地如何防止小偷的。

相信锡恩-相信业务管理制度的力量

序相信锡恩,相信业务管理制度的力量锡恩管理顾问公司总经理姜汝祥博士如果把一个公司看作为一部机器,把公司的所有业务流程用1－12月时间来编排,每个月应该做些什么，到哪个月应该达到什么效果,取得多少成绩，这就是业务管理系统。

我在一家民营企业推行锡恩4R业务管理系统的时候，对所有员工讲：只要耐心地坚持实施，你们会发现制度的力量远远超过人的力量.目前中小企业面临的最主要矛盾是什么？是老板作为企业核心竞争力与企业做大之间的矛盾，几乎所有中小企业成功的背后，一定都有一个具有过人之处的老板；而几乎所有中小企业做大的困境，也在于老板本身。

这种成了萧何败也萧何的矛盾，构成了中小企业的一个特殊的像：生机勃勃但管理混乱。

其实这也很正常，当企业主要的问题是生存和发展的时候,企业家的独特才能就成为企业最主要的核心竞争力。

现在有很多人在谈企业核心力,但大多数人都没有弄清核心竞争力是什么，在国际上这个词的意思非常清楚，就是企业内部人的能力，所以，当核心竞争力只与企业家的能力有关，而与企业大多数的人—包括管理人员和员工的能力无关的时候，你怎么做大？所以，经常有老板对我讲,我不担心没钱，也不担心没人，更不担心业务，我担心的是企业的稳定运转，只要我在，没问题，但我没有三头六呀，我顾不过来怎么办？怎么办？人力不能及的地方，就是制度显现力量之处,根据我对近百年来500强企业的研究和在摩托罗拉工作的体会，制度在企业运转中显现力量的地方,是最值得信赖的地方，也是力量最强大的地方。

我和TCL电脑公司的总裁在接受《中国经营报》记者采访时，就有过不同的意见，他认为中国企业家可以去学韦尔奇的“思维”,在我看来，如果不懂得GE(通用电气）的伟大在于其独特的制度和管理系统，那就不太可能真正懂得韦尔奇思想。

我建议你在推行我们锡恩4R业务管理系统的时候，去对照读一读韦尔奇的书。

我们锡恩4R业务管理系统，就是我总结GE，摩托罗拉，海尔，联想这批优秀企业的业务管理系统的基础上，针对中国企业量身定做的。

学习乔布斯,大丈夫当如是-姜汝祥

学习乔布斯，大丈夫当如是！致锡恩老客户的一封信最近一年多的思考中，有几件事让我触动很大。

第一件是苹果产品的冲击，我曾经是诺基亚忠实用户，可苹果一来又如何？我成了苹果的忠实用户！第二件是微博的冲击，我曾经是新加坡《联合早报》网络版新闻近十年的忠实读者，每天看《联合早报》曾经是我每天的习惯，但新浪微博出来又如何？我现在每天看的是新浪微博。

这种触动提醒我注意到，中国经济已经进入了“速度经济”时代，速度经济时代最重要的特征有两个：第一、速度经济时代产品的创新是过去的“十倍速”，如果你的新产品速度不够快，内容不够有价值，那么，别人就会抢占你的市场。

第二、速度经济时代的商业模式是“高利润产品+网络优质内容服务”的平台模式。

在速度经济时代下，像苹果，像华为，像三星，像索尼都在通过网络平台来创造竞争优势，如果你还没有建立自己的网络或微博营销体系，那么，你的营销成本将会很高，甚至潘石屹都在通过网络卖房子了。

在这两个方面，我强烈建议大家研究苹果模式与星巴克模式，前者代表了高科技企业的新赢利模式，而后者代表了消费品的新赢利模式，也许大家不知道，富士康正在大规模地介入电子消费品的专卖店业务，这说明什么？将近一年的研究结果让我相信，今天的中国正在以“十倍速度”在改变着商业格局，一大批公司将会死去，而新的领导者即将站起。

我们必须改变自己的竞争方式与生存方式，在速度经济中不再有永恒的朋友，也不再有永恒的敌人，只有永恒的客户利益。

维护客户是重要的，但与其花更多的功夫去维护所谓的客户忠诚度，不如创新去满足客户的新需求，抢占对手的市场份额，这就是速度经济的新战略逻辑！这同时也就是锡恩最新的转型战略，在速度经济下，抢占竞争对手的市场份额是我们的第一战略。

当时代在转变的时候，守是守不住的，如何抢占对手的市场份额，才是真正的战略，想想我们自己如何选择客户吧？当我们自己从诺基亚的忠诚客户，转化为苹果的客户，当我们从阅读报纸到阅读微博，这说明了什么？这说明，客户只会为自己的利益选择供应商，过多的把时间花在情感服务与接触上，只会加速自己的出局！我很高兴地告诉大家，我与锡恩IT团队几年开发的基础上，经过最近一年的努力成功打造了一个全新的商业模式：MIP三动服务模式，所谓MIP是“移动，互动，行动”三个英文单词的缩写，锡恩是中国第一家通过移动互联网技术来服务客户的咨询公司，我很自豪地宣布，在竞争对手还在为业绩竞争的时候，我们已经在竞争这个行业的未来了！而在内容上，锡恩建立了“121内容体系”，那就是战略+战略营销与战略HR+执行。

