《锡恩战略：来自姜汝祥的观点》

身无彩凤双飞翼，心有灵犀一点通。喜看稻菽千重浪，遍地英雄下夕烟。黑发不知勤学早，白首方悔读书迟。知之者不如好之者，好之者不如乐之者。试玉要烧三日满，辨材须待七年期。 本文由张淄淼贡献
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《锡恩战略:来自姜汝祥的观点》 …… 7 战略观:做大之后如何持续:锡恩 4C 战略框架 …… 7 4C 战略模型:一个探寻企业持续兴盛的操作框架 …… 7 Convergence――凝聚人心,包括远景,核心价值观和战略目标. …… 7
Coordination――整合业务链,通过对三层业务链的整合,获得今天,明天与 未来的业务战略安排. …… 7 Core business――集中核心业务, 以核心业务为利润区构筑企业比较竞争优势.
…… 7
Core competence――培养核心竞争力. 以核心竞争能力为基点构造企业持续竞 争优势…… 7
凝聚人心…… 9
如果你想得到源源不断的力量,你必须有源源不断的源泉.无源之水,必然衰 竭…… 9 人们并不拒绝改变,人们拒绝被改变 …… 9
整合三层业务链…… 11
企业持续增长并不是企业家追求伟大跃进的结果, 而是一系列精心安排的制度 结果…… 11 企业三个层面业务链对企业的真正挑战是对公司文化包容度的挑战 …… 11 第一层面的人往往是公司的元老或功臣, 从而无法包容和激励第二, 第三层面 业务的"新兴力量" …… 11 .
核心业务…… 13 从长远来看,很少有公司能够从他们的非核心业务中赚到钱 …… 13 核心竞争力…… 14
所谓的核心竞争力无非就是根植于企业内部组织运营中的知识, 技能与经验的 结合体…… 14 核心竞争力是企业内部集体学习能力而不是外部资源能, 是人的能力不是物或 资产的能力,为客户创造价值的能力而不是相比对手优势的能力 …… 14
4C 战略观之案例一:海尔:核心竞争力错位的战略危机: …… 15 4C 战略观之案例二:格兰仕:没有战略的效率危机 …… 18 一, 清晰的主营业务:我看好格兰仕甚于海尔 …… 18 二,格兰仕没有战略:从核心竞争力获得的结论 …… 19 二, 核心业务分析:格兰仕的低成本策略可不可能整合家电业? …… 22 二,格兰仕"成本优势"是不是它的核心竞争力? …… 23 三.格兰仕的核心竞争力与企业文化 …… 24 三"格兰仕模式"对中国企业的战略制定有什么启示? …… 27 4C 战略观之案例三:戴尔与联想之战 …… 28 没有核心技术的游戏:戴尔与联想的赢利模式之争 …… 29
戴尔能称雄 PC 产业是凭它所谓的三个戴尔金律(Three Golden Rules):压缩 : 库存,倾听顾客意见,和直接销售 …… 29 尽管戴尔与联想都在微笑曲线的右

端,但他们的核心竞争能力却完全不同 . 29 戴尔的核心竞争能力实际上并不是直销, 而是建立在直销模式上的低成本配件 供应与装配体系上的运作能力. 据说, 戴尔唯一不让参观的就是它的配件供应 与装配系统…… 29 联想的核心竞争能力是它建立和运作分销管理系统的能力, 也就是通过分销渠
道的管理将生产商,大经销商与零售店,消费者之间的价值链连接起来,实现 分销增值…… 29
戴尔中国战略有什么不同? …… 31
2000 年戴尔在中国的市场份额为 3.1%, 2001 年第三季度戴尔电脑在中国的 PC 销售超过了 IBM,市场份额为 4.9%,成为中国最大的国外 PC 销售商 …… 31 戴尔在中国采取把重点放在大公司客户方面的策略, 这打乱了 "联想" , "方正" 等中国 PC 制造商的阵脚,因为它正在蚕食这些中国厂商的最有价值的客户基 础—政府与国有企业. …… 31
戴尔的本土化与联想的国际化:谁是最后的赢家? …… 33
戴尔的核心竞争力终将一点一点的将潜力发挥出来, 反观联想, 却可能在一点 一点丧失优势 …… 33 联想分销增值系统,在国际化的背景下是个"四不像"――联想的核心竞争力 对它的"国际化"毫无帮助 …… 33 联想的分销增值系统一旦与戴尔建立在直销模式上的低成本配件供应与装配 运作体系过招的话,联想与销售点,消费者(特别是政府和企业)之间的三角 关系可能不复存在 …… 33
4C 战略观 500 强案例之一:500 强站起和倒下的逻辑:安然倒下对中国企业家的战略 警示…… 35 500 强 16 位的安然之死 …… 35
在安然的发展史上,安然有很多世界级水平的战略和运作,安然成为天然气第 一领导的经历也有许多可圈可点之处 …… 35 安然的问题出在哪里?从目前所揭露的事实上看,安然的问题出在 SPE 的对 冲作弊上,然而事实上,根本的问题出在文化上. …… 35
安然之死源于对价值公理的狂妄 …… 37
长久的东西必须有长久的动力, 而长久的动力必然要有持续的源泉. 作为源泉, 金钱不可能长久,权力也不可能长久,只有价值是持续长久的. …… 37 所谓的科学的管理方法或体系只是树上的花, 而不是树或根, 真正的树或根是 在这些花的后面 …… 37 为什么像HP,FORD,MOTOROLA,ENRON这样一些商业性的 公司要提出似乎与商业无关的理念, 并且把它作为指导企业长期发展的根本原 则和动力?或者说作为他们力量的源泉? …… 37 为什么安然的行为会与它宣称和价值观不一样, 是否价值观只不过是一个骗人 的幌子?…… 37 你可以将你的成功建立在员工暂时对金钱或权势的屈从上, 但你不可能从屈从 中得到真正的创造力和对企业远景的忠诚 …… 37
安然倒下对中国企业家

的警示 …… 40
没有内心对价值公理的谦卑, 就会放纵个人对权谋和地位的迷恋, 以为可以靠 高超的骗术或权术来创造奇迹,结果便是自我毁灭 …… 40 大多数成就了的企业家英雄不愿承认内心的谦卑, 惟一的选择就只好寻求外在 力量来装扮自己的软弱, 用所谓的成就来掩盖自己的缺点, 从而将自己变成没 有缺点和无可指责的神 …… 40 安然的倒下对中国企业家是一个大的提醒, 因为在超越规则, 蔑视价值公理上, 他们都要比安然走得更远,做得更过分 …… 40
走出权术崇拜…… 42
中国大部分企业家都将自己定位于一个或半个政治家, 政治家是从来无所谓过 时…… 42 一个人的过时并不是他懂多少, 而在于他是否过于看重和留恋拥有的权力—— 那是过时的力量 …… 42 管理是一种对事物运行规律把握的技术,而权术是对人际关系进行把握的技 巧. 管理无疑需要某种权术来增加综合协调能力, 但权术却会将企业运行变成 个人利益的游戏 …… 42
人们并不拒绝改变,人们拒绝被改变 …… 44
对权力和金钱的滥用, 结果必然是处于权力和金钱下层的员工, 经常处于被改 变的地步.真正更可怕的结果,是整个组织对权力与金钱的依附 …… 44 一旦你产生错觉, 认为是你个人的能力成就了企业的发展, 从而将自己放在自 然法则和价值公理的位置上,结果必然是自我的毁灭 …… 44
4C 战略观 500 强案例之二:GE 神话:韦尔奇热中的冷思考 …… 46 是什么造就了 GE:商业韦尔奇与文化韦尔奇…… 46
韦尔奇与 GE 的获胜, GE 作为一个企业追求客户价值的胜利与韦尔奇作为 是 一个 CEO 追求竞争优势的胜利…… 46 韦尔奇 "写纸条""上课" , ,选接班人,或张扬而强硬的个性等等,无非是美 国文化那种追求新奇,喜欢制造"魅力榜样"的一个体现而已,与 GE 成功的 商业逻辑并没有什么必然联系. …… 46 在任何时候, 美国文化都需要创造一个美国式的英雄, 来满足他们在现实中的 自信和对未来的安全感和控制欲. …… 46
中国企业家的"韦尔奇情节" :技术官僚型企业家的最后幻想 …… 49
目前在中国商业舞台辉煌的企业家, 不管是广为榜样的海尔张端敏, 还是若隐 若现的联想柳传志,都既是经营市场的好手,又是经营政府关系的老手 …… 49 联想的三句话真经,海尔的若干管理理论,像"日清日高""斜坡球止"之类, , 在 500 强企业的管理水平的背景下,也只不过是业余选手在练马步而已,那里 谈得上理论…… 49 我发现这些年国内有一个奇怪的现象, 总有一股力量在将一切有价值或值得尊 重的东西搞臭,我怀疑照这样下去韦尔奇和 GE 真可能会被炒得面目全非…… 49
战略的本质:GE

战略成功的前提与中国公司战略的基点 …… 51
GE 和韦尔奇的胜利是西方主流战略思想的胜利,这种战略思想对西方的企业 有重大的指导意义,而对中国的大部分企业来说,则几乎没有实质性的用处
…… 51
当无数企业无论民营还是国有, 都无法摆脱"昙花一现"的繁荣时, 我们有理 由怀疑,问题不是出在战场上,而是出在领兵作战的企业家的头脑里 …… 51 GE 和韦尔奇的经验可能根本不是什么学习的问题,而是像未来道路前方的一 个路碑,让你懂得离优秀的 500 强真的还很远 …… 51
4C 战略观 500 强案例之三:摩托罗拉这次能赌赢吗? …… 53 摩托罗拉文化:商业化的大家庭 …… 54
摩托罗拉对自己最自豪的称谓是"大家庭" ,摩托罗拉奉为"宗旨"两条行为 准则是: "保持高尚的操守,对人永远的尊重 …… 54 在摩托罗拉一个领导者首要的责任是去创造和保持一种摧化环境, 从而激发出 一种目标导向的参与气氛,保持目标清晰 …… 54
"高尔文精神" :对目标的自主承诺 …… 56
为什么在同样条件和同样水平下, 经过几十年发展后一些公司会得到了长足发 展而另一些却逐渐衰落 …… 56 象摩托罗拉这样的远景型公司, 并不把它们的生存价值与注重实效当成二挑一 的那种选择, 而是将其作为一种寻求有效解决方案的动力, 并且所有的行为都 必须与它的价值观一致 …… 56 摩托罗拉的"高尔文精神"包含着一种承诺:只要公司明确指明了方向,摩托 罗拉的职业经理人就会有足够的动力和能力去实现目标 …… 56 在全球摩托罗拉落后于诺基亚一大截的时候, 中国市场摩托罗拉依然可以一枝 独秀,这恐怕是诺基亚,爱立信等欧洲公司难以想象的 …… 56
分权文化与集权产业:摩托罗拉问题 …… 58
摩托罗拉问题的真正症结在于一个不容易注意到的点, 这就是它鼓励自下而上 的分权文化与通讯这种高科技集权产业之间的矛盾 …… 58 高科技产品在全球范围内的竞争,事实上并不存在太多的"本土化" ,那些所 谓的本土化产品,拿到全球范围看往往都是些"四不象" ;同样,全球化的产 品硬要本土化也一样 …… 58 所谓的高科技战略无论怎样都带有浓浓的"赌博"色彩,在公司危机的时候, 摩托罗拉专注于它最擅长的某一点再赌一次,就成了必然的选择 …… 58
4C 战略观 500 强案例之四:思科如何走出迷局 …… 59 不同战略的胜利…… 60
在高科技领域公司的胜利是大多数公司"版本战略"的胜利,版本战略的要点 在于对时间节奏的把握,在这里,你完全看不到什么对消费者的尊重 …… 60 思科并不是通过建立强大的研发中心或大规模的制造厂来控制"时间节奏" , 而是采取了以客户

为中心的"四轮驱动战略" …… 60 思科的成功是提供了一个良好的客户解决方案 …… 60
思科客户解决方案 …… 62 "微软踏平的只是PC时代,而思科则已经拥抱e时代了. …… 62 "
每天晚上思科的CEO钱伯斯都能够看到重要客户与思科的交往情况, 每年员 工得到"红包"很重要的因素就是客户的满意度 …… 62 思科股票的下跌反映了人们对思科奇迹的质疑, 有人指责思科领导层误导了思 科发展方向,给股东描绘了一个错误的前景 …… 62
战略真的无用吗? …… 63
所有的高科技公司, 必然处于对两种商业逻辑的选择: 要么是集权化的产品领 先战略,要么是分权化的顾客解决方案 …… 63 思科宣布公司重组计划, 一改以往按事业部建立的公司组织结构, 决定建立基 于工程和市场的组织形态,重归集权 …… 63 战略就是关于对未来的选择, 它是要回答我们要往哪儿走的问题. 愈是变化快, 愈是需要明确的战略 …… 63
当"百年老店"与"世界 500 强"不可兼得 …… 65 核心竞争力是企业持续竞争的源泉 …… 65 没有核心竞争力,企业几乎不能获得持续的竞争优势 …… 65
企业"百年老店"的根源只能从核心竞争力得到答案,因为核心竞争力回答的 问题正是:我们成功或失败的内在原因是什么 …… 65
误区一,将企业家的创新能力等同于企业核心竞争力 …… 66
过去的成功可能对企业持续的增长, 也就是我们说的第二次创业并没有什么必
然的帮助,相反可能还会成为阻碍 …… 66 对公司的生存起过重大作用的某些重大举措, 对企业持续发展可能并没有什么 特别的"带有规律含义"的意义 …… 66
误区之二,将资源优势等同于核心竞争能力. …… 67 如果 Intel 的专利和市场地位都不是核心竞争力的话,那么我们那些"市场上 的大哥大"们,有几个是有自己的核心竞争能力的 …… 67 误区三:把比较竞争优势当成核心竞争能力 …… 68 如果 Intel 的专利和市场地位都不是核心竞争力的话,那么我们那些"市场上 的大哥大"们,有几个是有自己的核心竞争能力的 …… 68
"企业文化""资金优势""核心技术""销售渠道" , , , ,甚至"与主管部门的 关系"等等,都不是什么真正的核心竞争能力 …… 68
企业持续的竞争优势从何而来? …… 70 军事思想指导下的企业逻辑有什么问题? …… 71
战争思维最主要的特点, 就是非常强调兵力和武器对比, 强调地理上的渗透和 占领,强调绝对地消灭对方 …… 71 击败对手与创造利润并没有必然的联系, 统领军队与经营企业有着本质的不同
…… 71 近二十年来企业战略思维的转变 …… 72
麦肯锡从不打推销自己的电话, 也没有人会去为开发新