姜汝祥论丰田管理文章9篇

我们误解了中国制造--日本丰田学习考察分享之一我们误解了中国制造--日本丰田学习考察分享之一 -发布时间：2009-06-06 【返回】稿源：北京锡恩企业管理顾问有限公司首席顾问姜汝祥博士在丰田的制造体系下，就会发现我们所谓的中国制造低成本，其实实物成本一点也不低，从采购，到生产，到运输，到库存等等，至少有一半的成本是不必要的，而真正的低成本是我们的人力！记得在为万科做战略咨询项目的时候，万科总裁郁亮就对万科全体员工提出一个口号：向制造业学习 ! 当时并不是很理解，但心里觉得这个提法是不错的，中国缺乏制造传统，没有制造就没有真正的组织与流程体系，没有真正的品质文化。

但这两天到了丰田，感受丰田的制造，才明白了真正的制造是什么？在丰田的制造体系中，首先是一个分类：利润从何而来？利润有两种来源，一个是价格，一个是成本。

价格是由消费者决定的，而成本是由制造者决定的，丰田的制造哲学是：一个成熟的消费市场中，价格最终将趋向很少的差异，而唯一决定利润的就只有制造，向制造要效率或效益，这就是丰田精益生产的哲学起点。

接下来，丰田人用一个简单的例子来说明什么是制造，比如公司购买了设备，这些设备运作起来叫生产，但如何使用这些设备来创造两倍三倍甚至 N 倍，这叫制造！那么如何做到，设备自己是做不到的，拥有智慧的人就可以做到了。

所以，从设备的角度看设备叫生产，从人的智慧的角度看设备就叫制造了。

所以，丰田 TPS 体系中，明确提出了一个概念：实质劳动。

我觉得丰田 TPS 的精妙之处就在这里，什么是实质劳动？所谓实质劳动是指通过劳动不断去思考，追求并创造高价值。

员工一生中最重要的时间都在公司中度过，必须为员工创造一个有实质劳动的工作环境！所以，制造是一个充满智慧的名词，从这种角度看中国制造，感觉就有点不对了。

我们过去不太愿意把自己叫中国制造，喜欢中国创造，我觉得那可能是对制造的一种误解，或者说，我们的中国创造实质上不过就是丰田的制造，而我们所说的制造只不过是在生产，一种浪费无比的生产。

狼性总经理---姜汝祥

狼性总经理---姜汝祥.txt不怕偷儿带工具，就怕偷儿懂科技！ 1品味生活，完善人性。

存在就是机会，思考才能提高。

人需要不断打碎自己，更应该重新组装自己。

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姜汝祥狼性总经理姜汝祥姜汝祥唤起狼性！持续获胜！第一部分：狼性总经理的六大方针黑白分明——在是非错对之间建立一个明确的界限和标准什么与我们提倡的是一致的, 什么就会被鼓励，被褒扬！什么是与我们提倡的不一致的，什么就会被摒弃，被淘汰！谁是我们的敌人，谁是我们的朋友，要一清二楚。

没有借口——完成任务是一个假象，企业不需要任务，企业需要结果结果是可以用来交换的对象，是有价值的。

任务是拿来对付老板的，完成任务就是做了老板交待的事，但没有达到老板想要的效果。

百分百执行——凡是公司决定好的，就要坚决执行，我们只发出一种声音执行能力是生存能力，一旦一个行为已经决定了，我们就要百分百地执行到底。

即使决定是错的，也必须执行。

如果每一个人都发出不同的声音，那么对顾客是最大的伤害。

敬畏客户——客户是用来被感动的，不是用来被搞定的只有给客户提供价值，才能获得客户忠诚。

客户是我们的衣食父母，对待客户只能用心，不能用花招。

行动就是硬道理——先开枪，后瞄准很多机会都是在议而不决，决而不行中白白浪费的！有行动不一定有好结果，但不行动就一定不会有结果。

团队第一——有牺牲就有团队，没有牺牲就没有团队每个人都懂得牺牲的时候，团队的整体利益最大结果高于一切，责任重于泰山！第二部分：狼性总经理的十大领导原则狼性原则之一：忍辱负重领导者必须懂得从小到大是一个对伟大原则的培育过程,要像一个母亲一样勇于牺牲。

狼性原则之二：整体至上领导者最大的使命就是使员工听到公司强大的声音中也有自己的那一份。

狼性原则之三：自知之明领导者必须懂得专注于一点可以使自己成为这一领域的老虎。

狼性原则之四：顺水行舟领导者必须永远懂得是时势造英雄,而不是英雄造时势。

从市场政治家到战略管理者

从市场政治家到战略管理者：中国企业家从戴尔经验中学到什么？（到时让记者改一下标题吧）北京锡恩管理顾问公司总裁姜汝祥记者：您曾经说过，如果推举学习的榜样，通常会列举两家公司：第一是ＧＥ，第二是戴尔。