生意去敲客户的门, 但 麦肯锡却引来了源源不断且持续增长的生意 …… 72 战争思维下非此即彼的战略思想,是一种狭隘的你赢我就输的战斗 …… 72 可口可乐与百事可乐彼此竞争了几十年, 能用的手段几乎都用了, 唯一不用的 就是价格战…… 72
国内战争思维的代表:格兰仕 …… 73
一厢情愿地期望用价格将别人都扫地出门, 最后自己来垄断这个产业, 然后再 抬价,这类做法,最后输的必定是自己 …… 73 战争思维的结果是将自己局限在一个非此即彼的夹缝中, 毁敌八千自伤五千之 时,便是渔翁得利之日 …… 73
跨国公司的三大调整策略 --《中央经营报》对姜汝祥博士的专访 …… 75 跨国公司在中国的战略带有浓重的"适应"色彩 …… 76
合资企业对中国的贡献是很大的, 但跨国公司本身一定会感到自己被束缚住了
…… 76
竞争是不完全的或者包含太多人为的非经济因素的话, 产业的格局就不是一个 健康发展的格局,比如在中国的汽车,电信,甚至家电,饮料,以及其他一些 产业,跨国公司进入都经历了一个曲折的过程 …… 76 像可口可乐这样的企业在中国得到的赢利回报可能并非我们想像那么高, 如果 不是看好未来,我相信不少外企早已走人了 …… 76
入世后,跨国公司将会从三个方面进行战略性的策略转换 …… 78 跨国公司将由原来被动的适应变成主动地进行战略性规划 …… 78
跨国公司会调来一批真正具有战略思维和全球眼光的精锐部队, 将现在的这种 "一半正规军,一半游击队"的打法变成完全正规军的打法 …… 78 跨国公司会改变人力资源策略 …… 78
跨国公司的目的就是垄断 …… 79 对企业来说,追求的一定是垄断,因为垄断能够形成高的利润 …… 79
几乎所有大的金融保险公司都在中国设立了各种办事处或投资机构, 但是这些 机构在中国的业务都是点缀性的,并没有真正与中国金融保险企业过招 …… 79 入世后非经济因素会渐渐消失,我相信跨国公司会有强大的动力去将产业重 组,会用强大的资金做后盾重新制定游戏规则 …… 79
面对"真刀真枪",中国企业准备好了吗? …… 81
中国的企业领导必须开始思考当一个企业变大的时候, 如何在一个国际化的平 台上去构筑人力资源和制度管理体系, 不仅需要能干的人, 而且需要思考的人
…… 81 WTO 真正的挑战是什么…… 82 当消费才主导成为WTO游戏规则:产权与消费者何干? …… 82
作为一个普通的消费者, 你不太可能去关心什么产权呀, 什么社会保障呀之类 的大问题,你所关心的可能只是产品本身.所有的一切都必须在产品上体现
…… 82
WTO的背后是无数的企业在利润的

驱动下, 都在产品上过招的话, WTO的 内容又是什么呢?由消费者来决定谁能生存! …… 82
保护--为自己利益还是为消费者着想 …… 84
基于自由竞争法则, 基于消费者利益而成长起来的公司, 出现暂时的垄断并不 可怕,这是微软案不好下结论的原因 …… 84 真正可怕的是与国家力量的结盟, 当企业获得了超经济的力量, 这种垄断往往 会打着国家利益的幌子对消费者进行掠夺 …… 84
如何将战略转化为实实在在的行动 …… 85
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战略观:做大之后如何持续:锡恩 4C 战略框架
长期以来我一直关注一个基本的问题:在企业做大之后,如何才能获得持续的增 长?或者说我们想知道,为什么有的企业会持续的兴盛而另一些却不能?
我认为,这就是战略的核心问题.为什么战略在近一两年突然受到了特别的重 视?这是因为人们开始关注未来.战略是什么?简单地说,战略就是企业对未来 的选择与判断:选择未来的发展道路,判断十字路口的下一步抉择.因此,对战 略特别的关注, 实际上是对未来的关注. 所谓的持续增长战略无非是要表明两点: 一, 企业今天的强盛不一定意味着明天的强盛, 未来的把握是一件需要有 二, "战 略眼光"的事,单纯关注现在的一时一事注定不能获得对未来的把握.
4C 战略模型:一个探寻企业持续兴盛的操作框架 战略模型:
Convergence――凝聚人心,包括远景,核心价值观和战略目标. Coordination――整合业务链,通过对三层业务链的整合,获得今天,明天与未来的业务战 略安排. Core business――集中核心业务,以核心业务为利润区构筑企业比较竞争优势. Core competence――培养核心竞争力.以核心竞争能力为基点构造企业持续竞争优势
在我看来,设计一个持续战略的关键在于回答这么四个基本的问题:第一, 凭什么凝聚人心?第二,凭什么来指导我们的思想?第三,凭什么获得竞争优 势?第四凭什么获得扩张能力?
针对这四个问题, 根据我在摩托罗拉担任战略经理期间在战略规划方面的工 作经验,结合我在美国哥伦比亚商学院对企业竞争力的研究,以及在国内对一批 公司如湘财证券,华北铝业有限公司等的具体咨询体会,我提出了一个 4C 持续 增长战略框架: 第一个 C 是 Convergence――凝聚人心.具体内容包括远景,核心价值观和 战略目标. 第二个 C 是 Coordination――整合业务链.具体内容为通过对三层业务链 的整合,获得今天,明天与未来的业务战略安排. 第三个 C 为 Core business――集中核心业务.具体内容是以核心业务为利 润区构筑企业比较竞争优势. 第四个 C 为 Core competence――培养核心竞争力.

具体内容是以核心竞争 能力为基点构造企业持续竞争优势.
锡恩 4C 战略模型
战略设计
凝聚人心:战略指 导思想 (Convergence) 整合业务链:业务 指导原则 (Coordination) 核心业务:创造比 较竞争优势 Core business 核心竞争力:创造 持续竞争优势 Core competence
要解决的问题
凭什么来指导我们的思 想?
具体内容
(1) :远景(Vision) (2) :核心价值观(Core-value) (3) :战略目标
凭什么来指导我们对业 务的安排?
(1) 核心业务 (2) 增长业务 (3) 种子业务
凭什么获得比较竞争优 势?
(1) :价值战略(customer) (2) :竞争战略(competitive)
凭什么获得持续竞争优 势?
(1) 核心竞争力认定与培育 (2) 基于核心竞争力的战略安排
凝聚人心
如果你想得到源源不断的力量,你必须有源源不断的源泉.无源之水,必然衰竭 人们并不拒绝改变,人们拒绝被改变
远景,核心价值观和战略目标想要回答的是三个基本的问题:
(1) :Vision(远景) :所谓远景,就是企业为之奋斗的未来蓝图.它所要 解决的问题是:我们的未来是什么? (2) :Core-value(核心价值观) :所谓的核心理念是人类价值中对我们的 事业至关重要的那些公理,它所要解决的问题是:我们工作的目的和意义是什 么? (3) :战略目标:所谓的战略目标是最近几年(一般是三到五年)要在业务 上实际实现的结果,它所要解决的问题是:我们往那里走? 为什么要把公司远景, 核心价值观和战略目标作为战略分析的起点?从长周 期(比如 10 年乃至 100 年)来看,公司的本质是什么?这里你不要从泛泛地看 公司的本质,而是去想"你的公司"存在的本质,显然这就是所谓公司"远景" "目标"和"核心价值观"的提出的背景. 我们可以去看一下花旗银行在 1915 年为自己树立的远景:成为并永远是世 界最强大,服务最好,地域最广的金融机构(Become the most powerful, the most serviceable, the most far-reaching world financial institute that has ever been, Citibank, 1915),我们也可以去看一下 Sony 公司的远景在 1950 年为自己树立的 远景:成为世界著名企业,以改变全世界对日本产品的不良印象,Sony 公司是 这样解释它的远景的: "我们要为世界的每一个角度制造产品, 我们要成为第一个进入美国市场并 建立的销售网络的日本公司, 我们将通过创新在美国公司失败的地方获得成功- 就象晶体管收音机一样. 从现在开始的未来15年, 我们将成为世界一流的品牌, 我们优异的质量和创新可以与世界上任何一个公司相比, 日本制造将是优质产品 的代名词,而再不是赝品". 对比一下花旗银行目前的行业地位和运行机制, 对比一下索尼公司今天的国 际地位,你会懂得伟大 的侦探福尔摩斯那句话的道理:这

个世界上最伟大的事 情不是我们站在那里,而是我们要朝哪个方向走. 事实上,企业的远景,核心价值观和战略目标,是所有企业战略的起点和归 宿, 企业持续战略的设计从根本上讲, 不过是对商业法则和价值公理的遵守过程, 没有了对商业法则和价值公理的遵守, 企业还有什么?每个人内心对人类商业法 则和价值公理的追求既是我们奋斗的动力,也是我们苦难的来源.我们之所以痛
苦的原因,因为我们是人,是人就会犯错,没有任何一个企业能够通过某个人的 力量获得企业持续的发展和强大,所有的发展和壮大都是对规律遵从的结果.一 旦你产生错觉,认为是你个人的能力成就了企业的发展,从而将自己放在自然法 则和价值公理的位置上,结果必然是自我的毁灭.
由此我们可以得到企业长盛不衰的两个原理:第一个原理是:如果你想得到 源源不断的力量,你必须有源源不断的源泉.无源之水,必然衰竭,企业之水不 竭的唯一出路,是寻求到能够为企业提供持续不断增长的价值源泉和目标远景. 第二个原理是:人们并不拒绝改变,人们拒绝被改变.员工对企业的承诺是一种 价格很高的付出,在没有准备好给员工足够的心理支持与物质报酬之前,不要用 命令或压力得到.
整合三层业务链
企业持续增长并不是企业家追求伟大跃进的结果,而是一系列精心安排的制度结果 企业三个层面业务链对企业的真正挑战是对公司文化包容度的挑战 第一层面的人往往是公司的元老或功臣,从而无法包容和激励第二,第三层面业务的"新兴 力量" .
三层业务链是指导企业业务安排的战略原则.业务战略原则想要说明的是, 企业持续增长并不是企业家追求伟大跃进的结果, 而是一系列精心安排的制度结 果.从业务的角度看,一切持续的增长终将表现在企业持续的赢利安排上:目前 的赢利,下一步的赢利,以及未来的赢利.这样一个简单的逻辑是企业持续增长 三层面业务安排的思想基础:目前的赢利保证了我们目前的地位,而下一步的赢 利保证了未来二至三年的赢利,而未来的赢利则回答了五到十年的赢利.
如果我们以时间为横坐标,以业务为纵坐标,那么上述这样一种业务安排我 们可以定义为:
第一层面:核心业务层面.核心业务层面直接影响着近期业绩,是提供现金 流,维持企业存在和第二三层面业务发展的基础.这一层面面临的挑战是如何保 持和发展竞争地位,挖掘现有核心业务的潜力,通过创新延长其生命周期,扩大 经营额和利润量. 第二层面:正在崛起的业务层面.这一层面具有高成长性,具有成为第一层 面业务的潜力,并最终成为第一层面的替代业务. 第三层面:长远业务的种子层面.这一层面

需要跟踪,投入,开发,培育. 这些业务可能比较幼小,但数量相对较多,可以培育,淘汰,挖掘,轮换.这个 层面业务和持续开发能够确保企业长期发展. 这之中的秘诀就在于要同时考虑企业三个层面的发展机遇, 即在第一层面发 展和保有核心业务;在第二层面建立新业务;在第三层面选择企业长远发展的新 生业务.在这里,持续增长的关键在于两个方面:第一个方面:你是否已经拥有 面对现在, 明天和未来的三个业务层面?如何针对这三个不同的层面提出不同的 战略?第二个方面:你如何建立起针对不同层面要求的组织,资源与财政管理系 统,并将三个层面的管理系统纳入一个平衡管理渠道,成为一个整体. 企业三个层面业务链对企业的真正挑战是对公司文化包容度的挑战. 因为你 要企业三个层面均衡发展,即能均衡管理三个层面,真正的挑战在于这三个层面 所要求的人是不一样的,这一点我们从图 1 中可以看得很清楚: 第一层面需要的人是"维持型" :主要是为企业创造现金流,考核的标准是 利润. 第二层面需要的人是"开拓型" ,主要是为企业开拓新业务,考核的标准是 市场地位和份额 第三层面需要的人是"创新型" ,主要是为企业创造种子业务,考核的标准 主要是期权价值,即分阶段的活动和行为 当一个企业在考核标准上不一样,用人类型上不一样的时候,这时真正起作 用的就是一系列组织和文化性的因素, 问题于第一层面的人往往是公司的元老或 功臣,因此我们可以发现有些企业不是从战略上没有树立目标,而是组织和文化 是由第一层面的人主导, 从而无法包容和激励第二, 第三层面业务的 "新兴力量" .
核心业务
从长远来看,很少有公司能够从他们的非核心业务中赚到钱
核心业务是企业竞争的主战场,因而也是战略规划中最基本的入口.没有对 核心业务清醒的认识,就没有真正的战略规划.非常奇怪的是人们对进入新的业 务往往非常兴奋,"人们偏离其核心领域越远,就越容易对他们一无所知的领域 具有满腔热情."然而机会的增加同时也使决策和对机会进行优先排序变得非常 复杂,因此也就增加了风险.就像著名的贝恩咨询公司研究表明的那样,从长远 来看,很少有公司能够从他们的非核心业务中赚到钱. 我在哥伦比业商学院对企业竞争力的研究也证明了这一点, 许多看似完全具 有持续盈利能力因素的公司,最后都不幸消失了.这是因为,它们总是遏制其核 心业务蕴含的潜力, 而醉心于多元化. 如果你不理解并不好好保护你的核心业务,
你就不会选取正确的增长点.如果你选错了增长点,你就面临双重的危险:即一 方面浪费宝贵的资源, 另一方面你冒着偏离核心业务并将它置于不