对于GE成功的多元化，以及背后的运营管理系统，您曾经撰写过许多文章加以阐释。

戴尔只是一家不过二十年的企业，为什么这么值得中国企业学习？姜：首先，ＧＥ已经有１００多年的历史，从ＧＥ你可以学习到百年老店如何获得持续，戴尔虽然很年轻，从中国企业却可以学习如何对待成功。

从中国现实看，向戴尔学习如何对待成功似乎更加紧迫。

其次，我们的企业家视为成功“珍宝”的因素，ＧＥ基本上都有，而戴尔却基本上没有。

比如中国企业家始终强调的核心技术，戴尔没有；中国企业家始终强调的品牌、规模，戴尔也都没有，但戴尔为什么能够把拥有核心技术，拥有品牌，规模等成功因素的ＩＢＭ，ＣＯＭＰＡＱ，ＨＰ挤下计算机领导者行列？记者：这个不是已经有定论了吗？很多人认为是由于戴尔的直销策略。

姜：事情没那么简单。

说直销就比分销好，这在逻辑上说不过去。

农民进城卖菜就是直销，但我们现在买菜的时候有多少机会是在与真正种菜的农民打交道？世界上绝大多数产品走的都是分销的路，说明分销有其优点，比如化妆品行业分销与直销就是共存的，但直销商远不如分销商来得成功，可见直销未必就比分销好。

记者：但是，戴尔是在特殊行业――计算机行业直销啊？姜：但你不要忘记，当戴尔选择了直销之后，世界上的所有计算机巨头，无论是大家熟悉的ＩＢＭ，ＨＰ，COMPAQ,或是不很熟悉的Gateway，都模仿戴尔做起了直销，都对戴尔发起过若干的反击,但都纷纷败下阵来，可见了不起的并不是直销模式，而是戴尔本身，直销只不过是戴尔成功的表象而已，单纯从直销本身是不可能真正读懂戴尔的。

戴尔成功的真像：基于客户解决方案的战略选择记者：戴尔到底是怎样获得成功的呢？姜：关于戴尔的成功，大家熟悉的《发现利润区》的作者，著名的管理学家斯莱沃斯基等写了一本有名的书《利润模式》（Profit Patten），书中认为戴尔的创造除了直销之外，主要是认识到了进一步细分和分拆计算机价值链的机会，专注于成为一个“组装与销售计算机”的公司，所以戴尔并不是一个真正的计算机制造商，而是一个计算机组装商。

姜汝祥战略HR

姜汝祥战略HR.txt吃吧吃吧不是罪，再胖的人也有权利去增肥！苗条背后其实是憔悴，爱你的人不会在乎你的腰围！尝尝阔别已久美食的滋味，就算撑死也是一种美！减肥最可怕的不是饥饿，而是你明明不饿但总觉得非得吃点什么才踏实。

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锡恩—中华英才网锡恩中华英才网战略HR峰会战略峰会以人为本，不战而胜的以人为本，新战略HR模式新战略模式从中国制造到中国创造从中国制造到中国创造锡恩公司首席顾问姜汝祥博士以人为本，不战而胜的新战略以人为本，不战而胜的新战略HR模式课程纲要模式课程纲要第一部分：何谓战略第二部分：HR体系四大痛、战略HR体系四大部分及四大目标第三部分：如何招聘第四部分：如何考核第五部分：HR部门在公司应该是战略部门第六部分：姜博士答学员提问什么叫战略？执行力跟工资无关！什么叫战略？执行力跟工资无关！姜汝祥博士：所谓战略，就是所谓战略，要做符合科学规律的事。

要做符合科学规律的事。

姜汝祥博士：工资跟执行力基本上没有关系，跟社会公平有关。

提高执行力就叫科学，执行力从成就感来。

你要让员工拼命的工作，那么你就让员工有成就感。

姜汝祥博士:假设我现在是李宇春，李宇春的出场价就是工资，只要给这个价格就来，不给这个价格就不来，因为觉得不公平。

假设各位都是75岁的，不管你们是多少表现，她都会唱完，因为职业选手为职业而战。

但她下次会来吗？不会来，这叫执行力。

假设各位的年龄是25岁以下。

在台上的执行力来源于成就感，成就感来源于观众跟她的互动，也就是掌声。

掌声越多，执行力就更强！公司如何才能拥有强大的执行力？公司如何才能拥有强大的执行力？姜汝祥博士：很多公司的老板感觉没有执行力，我就问他们你见到前台或者门卫的时候会问好吗？态度是尊敬的吗？每个人在内心都有这样的一句话：我很重要！我觉不是可有可无的我很重要！我很重要，我不希望任何人忽视我的存在。

个人战略-姜汝祥讲解

解构锡恩个人战略姜汝祥——首先，做个人战略的核心是什么？——就是让个人获得绝对成长。

“绝对成长”这个词是我们公司非常重视的一个词。

“绝对成长”是什么意思呢？意思就是我们要把我们每个人的成长标杆放在外面，而不是内部。

比如说，我们是一个小团队，如果我比你差，在别的公司里，遇见这样的情况我可能就会很郁闷；再比如说，为什么有的公司不愿意开放，不愿意互相帮助呢？就是因为当我发现你比我强的时候，我就要想办法把你干掉；或者我要想方设法比你更强，但是这种方式所带来的只是相对成长。