受保护的境地 的风险.
核心竞争力
所谓的核心竞争力无非就是根植于企业内部组织运营中的知识,技能与经验的结合体 核心竞争力是企业内部集体学习能力而不是外部资源能,是人的能力不是物或资产的能力, 为客户创造价值的能力而不是相比对手优势的能力
核心竞争力是企业持续发展的根源,因为核心竞争力回答的问题正是:我们 成功或失败的内在原因是什么.所有的核心竞争力都是竞争优势的源泉,但并不 是所有的竞争优势都是核心竞争力,道理很简单,因为你现在拥有的能力可能是 过去的"资源能力" ,而不是你适应未来的知识,技能或经验.格兰仕在微波炉 的竞争优势是靠"低价格"与"低成本规模制造"获得的,但"低价格"与"低 成本规模制造"肯定不是格兰仕的核心竞争力,格兰仕也不可能通过"低价格" 与"低成本规模制造"获得持续的增长与繁荣.联想是靠计算机的"消费品化" 来获得竞争优势的,同样,联想也不可能通过计算机的"消费品化"来获得它的 持续增长与繁荣.
什么是核心竞争力?所谓的核心竞争力无非就是根植于企业内部组织运营 中的知识,技能与经验的结合体.核心竞争力这一概念有三个关键点:一,是企 业内部集体学习能力而不是外部资源能力, 是人的能力不是物或资产的能力, 二, 三,为客户创造价值的能力而不是相比对手优势的能力.可为什么核心竞争力这 么一个在国际上很统一的名词, 在中国却至少有不下一百种定义?每个企业的老 总几乎都有自己对核心竞争力的定义.比如"大规模制造""成本低""质量" , , , "企业文化""资金优势""核心技术""销售渠道" , , , ,甚至"与主管部门的关 系"就常被当作核心竞争力来提起的.核心竞争力这一概念在中国的混乱,除了
特殊的原因,比如某些企业家急于说明自己的成就不是靠"斜门歪道"获得的, 而是有"核心竞争能力"的等等,根本原因还在于一个非常重要而又被忽视了的 问题,这就是我们目前大部分企业的增长或发展,是更多的靠外在力量,而不是 靠组织性的精耕细作完成的,无论是像张瑞敏这样的企业家创新,还是像上市公 司或证券公司对某些特殊资源的垄断,还是像格兰仕靠质量,价格或规模获得的 比较优势, 都不是编织在组织中的一系列知识, 技能或经验的结合体, 都与员工, 团队对某种"核心能力"的使用,即核心竞争力无关.
4C 战略观之案例一:海尔:核心竞争力错位的战略危 机:
兴盛与危机是一个问题的两面, 为什么兴盛之中包含着危机?或者说为什么危机中包含 了再次兴盛的机会?实际上, 如果从长周期的角度看海尔, 无论是海尔曾经的兴盛与目前面 临的危机都只不过是一个表象,海尔未来之谜

还需要到它的内部导致"兴盛"或"危机"的 原因中寻找.
1,海尔用什么凝聚人心?
海尔有很优秀的企业文化,像海尔精神(敬业报国,追求卓越) ,海尔理念(海尔只有 创业没有守业) ,都是海尔优秀文化的一部分.海尔也有著名的"文化激活休克鱼"的精典 案例.在众多依赖资源和关系成为"优秀企业"的"名企"中,海尔以管理上的日清日高,, "斜坡球止"理论,还有优质的服务等等,成为中国优秀企业的一面旗帜.张端敏本人对中 国传统文化深刻的理解, 以及对人情事故高超的处理能力更为海尔的成功起到了很重要的作 用. 从商业上讲, 海尔模式基本的特点可以概括为对内实行以企业忠诚为中心的核心价值体 系,对外实行以消费者为中心的服务体系.值得重视的是,海尔将其企业忠诚的价值体系上 升到"中国造"的位置, 而事实上, 其企业运作却明显地依赖于总裁张瑞敏的个人思想和哲学. 张本人就这样阐述自己在企业的角色: 第一是设计师, 在企业发展过程中不断使企业组织结 构适合于企业发展,第二是牧师,不断地布道,使员工接受企业文化.我甚至听到过有人称 张端敏是海尔的"精神领袖" . 绝大多数希望以"中国传统文化"为基础去构筑企业文化的企业家,都摆脱不了灵魂中 "权谋"的影子,因为中国长期的农业传统根本就没有真正独立的商业文化.海尔文化有什 么突破?我没看出来, 可以看出来的倒是海尔文化一样充满着利益性的 "权谋" 影子. 首先, 海尔的"真诚"是一种双重标准:对提供利润的消费者大讲"五星级服务" ,而对供应商则 是另外一套,海尔利用市场优势地位打压供应商在业界已不是什么新闻.其次,即使是海尔 广受赞誉的服务体系中, 体现的也是中国传统价值观中"大家庭"的那种温暖: 东西不一定是 最好的,但服务一定是最好的.在中国人的日常生活中出现不满是正常的,但关键是要有"
体现面子的理"--五星级服务.这种服务背后的哲学思想实际上与现代企业质量体系的哲学 思想并不完全一致. 我对海尔研究的结论是, 海尔的成功是一个有时代意义的企业经营策略的成功, 同时也 是有环境意义的企业成长战略的成功, 或者更直接说是经营机缘与卓有眼光创业者结合的胜 利,然而,这却不是有持续意义的企业文化的胜利.把张瑞敏思想或海尔竞争战略上升到企 业文化的地步, 并赋予其"核心竞争力"地步, 这是中国职业化环境营造过程中最大的一个 误会.张端敏很尊敬 GE 的韦尔奇,他也许应当借鉴韦尔奇留给 GE 企业文化建设的思想,即 将企业文化作为企业成长与应变环境所需的哲学观而不是他个人的思想, 并将适应市场变化 的企业文化与维持当前良好经营状况的竞争战略分开.

没有这种差别, 只具有短期成功意义 的战略或战术就会演变成为某种"攻无不胜的法宝", 只具有暂时稳定作用的主张或偏好就 会演化成某种"一句顶一万句"的核心价值观或文化. , 2,海尔的业务战略指导原则与对核心业务的战略选择 按照海尔 CEO 张瑞敏自己的总结:海尔的战略分为三个阶段,第一阶段是 84～91 年期 间的名牌发展战略,只做冰箱一种产品,通过 7 年时间通过做冰箱,逐渐建立起品牌的声誉 与信用. 第二阶段是 91～98 年期间的多元化产品战略, 按照"东方亮了再亮西方"的原则, 从冰箱,到空调,冷柜,洗衣机,彩色电视机,每一到两年做好一种产品,七年来重要家电 产品线已接近完整.第三阶段是从 98 年迄今为止的国际化战略发展阶段,即海尔到海外去 发展. 但是如果我们认真去看一下海尔的产品结构的话, 则会发现用国际化来概括目前海尔的 战略至少是不全面的.因为海尔在计算机,手机,生物制药,家庭整体厨房之类的投入,明 显地从多元化产品领域,进入了多元化产业经营的格局.一句话,海尔目前显然在进行着以 多元化战略来谋求企业增长. 这是一个真正充满陷阱的增长之路.因为在多元化期间的业务模式,只有三种出路:第 一,是谋求业务转型的多元化,这要求海尔接下来要出售或关闭其家电部门,在新业务上选 取一点成为行业老大,就象当年的 NOKIA 一样.第二是像 GE 一样,通过卓越的战略控制, 在各个点上成为行业老大,成不了的就撤消.第三是海尔对各种业务进行分析,从一些新业 务中撤退,重新集中力量回到它的核心业务,或者最多兼顾一两种新业务. 在出现明确的选择之前, 不管往哪走, 海尔持续的增长取决对相关业务纳入三个层面进 行协调平衡,进而将其纳入管道式管理: :提供利润的核心业务(比如冰箱,电视,空 (1) 调,洗衣机)(2) ; :充满机会的新兴业务(计算机,手机,家庭整体厨房)(3) ; :创造未来 的种子项目(生物制药等) . 如果海尔持续的增长有赖于在战略上对这三个层面进行合理协调的话, 那么海尔就需要 建立相应的机制来完成从第一个层面到第二个层面的战略转移, 并注意从研发和人才资源上 保持对第三个层面业务的培育. 我们不知道海尔是否正在做这方面的努力, 我们的注意力放 在另一个更为基本的问题上,那就是它的核心竞争能力是否能够支撑三个层面的协调管理, 或者说这三个层面增长的核心竞争力是否一致. 3,海尔的核心竞争力 在许多业内人看来,海尔有许多可以受人称赞的优点:比如管理上的日清日高,"斜坡 球止"理论,张瑞敏本人的优秀,还有优质的服务等等.遗憾的是,我的结论与大多数人的 相反,以上这些被大书特书的优点并不是海尔的核心竞争

力.问题的关键在于,核心竞争力 并不是某种超越对手的要素,比如产品质量,服务,管理,团队协作,客户满意度等因素,
甚至不是核心技术, 否则你就无法理解为什么 DELL 会打败 IBM 和 COMPAQ 成为全球计算机的 老大.DELL 的成功显然说明了两点:第一,一旦企业有预见性地发现并掌握了先行优势的 事实或模式,就能够获得消费潮流的超额利润.第二,在这种模式下精心修炼的操作系统能 够获得生产或服务的超额利润. 由此看来,海尔的成功显示的是,它在服务模式上的先行与品牌操作系统上配合,使它 能够获得超额利润. 在我看来, 海尔的核心竞争能力, 是它通过服务来支撑品牌的那些经验, 技能与知识的组合能力.因此,尽管所有的人都知道海尔是靠服务,知道海尔通过服务来支 撑品牌,但没有人能在服务上超过海尔,从海尔的核心竞争能力我们很容易懂得这一点:其 实不是不能,而是实行的成本太高,知识,技能与经验都是与时间成正比的. 现在的问题是, 这一竞争力能支撑海尔的持续增长么?答案是, 这要看这一核心竞争能 力是否与海尔的增长战略一致?很显然,从计算机业 DELL 在全球的成功,从 NOKIA 在手机 业的成功模式,海尔在服务支撑品牌上积累的知识,技能或经验,恐怕都难以在计算机或手 机上有什么大的作为, 也看不出这一能力与海尔的国际化战略有什么大的联系, "真诚到永 远"恐怕对老外并不一定有多大的作用. 当海尔在第一层面的增长衰落之时, 也许海尔增长 的极限就到来了. 事实上,任何超逻辑的"伟大创造"都会受到逻辑本身的质疑,除非你有足够的理由说 明你创造了另一种逻辑――像韦尔奇那样的逻辑.美国《商业周刊》最近就对海尔的未来提 出怀疑: 正当海尔大步迈进的时候, 白色家电的分析师和竞争对手认为海尔正在经历成长的 阵痛. 举个例子, 海尔的一些海外投资并不明智, 得不偿失, 并且因为公司广泛进入如金融, 个人电脑等产业而分散了主业注意力.此外,据说海尔因为大肆扩张而负债累累.但由于其 董事会守口如瓶,从不谈及债务问题,所以具体负债情况如何,不得而知.那么赢利情况如 何呢?公司说所有的部门(分公司)都是赢利的,但没有透露细节.北京的一位美国零售顾 问说:"海尔是个谜."(见 4 月 14 日的《南方周末》 ) 其实海尔大可不必太在意外界的评说,事实上, 《商业周刊》同样也刊登过对海尔的赞 誉,并将海尔战略与当年的日本 SONY 和韩国现代等公司进入美国市场的策略相比:先以高 成本的美国公司不能提供的低价产品起家, 当消费者增长并熟悉你的品牌后, 逐渐将重点转 移到高级产品上. 是非评说并不是海尔是否能持续的关键, 这里的关键仍然是要

将企业家的 创新与基于核心竞争力的持续优势区分开, 所以, 象张瑞敏上世纪 90 年代做 "海尔工业园" , 或者甚至象柳传志当年不做汉卡做"科工贸" ,现在看来无疑都是海尔或联想能走到今天关 键的一步,但这些对公司的生存起过重大作用的举措,对海尔或联想的持续发展来说,可能 并没有什么特别的"带有规律含义"的意义. 懂得这点区别对那些热衷于从销售额上做 500 强的中国企业会是一个重要的提醒, 因为他们 正在热衷于做基于外在资源或规模的"大" ,而不是在做基于内在核心竞争能力的"长" ,这 是一条真正充满危险的道路,因为如果你基于百年老店去做 500 强,那么成功是迟早的事, 可如果你是为了 500 强的目标去做百年老店,那就多半做不成.
4C 战略观之案例二:格兰仕:没有战略的效率危机 战略观之案例二:格兰仕:没有战略的效率危机 战略的效率 清晰的主营业务:我看好格兰仕 格兰仕甚于海尔 一, 清晰的主营业务:我看好格兰仕甚于海尔
格兰仕集团 20 多年的成长历程,从主营产品上大致上可划分为三个阶段, 第一个阶段是从羽绒,服装为主业转向微波炉为主业,1979 年梁庆德在广东顺 德成立桂洲羽绒厂,1991 年,合资成立华诚公司,经营业务包括原白色兔毛纱 出口,染色纱出口,纱线染色加工,羽绒被,服装等制品出口,并以格兰仕牌羽 绒被,服装开始在国内市场销售,1992 年 6 月,公司更名为广东格兰仕企业(集 团)公司,并决定从现营行业转移到微波炉为主导产品的小家电业,当时,国内 微波炉市场刚开始发育,生产企业只有 4 家,其市场几乎被外国产品垄断. 1993 年,格兰仕试产微波炉 1 万台,1995 年,格兰仕微波炉销售量达 25 万台,市场占有率为 25.%,在中国市场占据第一位.1996 年 8 月,格兰仕集团 在全国范围内打响微波炉的价格战,降价幅度平均达 40%,市场份额上升到 34.7%,1997 年 10 月,格兰仕集团第 2 次大幅降价,降价幅度在 29%-40% 之间,市场占有率达 47.6%,1998 年 5 月甚至达到了历史最高点: 73.5%. . 从 1998 年开始,格兰仕开始了它的第二阶段,即进军全球市场小家电市场, 1999 年格兰仕北美分公司成立,全年微波炉销售量达 600 万台,其中内销与出 口各占 50%,国内市场占有率为 67.1%,电饭煲国内市场占有率达 12.2%,居 第 3 位,2001 年 8 月,格兰仕才宣布斥资 7 亿元全面进军饮水机,电热水器, 电暖器,抽油烟机,石化汽和煤气灶具,电磁炉,电火锅,电热水瓶,消毒柜等 小家电产业,大规模生产制造小家电. 目前格兰仕正在处于产品转移的第三阶段,即进军空调和冰箱,按格兰仕自 己的构想,计划用 3-5 年时间将空调年产规模支撑到 800 万台,创建微波炉之后 的第二个世界级生产制造中心,进入电风扇