——我们公司所要求的绝对成长是什么意思呢？——就是说绝对不在公司内部比，我们应该跟自己的过去和外部同样条件的人相比。

如果我在一家公司，我的成长比外面同样条件的人好，比我的过去好，那么，哪怕我在锡恩做的再差，我都是进步的。

因为锡恩的进行速度太快了，我不能把每个人都干掉。

——个人战略的意义就是一定要让个人的内心获得一种安宁。

——为什么会安宁呢？因为获得了绝对的成长。

人为什么很浮躁，为什么很难受，为什么会做事没有耐心，心理不安宁，内心总觉得你多了我少了，你好了我差了，这样的话，接下来怎么样？接下来我就要跟你干仗。

所以如果一个东西做出来不能让一个人的内心获得安宁的话就不是一个战略。

因此，我们公司做战略的出发点首先是个人的绝对成长。

个人成长最重要的标志就是，当你把一个战略做出来以后，内心就会特别安宁。

哪怕让我痛苦三年我都愿意，比如说我的志愿是上MBA，或者上三年研究生，那么上MBA、上研究生的时候会怎么样？会没有钱，但我会难受吗？不会，因为根据我的战略就知道这几年我就是要吃苦，我不跟你比，我跟我的战略比，我跟以后比，所以现在我不如你，但三年之后我就会比你强。

比如说上了三年高中以后上大学，而有人不上大学，上了大学的人还要交学费，不上大学的人还可以挣钱，你为什么不难受呢？你想过没有？这就是个人战略，我选择了上大学，而你选择了工作。

那么，为什么你选择了上大学会获得安宁呢？是因为你获得了成长。

行动决定结果读后感

行动决定结果读后感【篇一：读后感心态决定行动】心态决定一切尊敬的各位领导，各位评委，各位同事大家好！很高兴能有这次机会参加院里组织的演讲比赛。

我叫***，是外科病房的一名护士，我演讲的题目是“心态决定一切”。

读完姜汝祥先生作的《请给我结果》中的“心态决定一切”后，使我深受启发，也让我从一个新的角度来审视保持一种积极心态的重要性。

面对工作的心态决定了我们在工作中如何对待工作，如何完成工作，如何更好的为病人服务让病人满意，为医院交出满意的结果。

在工作中，我们应该把工作当作是自己的事业而不是一种职业，以积极的心态在医院找到适合自己的位置，发挥自己的才能，创造更多的价值。

我们都知道再好的想法和构思，如果没有付诸行动的话，就无疑是纸上谈兵，根本无法得到想要的结果。

而良好的积极的心态则能指导行动的方向，使行动向完美的结果迈进。

“态度决定一切”在工作中我们要有一个认认真真的态度，不能因为自己有了点学历、有了点经验，就好高骛远，就对一些平常护理工作中琐碎的事情不屑一顾了。

我觉得对于自己的本职工作都必须踏踏实实的去完成，哪怕是给患者刮胡子剪指甲都应该认认真真的去完成，如果认真的去完成这些基础的生活护理，也会得到病人及家属对你意想不到的肯定。