市场,计划在两年内将生产规模扩至 2000 万台;明确提出,在 3-5 年内,在小家电领域成为 3～5 个全球冠军的战 略目标. 因此,格兰仕的产品业务链基本上可以概括成:以微波炉为主营业务的核心 业务层,主要提供现实利润的第一层面.以空调,冰箱和小家电为主营业务的增 长业务层,希望在两到三年后取代微波炉成为主要的利润源,这是第二层面.
光有这两个层面并不足以支撑格兰仕的持续发展, 格兰仕还必须拥有确保企 业长期发展的第三层面(种子业务)—在未来 5-10 年后能成为提供现实利润的核 心业务.格兰仕是否已经对此胸有成竹?我们不得而知,但合乎逻辑的两种结果 是,要么格兰仕选择另一个新业务,就象它当年从羽绒,服装转向微波炉一样, 重新在新的业务上获得新生;要么格兰仕继续沿着家电路子,通过整合相关家电 产品(包括还未涉足的彩电,洗衣机),最终成为全球家电大王. 从战略的可行性上讲,格兰仕无论选择那种道路,都有成功的可能,但这种 成功显然有一个前提,这就是,第一个层面的竞争优势是通过外在资源力量获得 的?还是通过内在的核心竞争力获得的?只有依靠内在核心竞争力的成功才能 支撑格兰仕在第二个业务层面的成功, 否则第二个层面的扩张将是一场唐吉诃德 似的冒险,而没有第二层面的成功,第三个层面将是空中楼阁. 在我看来,格兰仕是目前国内在主营业务最清晰的公司之一,在一点上,它 比海尔甚至联想还要明晰,因此如果单纯从业务经营上讲,我更看好格兰仕而不 是海尔最终会成为中国家电的老大. 但是,这并不意味着格兰仕一定会成功,事实上,上述前提对格兰仕而言充 满着不确定性,这种不确定性涉及到格兰仕的核心竞争力问题,也涉及到格兰仕 的战略问题.
二,格兰仕没有战略:从核心竞争力获得的结论 格兰仕没有战略: 仕没有战略
大部分将企业竞争看作战争和政治谋略的企业家,打骨子里看不起理论,但 格兰仕的成功似乎就是在一种理论下指导获得的,这就是格兰仕的"全球制造中 心"(过去叫全球生产车间)模式. 这种理论也被格兰仕自己叫"拿来主义"—-将对方的生产线搬过来,OEM 的同时做自己的产品. 比如A品牌的生产线搬过来, 就生产A; B生产线搬过来, 就生产B; 多余出来的生产时间就属于格兰仕的, 因为格兰仕还有另外一招叫 "拼 工时" .比如在法国,一周生产时间只有24小时,而在格兰仕这里可以根据需 要三班倒,一天就可以24小时连续生产.也就是说,同样一条生产线,在格兰
仕做一天相当于在法国做一个星期. 据说格兰仕现在和200多家跨国公司全方 位合作,就是依靠这种"拿来主义". 靠这种成本优势,格兰仕连续几次大降价,获得了

微波炉的霸主地位,同时 也加速了微波炉这一产业的价格下降趋势.通过降价,格兰仕成功地为这个行业 竖起了一道价格门槛:如果想介入,就必须投巨资去获得规模,但如果投巨资做 不过格兰仕的盈利水平,就要承担巨额亏损,即使做过格兰仕的盈利水平,产业 的微利和饱和也使对手没有多少利可图.凭此,格兰仕成功地使微波炉变成了鸡 肋产业, 并成功地使不少竞争对手退出了竞争, 更使很多想进入的企业望而却步. 这就是格兰仕的核心竞争力?在我看来, 目前国内对格兰仕的核心竞争力存 在着诸多误解,包括格兰仕自己也是在不求甚解地曲意迎合外界的歌颂.不错, 格兰仕在微波炉的竞争优势是靠 "低价格" "低成本规模制造" 与 获得的, "低 但 价格"与"低成本规模制造"显然不是格兰仕的核心竞争力,格兰仕也不可能通 过"低价格"与"低成本规模制造"获得持续的增长与繁荣. 当我们谈到核心竞争力的时候,必须明确三点: 核心竞争力是企业内部集体学习能力而不是外在资源的强大. 核心竞争力是人的能力不是物或可以继承的资产. 核心竞争力是为客户创造价值的能力而不是相比对手的优势. 所以, "拿来主义" 如果单单是指格兰仕所说的将生产线拿来, 或单纯是 "加 班" ,那么这显然是一种对外在资源的借用,显然不是内在的能力.既然不是内 在能力,那对手就很容易仿效,仿效的结果是你只可能可以在短期内维持优势, 但是当你不具备这项优势时,你就落后了. 日本公司在这方面是最好的例子, 在八○年代日本产品利用低成本行销到全 球,日本产品高品质低价格引起了美国等西方国家的恐慌,但低成本并非长久之 计, 因为消费者对产品的付费方式仍然是, 对创新的新技术和新产品愿意付高价, 而对优质但是雷同的产品付低价.当一个产业中因为没有其它区别,消费者被迫 从价格上做选择,最后的结果必然是满盘皆输.日本公司在近年来的全面衰退不 可能从效率也就是低成本上获得解释,根本的原因正如战略家波特说的那样:日 本公司没有战略.
格兰仕也像日本公司一样没有战略?从波特对日本公司的分析我们可以得 出的结论是,第一,格兰仕能够依靠低成本大规模的"效率"路线在某一行业获 得成功, 但这种成功会将消费者逼到只从价格选择产品的地步, 结果是大家都输. (我很怀疑中央电视台"对话"上有人对格兰仕降价的道德评价: "降价是对消费 者最大的善意" ,不错,电子表基本上没价了,消费者又获得了什么?而当卡西 欧的 G 系列运动电子表又将价格抬到 100 多美金,反而风行全球的时候,难道 这是"恶意"?)第二,如果再沿着低成本,大规模的"效率路子"走下去,那 么,最后的结果将是自己

一步一步的丧失持续增长能力.不是吗?格兰仕的市场 占有率按它自己的说法是超过 60%,绝对的老大,可它如果再扩大生产,就将出 现"规模不经济"(格兰仕进军制冷行业的理由),这种有垄断反而无利的格局说 明了什么?消费者真会从中获利?从电子表的例子我有理由不相信. 同样是 "大规模制造成本低" 我建议格兰仕好好研究一下戴尔. , 所谓的 "大 规模制造成本低"意味的无非是你的产品可以降价,但是如果我们单纯从价格上 讲,要使"成本或价格运作能力"成为一种核心竞争力,真正的榜样是戴尔,而 戴尔的核心竞争能力实际上是建立在直销模式上的低成本配件供应与装配体系 的运作能力,这与"规模"本身没有必然的联系.如果真的对制造成本有偏爱的 话,我建议格兰仕老总们去研究一下可口可乐与百事可乐兼并瓶装厂的故事,他 们马上就会发现那完全是对替代品(非可乐饮品)的抵御,而与成本几乎无关.
破译格兰仕 : 后微波炉时代会终结吗 结吗? 破译 格兰仕: 后微波炉时代会终 结吗 ? 格兰仕
任何关注中国家电企业竞争战略的人,都不可能避开格兰仕.第一,它有明 确的战略目标:以规模和成本优势整合家电行业,第二,它有明确的实现手段: 以降价作为基本利器,将对手淘汰出局,第三,它有明确的企业定位: "全球名 牌家电生产制造中心(开始时也叫"全球加工厂")" .从经营企业的角度看,格 兰仕是目前国内在主营业务最清晰的公司之一,在一点上,它比海尔甚至联想还 要明晰,因此如果单纯从业务经营上讲,我更看好格兰仕而不是海尔最终会成为 中国家电的老大. 但是, 这并不意味着格兰仕一定会成功, 如果我们从战略的角度来看格兰仕, 会发现有几个基本的问题仍然是悬而未决:第一,格兰仕的低成本战略可不可能
整合家电业?第二,格兰仕的"成本优势"是不是它的核心竞争力?第三, "格 兰仕模式"对中国企业战略有什么启示?
核心业务分析:格兰仕的低成本策 二, 核心业务分析:格兰仕的低成本策略可不可能整合家 电业? 电业?
格兰仕的管理层应当说是很富于理论色彩的, 我在几年前就听它的总裁在电 视上说,他们实行的是哈佛战略大师波特提出的"成本领先"战略,而在最近, 它的营销总裁又以全球 500 强第一的沃尔玛集团为榜样,声称"沃尔玛"不就凭 "价格" "低价" 或 获得了全球第一?言下之意就是, 格兰仕为什么不可以凭 "价 格战"成为家电老大?从而将海尔,美的之类的所谓"高端品牌"清除局,就像 在微波炉行业做的那样. 但沃尔玛真的是凭"低价格"战略成为全球老大的吗?从表面上看,情况的 确如此,沃尔玛通过低价和商品多样化策略,在美国建立了一千多家大型超市, 从而

彻底摆脱了对大零售商的依赖. 我之所以将低价和商品多样化策略称为沃尔 玛成功的表象,是因为在这种策略的背后,是沃尔玛从 70 年代开始煞费苦心建 立的中心辐射式商品流通体系,以及 80 年代初期对其进行的自动化改造.1983 年,沃尔玛花去全年资金预算的 1/4 购买了一套卫星系统,到 1988 年,沃尔玛 拥有了全球最大的私有卫星通讯网络,到 1989 年,沃尔玛甚至在卡车上也安置 了卫星发射机这样高效率的物流系统,帮助沃尔玛在 1998 年达到人均销售额 103000 美元. 而在经营策略上,沃尔玛的定位很清楚,就是那批中低收入的本地居民.针 对这批居民,沃尔玛提供给他们的并不仅仅是"低价" ,而且还有归宿感和忠诚 感:1983 年沃尔玛创立了"山姆会员店" ,这个会员店是一种会员制的商店,这种 商店没有柜台,有的是更好的服务,所有商品以更低价格的批发形式进行,这种 方式基本上使沃尔玛没有多少利润,但却将大批消费者牢牢地吸引在它的周围, 令对手无可奈何,九年后发展到 217 间,营业额超过 100 亿. 我曾经研究过近百年来是哪些因素使当时的 500 强获得竞争优势. 我发现强 调规模, 将企业规模做大, 获得规模效益从而获得竞争优势, 大概是 1910 到 1920 间企业竞争的主流.所以,你不大可以想象沃尔玛还在凭上个世纪初的"规模"
来获得竞争优势,如果你深入去看今天的沃尔玛,它的全球化,它的信息技术, 它的战略人力资源(在上世纪 80 年代,沃尔玛就实行了雇员持股计划),它的知 识管理一定都是国际水准. 所以我说沃尔玛的 "低成本" 只是一种结果, 或表象, 它的背后是出色的后勤物流配送能力和吸引客户忠诚的经营能力, 这是它的内在 能力—核心竞争力. 今天,沃尔玛有 30 家为美国本土商店服务的配送中心,为国际商店服务的 有 12 家.在美国,这些配送中心是按照各地的贸易区域战略性地分布的,从任 一个中心出发,汽车只需一天就能抵达它所服务的商店.在沃尔玛的商店里存储 了超过 80,000 种商品,其库房可以在非常短的时间内补充商店 85%的存货.这 样,当沃尔玛的商店用计算机发出订单,到它的商品补充完毕,这个过程平均只 需 2 天. 对比这一点,是我们理解格兰仕战略是否成功的起点,因为从这里你可以很 清楚地发现,格兰仕能否凭"低成本"策略去整合中国的家电业,并不在于这 个策略本身,而在于背后支撑这一策略的"能力"—这就是所谓的核心竞争力. 核心竞争力是内在的能力,而规模,无论是"从国外拿来的"或是"自己建立 的"都是外在的资源优势,建立在规模上而不是核心竞争力上的竞争优势不可 能持久.
二,格兰仕"成本优势"是不是它的核心竞争力? 格兰仕"成本优势"是不是它的

核心竞争力? 核心竞争力
所有的核心竞争力都是竞争优势的源泉, 但并不是所有的竞争优势都是核心 竞争力,道理很简单,因为你现在拥有的能力可能是过去的"资源能力" ,而不 是你适应未来的知识,技能或经验.格兰仕在微波炉的竞争优势是靠"低价格" 与"低成本规模制造"获得的,但"低价格"与"低成本规模制造"这种外在的 资源优势却不是格兰仕的核心竞争力, 当我们谈到核心竞争力的时候,必须明确三点: 第一,核心竞争力是企业内部集体学习能力而不是外在资源的强大. 第二,核心竞争力是人的能力不是物或可以继承的资产. 第三,核心竞争力是为客户创造价值的能力而不是相比对手的优势.
因此,规模和低成本都不是核心竞争力,同样,类似"企业文化""资金优 , 势""核心技术""销售渠道" , , ,甚至"质量"等等,都不是什么真正的核心竞 争能力.道理很简单,当产业与消费趋势发生改变的时候,真正可以支撑你继续 增长或繁荣的,是你可以在很短时间,最大价值满足消费者需要的那些专长.从 GE 的变革中你可以知道"企业文化"可能更多的是一笔需要再创造的遗产, "资 金优势"除了说明你有钱之外其它什么都不能说明, "核心技术"在快速变化的 时代基本上靠不住,至于"销售渠道" 成功的分销不就是 IBM 和 COMPAQ 做 : 不了直销的桎梏吗? "质量"也不是核心竞争力?接受不了这一点的人可以研究一下海尔.在海 尔那里, "质量"所意味的无非是你的产品技术指标高于对手,从而使消费者在 同样价格下获得更多价值,所以重要的是质量创造的价值,而不是质量本身,当 市场大部分产品的质量没有明显差别的时候,提高质量创造的价值是有限的.正 是这里,海尔的思路转移到了"消费者价值"而不是质量上,海尔的"增加消费 者价值的运作能力"才是它的核心竞争力.所以海尔"真诚到永远"的服务也只 是表象,海尔的核心竞争能力是它通过服务来支撑品牌的那些经验,技能与知识 的组合能力,而这种核心竞争力与质量本身也没有必然的联系. 既然如此,格兰仕就不太可能通过"低价格"与"低成本规模制造"获得持续的 增长与繁荣. "大规模制造低成本"意味的无非是你的产品可以降价,但是如果 我们单纯从价格上讲,要使"成本或价格运作能力"成为一种核心竞争力,真正 的榜样是沃尔玛和戴尔.我们已经讲过,沃尔玛的"低成本"只是一种结果或表 象,它的背后是出色的后勤物流配送能力和吸引客户忠诚的经营能力,同样,戴 尔的"低成本直销"也是它成功的表象,戴尔的核心竞争能力实际上是建立在直 销模式上的低成本配件供应与装配体系的运作能力,这与"规模"本身也没有必 然的联系.
三.格兰仕的核心竞争力与