如果连基础的护理工作都无法出色的完成，就更无从谈其他。

我觉得作为协和医院的一名护理人员，对医院应抱有一种信任感和归属感，也就是对工作认真负责的态度。

心态创造行动，行动创造结果。

心态的好坏更是成败的关键。

我们都知道日本人是非常敬业的，那是因为他们有好的心态，时时都抱着认真负责的态度对待工作。

我觉得自己现阶段要保持几种良好的心态。

一是要更快更好的适应新的工作环境，忠于本职工作，并在护理工作的点点滴滴中不断积累经验和教训。

二是保持学习的习惯和心态，只有不断的充实自己，扩展自己的知识面，才能更好的为病人服务，也才能跟上医院前进和发展的步伐。

三是要有一种团队合作的精神，同事间要互帮互助。

在否定与创新的基础上重建中国公司持续发展战略

在否定与创新的基础上重建中国公司持续发展战略北京锡恩管理顾问公司总经理姜汝祥中国进入WTO标志着中国企业的国际化.所谓国际化就是全世界都要遵循一些非常基本的东西,比如WTO规则,比如专业化,比如职业道德等等.一句话,经营企业要遵循一些基本的规律和道路,在规律和道路的底线之内,就更多的有遵循,而不是创造.所以在企业经营中,创造性的东西并不像我们想象那么多,企业无论发展多大,基本的管理底线你是一定要遵循的,只有过了底线之后才是真正持续性的创造,否则就是小聪明.有人说中国人特别善于小聪明,经常为自己“人定胜天”的伟大创造“窃喜”,但到头来怎么样真正持续的企业仍然是那些“遵守底线的套路化”企业,我们自己的企业大都在聪明中毁了自己.我们探讨“中国着名企业与世界级优秀企业之间的差距究竟在哪里”实际上是在回答一个基本的问题：为什么有一些企业长盛不衰,而有一些企业昙花一现对这个问题的回答涉及到三个基本的层面：第一：支撑企业长期持续的根本动力是什么二,用什么来衡量企业是长盛不衰,还是昙花一现第三,为什么要在否定与创新的基础上重建中国公司发展战略一：支撑企业长期持续的根本动力是什么源泉原理：如果企业要得到源源不断的持续增长力量,必须首先获得源源不断的动力源,无源之水,必然衰竭生长原理：人们并不拒绝改变,人们拒绝被改变员工对企业的承诺是一种价格很高的付出,如果你没有准备好给予他们足够的报酬,那么不要用命令或压力得到没有任何一个企业能够通过某个人的力量获得企业持续的发展和强大,所有的发展和壮大都是对规律遵从的结果我在美国哥伦比亚大学商学院从事跨国公司竞争力项目研究期间,花了很多时间来研究５００强的发展历程.我在找这些公司的共同点时,有点吃惊地发现了一个现象：这就是这些公司树立的核心理念几乎与商业利益无关,我简单给大家举几个例子：在ＨＰ１９９９年的年度报告中,专门有一节讲ＨＰ的核心价值观.上面写道,为了公司的发展我们努力地创造和革新,但有些东西是恒古不变的,这就是ＨＰ的价值观：“我们对人充分信任与尊重,我们追求高标准的贡献,我们将始终如一的情操与我们的事业融为一体,我们通过团队,通过鼓励灵活与创新来实现共同的目标——我们至力于科技的发展是为了增进人类的福利”.在这种价值观下,员工的工作态度和积极性会有什么不同我在摩托罗拉工作过,摩托罗拉要求所有的员工都在共同的信念下工作,这个信念是短短的两句话：保持高尚的操守,对人永远的尊重.这样一来我们也许会有困惑：为什么商业性的公司要提出几乎与商业无关的理念,并且把它作为指导企业长期发展的根本原则和动力或者说作为他们力量的源泉道理其实也很简单,这个世界外在的东西,不管是钱,权力,还是制度法律,都不可能为人提供源源不断的力量源泉,作为一种有灵魂的动物,只有灵魂才能能够提供源源不断的力量,这就是信念.由此,我得出了企业持续增长动力的第一个结论,我称之为源泉原理：如果企业要得到源源不断的持续增长力量,必须首先获得源源不断的动力源,无源之水,必然衰竭.世界优秀企业之所以长盛不衰的秘密之一,就是将人性化的理念与商业化的操作成功地融为一体.而在这样一个原理下,你去思考企业持续发展的过程,会得到什么启示呢企业要使人性化的价值公理与商业化的赢利目的实现统一,这是很难的,为什么因为这看起来是一个很难调和的矛盾.一头是以赢利为目的的企业,不是说只要有300%的利润,连命都可以不要吗另一头是人性化的社会利益和责任,就像HP所说的,它所作的一切,是要为人类的福利而在贡献科技如何将两者融为一体这里需要大家记住我研究企业持续增长动力得出的第二个结论,我称之为生长原理：人们并不拒绝改变,人们拒绝被改变.人是一种很奇怪的动物,不管是什么原因,人们对于被改变,或者说强迫性的改变都会产生巨大的抗拒力.可一旦我从理念和情感上认同你所讲的东西,那么,我会自愿地与你一起同行,并且创造性地完成目标, 但是,你不能强迫我.如果我们根据生长原理去设计企业制度,设计工作流程,会有什么结果生长原理在这里揭示了一个简单而深刻的道理,这就是：员工对企业的承诺是一种价格很高的付出,如果你没有准备好给予他们足够的报酬,那么不要用命令或压力得到.可这一点很容易被管理层所忽视的,因为管理层有一个错觉,认为人们服从的是权力和金钱,而不是人们所尊重的理念.或者说管理层的人宁愿使用权力和金钱,而不愿使用理念.为什么会这样因为权力和金钱是管理层专有的,权力与金钱基本上是企业管理层的代名词,是只有管理层有而员工没有的东西,而理念是大家共享的,在理念面前人与人之间是一种平等的关系.比如ＨＰ的价值理念是：我们至力于科技的发展是为了增进人类的福利,在这样一个价值理念前,ＣＥＯ与一个技术人员有什么区别这样一来,我们一下就理解了那些完全依赖于权力和金钱的企业为什么会昙花一现,因为成本太高,既然企业员工努力的动力完全是为了钱,那么他的所有不满都要用钱来平衡,你有多少钱来维持同样,如果员工服从的是权力,结果必然是整个组织对权力的依附.所以我们可以看到那些特别强调短期利润的企业,都存在两个很重要的共同特点,第一是特别强调个人忠诚,特别是重要职位上的人对老板的忠诚,第二就是必须不断地换人,当钱不能搞定的时候,就立即走人,再换来一些新人,靠新人的热情来维持短期的行为.麻省理工学院教授,学习型组织提出者彼德森Peter Seng有过一句话我印象很深刻.他认为许多企业领导人都有自己的远景,但是这些个人远景却从来没有转化为大家共同的远景进入组织的血液.而我觉得对于中国的大部分企业来说,企业家倒是会经常为员工大讲特讲“公司的伟大远景”实际上更多是他自己设想的远景,但真正的问题是,这些企业家从来没有致力于去建立大家共同认可的价值体系和制度体系,结果是企业的经营成了一场大家跟着他跑的马拉松.柏拉图说过：“若神不在,一切皆无”.企业持续发展战略从根本上讲,不过是对自然法则和价值公理的遵守的过程,没有了人类对自然法则和价值公理的遵守,企业还有什么每个人内心对人类自然法则和价值公理的追求既是我们奋斗的动力,也是我们苦难的来源.我们之所以痛苦的原因,因为我们是人,是人就会犯错,没有任和强大,所有的发展和壮大都是对规律遵从的结果.一旦你产生错觉,认为是你个人的能力成就了企业的发展,从而将自己放在自然法则和价值公理的位置上,自我神化的结果必然是自我的毁灭.二,用什么来衡量企业是长盛不衰,还是昙花一现从持续发展的角度看,你今天挣多少钱意义并不大,你挣的钱只有在你未来的目标背景下才有意义有时候企业明明面对很好的机遇,但就是抓不住,为什么不是它不想,而是它不能.这不仅是联想,也是海尔、格兰仕等中国相当多的一批着名企业面临的问题一切扩张与多元化如果不是基于核心竞争力,那就很危险用什么来衡量一家企业是长盛不衰,还是昙花一现我的看法是,可以用四个基本问题来回答：第一,凭什么凝聚人心第二,凭什么来指导我们的业务发展第三,凭什么获得竞争优势第四,凭什么扩张业务这四个问题我也把它叫做“持续发展的战略底线问题”.果想从战略上分析企业的兴衰,那么这四个问题就是最基本的底线,如果底线都过不了,那么想持续就危险.现在我们看第一个问题：凭什么凝聚人心既然企业持续战略的设计从根本上讲,不过是对商业法则和价值公理的遵守过程.那么,企业凝聚人心战略的第一要点就是你要有一个核心价值观,以回答工作到底是为了什么第二个要点是在核心价值观的基础上去建立企业的远景--企业未来想成为什么样的公司第三个要点是战略目标,也就是所谓的商业目标,在某年、某月、某日市场份额、营业额等指标达到什么标准.第二个问题是凭什么来指导我们的业务发展企业是要挣钱的,如果不挣钱企业就没办法存在.但从持续发展的角度看,你今天挣多少钱意义并不大,你挣的钱只有在你未来的目标背景下才有意义,因此安排业务线重要的就是要回答是你今天、明天、后天的钱从哪里来不是说今天猛挣了几个亿,明后天就完蛋了.就持续而言,今天垮台和明天垮台意义有什么两样那么,如何安排业务能够使今天,明天、与后天都能持续地赚钱答案是精心安排兼顾今天核心业务,明天增长业务和后天种子业务的三层业务链.在这里,核心业务就是直接影响近期业绩、提供现金流维持企业存在的那些业务,核心业务之所以作为优先考虑的第一层业务,目的是要回答今天的钱从哪里来,保证今天的繁荣.第二层面的增长业务,目的是要回答明天的钱如何获得,增长业务是正在崛起的新业务,具有高成长性,并且有代替第一层面的潜力,并最后代替第一层面.第三层面的长远种子业务,目的是准备好未来的种子,既然是种子就不容易长大,所以需要精心培育,重点选择,这样种子才能长大、开花、结果,现在我们来看第三个问题：凭什么获得竞争优势如果企业精心构造了三层业务链,我们说这家企业从业务安排上就获得了持续增长的业务框架,但为什么一些拥有三层业务链的企业却出现问题呢比如海尔,联想等等优秀企业,它们的三层业务链是完整的,但为什么他们目前仍然没有足够信心回答十年后仍然繁荣这样一个基本问题这是因为三层业务链的平衡管理,本质上讲不仅是对业务的安排,同时也是对企业文化的挑战.你去想,第一层面的目的是赚今天的钱,也就是做现金流,对这类人的要求就是把钱挣到,第二层是为明天赚钱做准备的,是做一些不能马上见效的业务,第三层是做种子业务,这有点类似于风险投资,是一种带有赌博性质的业务.要使这三种人共同在一个企业和谐生存,如何管理这个企业可以想见难度是很大的.当所有的工作标准和要求都是针对第一层面业务时,就有可能出现第一层面的人做第二层面不但不是高手,可能还是阻碍,更不用说第三层面了.这就是目前联想杨元庆面临的处境.我听到他接受媒介采访时说,过去联想主要做分销,所有的人几乎都是按这种文化和标准去培训和要求的,当联想发现戴尔进来,竞争压力加大,面临转型的时候,就发现现有的人和文化对新业务形成了排斥.所以有时候企业明明面对很好的机遇,但就是抓不住,为什么不是它不想,而是它不能.这不仅是联想,也是海尔、格兰仕等中国相当多的一批着名企业面临的问题.第四个问题是凭什么扩张业务核心竞争力是企业扩张的基础,所有扩张只有建立在核心竞争力的基础上,才有持续的可能.没有核心竞争力,那就是去挣钱,跟持续发展无关.比如联想宣布进入房地产,如果联想并没有经营房地产的核心竞争力,那么我们可以从战略上判断它进入的目的是完全为了挣一笔钱,否则你就要去发展核心竞争力支持你去做房地产,而这就叫转型,而不叫挣钱了.进入一个新的产业是转型还是赚钱这是企业持续发展的根本点所在.我们前面已经说了,如果不是基于未来,那么企业今天赚多少钱都毫无意义,十次赚的钱一次失败就足以倾家荡产.一切扩张如果不是基于核心竞争力,那么我可以负责地下结论,它很危险.生产万宝路的菲利浦莫利斯公司,收购了和路雪,三年之后惨败而归,因为它进去之后不具备核心竞争力,也没能培育出核心竞争力,结果就只有惨败而归.而诺基亚在20年前是木材制造商,当它转向通信之后,如果不是在通信领域培养起核心竞争力,是不可能成为通信领域全球老大的.总结以上分析,在衡量一家企业是长盛不衰,还是昙花一现上,我们有这么一些基本结论：第一个结论,如果远景核心价值观与战略目标与业务链,核心业务、核心竞争能力不匹配,那么持续发展将不可能的.第二个结论,如果三层业务链不纳入平衡管理的轨道,那么持续的繁荣也将不可能.这一结论需要解释一下,我们说过三层业务链的挑战是对人的挑战.问题不是出在钱上,面是出在人上.首钢有钱就可以做软件,但如果你用钢铁文化去做,这种文化就可能无法包容软件人员的创新能力.三层的业务链纳入平衡管理,实际上是文化的创新性包容问题.第三个结论：如果不集中力量在核心业务上形成比较竞争优势,而是到处出击,那么企业将面临资金链压力导致的崩盘的危机.第四个结论：如果核心业务不能从三维产品、地域、客户获得比较竞争优势,那么企业将面临对手攻击导致的衰亡危机.第五个结论：如果业务扩张不是建立在核心竞争力的基础上,那么持续的增长将不可能.第六个结论：如果目前的繁荣不是建立内在的能力上,那么外在支撑失去之时,就是企业的衰亡之日.三,为什么要在否定与创新的基础上重建中国公司发展战略进入WTO的2002年标志着中国企业家依赖权力管理企业的终结,同时也是依赖制度和发掘智力管理企业的开始.对那些又身居要职的企业家来说,最困难的不是学习而是忘记：一个人过去愈成功,要他忘记这些成功经验愈难中国公司目前面临的主要矛盾,是依靠某个人获得繁荣,还是依靠制度、赢利模式和战略体系获得持续增长之间的矛盾曾经有一句很有名的诗：“卑鄙是卑鄙者的通行证,高尚是高尚的墓志铭”,这说明了一个被颠倒黑白的年代的成功逻辑.好在现在人们对那些成功企业家已经很宽容了,人们并不去深究他们成功的逻辑和对底线破坏的“原罪”,但是具有英雄性格的企业家却并不会因此而发现日子更好过,他们发现只要想往前走,就面临着无数的挑战.在这种挑战面前,具有英雄性格的企业家们发现,建立在权力和个人魅力基础上的管理方式已灯枯油尽,过去行之有效的控制、命令和鼓动方法也难以为继.历史会记住,进入WTO的2002年标志着中国企业家依赖权力管理企业的终结,同时也是依赖制度和发掘智力管理企业的开始.我们正在进入一个快速淘汰一切过时事物的速度社会,对于那些不愿意直面未来的人,那却是悬崖.这正像管理大师彼得.杜拉克Peter Drucker所说的那样：不论一个人的职位有多高,如果只是一味地看重权力,那么,他就只能列入从属的地位；反之,不论一个人的职位多么低下,如果他从整体思考,负起成果的责任,他就可以列入高级管理层.所以一个人的过时并不是他懂多少,而在于他是否过于看重和留恋拥有的权力——那是过时的力量.儿童学习新的技能为什么比成人快得多,很重要的原因是他们需要忘记的东西少,音乐和体育对早期正确技能的重视,说明学习比忘记要容易得多.对那些又身居要职的企业家来说,最困难的不是学习而是忘记：一个人过去愈成功,要他忘记这些成功经验愈难.因此,我认为目前中国大部分公司面临的主要问题是自我否定和创新,这与西方企业大多数企业面临的任务是优化有着本质的不同.我在摩托罗拉做过战略规划经理,工作的内容主要是规划摩托罗拉怎么从目前的状态向明天和后天发展,这种规划是在一个规范经营企业中去思考如何获得持续的增长,所以我认为西方企业战略的本质是在做优化,因为摩托罗拉本来就有战略,在10年前、20年前、30年前都有自己的战略.但是中国大部分企业显然不是这样,大部分中国企业的战略我管它叫“老板战略”--老板的想法就是战略规划,老板的批示就是战略实施.我的结论是,在中国企业的持续发展如果没有对“老板战略”的否定和创新,没有企业家对自我的否定和创新,企业就不可能有持续增长能力,进入500强也就只是一个永远的梦.中国公司在持续发展问题上目前面临的主要矛盾,是依靠某个人获得繁荣,还是依靠制度、赢利模式和战略体系获得持续增长之间的矛盾.。

黄埔领导力五大原则——锡恩公司创始人姜汝祥(全)

黄埔领导力五大原则：高管不能不懂的底线思维企业总经理或者总裁之所以难做，是由于我们的大部分高管有管理能力，但是缺乏领导力！什么是领导力？领导力是让下属自愿服从的能力！请记住关键核心在自愿这两个字上！管理靠的是权力，但领导力却是一种影响力，或者说人格魅力，我们的客户中管理人员，特别是高管，在管理的时候，更多的是靠权力管理，而不能让员工自愿的服从，主要的原因，就是因为大家没有经过真正的领导力训练，不知道如何去提升自己的领导力。

其实提升领导力，只要遵循五大原则，就可以成为一位优秀的领导者。

黄埔领导力第一原则：从人入手——没有充足的后备队伍，管理者是狼行不起来的！做领导者，永远都要把新鲜血液作为管理的前提！所谓亲信，其实这是管理的出发点：你没有自己的人，你就没有资格管理，让现有的人员听你的，因为你的心态一开始首先就输了！为什么已婚男人或有女朋友的男人追女孩往往比未婚青年容易成功？不是女孩子有问题，而是心态不同，已婚男人或有女朋友的男人手里有人，心态自然好，而未婚青年因为太想得到而往往委曲求全，结果反而弄巧成拙！同样，太在意失去员工，尤其是优秀员工的领导，心情没有错，但心态却错了，违反了领导力的基本准则，这就是领导力是员工自愿的服从，而自愿服从永远是建立在下属相互竞争的基础上！公司经营的本质是经营人，经营人的前提是这个市场是一个员工竞争领导的市场，而不是领导竞争员工的市场！做领导，最可怕的是做之前害怕失去谁，这样心态就输掉了，做领导的第一件事就是要有一种心态，先假定所有人都不跟我干，我一样可以做！然后问自己，什么情况下别人跟我干？什么情况下，他不跟我干？然后你就做那些让别人跟你干的事就好了！如何让别人自愿跟从你呢？那就是制度威严！标准要低，但执行要严！很多领导认为，不执行，是因为制度不够的，没有制度不行，但制度多其实是软弱的表现！任何制度背后必须有强人！正像法律背后是军队与警察一样！管理靠的是制度和流程，但制度与流程背后是领导者的强硬。

为什么我们无法用人所长

为什么我们无法用人所长？--重读大师经典，回归管理本源之二(2012-08-08 16:00)转载▼标签：杂谈锡恩集团董事长:姜汝祥翻译大师的著作，可能是件很难的事，比如德鲁克先生强调用人的关键是“Making Strength Productive”，中文就翻译成“如何发挥人的长处”，似乎也贴切。

但中文中，发挥人的长处却是个仁者见仁的事，比如有的老板喜欢下属服从，于是服从也成了某些人的长处。

于是，服从的人就越来越多，难不成中国人的长处就是服从？记得我在北大读博士期间，正是国民性讨论最甚的时候，那时讨论中国人的国民性时，有个结论，讲的就是中国人存在一个问题，那就是人格中的依赖性或叫奴性。

为什么中国人会有这样的问题，我想，这与中国传统的帝王将相们，在用人所长时，把依赖性或奴性当成下属最大的优点或长处有关。

所以，德鲁克讲用人时，有着明确的标准，那就是客户价值，“Making Strength Productive”，严格地翻译，应当叫“有效用人”，或者叫让优点创造价值。

也就是说，德鲁克强调，人的优点与缺点只有一个标准，那就是是否能为客户创造价值。

至于老板或上司喜不喜欢，那并不重要。

在这一点上，很有必要强调德鲁克的一个观点，那就是所有的价值都是在组织外部创造的，内部组织并不创造价值，由此出发，我们很容易从德鲁克的观点中推出一个结论：客户价值是由优点创造的，缺点并不创造价值。

既然如此，管理者最重要的工作，就是以客户为标准去发现人的长处，发现长处就等于发现业绩的重大机会。

不仅要发现自己的长处，还要发现上司，同事，下属甚至客户的长处，即“360度发现长处”。

由此，在用人的问题上，德鲁克给卓有成效的管理者制订了这么一个标准：员工领取工资是因为他们创造了有效产出，而不是因为他们讨上司欢心（please）。

他们懂得，在一个剧组中，如果女主角能创造高的票房，那么她发发脾气（tantrums）又怎么样呢？假如她的脾气就是她演出成功的关键要素，那么歌剧院的经理也许就是受聘来忍受她的脾气的（paid after all for putting up with the prima donna’s tantrums）。