能力模型的建立与应用ppt课件
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在日常工作中，有些人由于接受/获取工作的方式不同，工作质量更 好
卓越绩效者并不是做更多相同的事情，而是做不同的事情
能力模型反映了高绩效者的行为和模式
“在其他的导致竞争获胜的因素变得不太重要时，员工 及员工的工作方式依然是极为关键的区分因素。”
Jeffrey Pfeffer
Competitive Advantage Through People
•
采取行动，帮助其他成员解决 冲突或矛盾
分享决策制定并信任他人：不 需要总考虑维护权威并过分控
•
制决策的制定
关注于组织的成功；能够顾全 整体利益而支持决定，即使 此决定对个人负责的部门没有
好处
编辑课件
11
Knowledge
Skills
Attitude
Values
职位：产品经理
Competencies
职业生涯路径的 设计应怎样？
职位/职业生 涯路径设计
能力
人员选拔/招聘
我们怎样辨识最 好的人才？
我们的继任计划 为何？
继任计划
发展与培训
我们怎样发展最 好的人才？
能力评价
评价中心技术 行为事件访谈 工作场所评核 技术专家小组
心理测试 多角度反馈 团队评核方法
编辑课件
15
评价工具
评价中心技术 行为事件访谈 工作场所评核 技术专家小组 多角度反馈 心理测试 团队评核方法
员表示感激
• 指导团队主管怎样确定和辨别
工作
• 使用多种人才和吸取他人的经
团队困难发展和实施积极的解
• 向团队成员征求其对决定的意
验来促使解决方案反映出因全
决办法
见或询问有特殊知识的团队成 员
体成员的参与而得出的最好的 解决方案
•
寻找途径合并组织的整体力量 去强调共同的问题和目标
• •
认同重大的团队成就
理想状态
通过下列途径确定: 高层管理者的期望 外部的标竿数据 美世的专家经验
编辑课件
9
HC Scan 调研
“3P” 调研
确定哪些能力是 管理者未来成功的必要因素，但
是目前在内部还不具备
未来的 能力成功因素
美世全球 能力数据库 （MGDS）
编辑课件
10
示例：团队合作
可以和不同的, 甚至是利益冲突的个人或团队很好的合作来共同完成组织的目标
核心
全体员工必须具备的 关键行为，而这些行 为必须与企业的核心
价值有连接的
领导
企业的领导层与主 管必须具备的关键
行为
编辑课件
5
领导
第一层 (例：总经理)
第二层 (例：经理)
技术
12 3
第三层 (例：主任)
核心
全部员工都应具备
编辑课件
6
美世关于能力的观点 能力模型的建立 能力模型的应用 本项目中能力模型的建立方法与示例
编辑课件
2
2. 基于能力的人力资源实践将使组织受益
美世研究发现，基于能力的人力资源实践可以为组织带来如下收益： ✓ 提升组织绩效水平 ✓ 将员工个体行为与业务战略保持一致 ✓ 提供新型的雇主-雇员心理契约，增进员工投入度 ✓ 改变成功的衡量 ✓ 激发创建学习型的组织文化
编辑课件
3
表
面
行为
的
知识、技能
等级1
等级2
等级3
• 为大家共同工作创造机会并且 • 安排其他成员突破组织界限利 • 发现并找到途径充分的利用团
使大家可以互相学习
用资源为产生集体的努力而寻
• 让团队成员共同参与制定团队
求机会
的方向， 实现预期结果的方 • 认同全体团队贡献并向团队成
队成员的优势以促使团队的成 功
法，并预计团队成员如何共同
编辑课件
7
数据库词典 选择
定制的 能力菜单
绩效中庸和优 异者行为事件
访谈
领导想象
客户化的 通用词典
(调查)
专家 讨论组
绩效优异者的 行为事件访谈
标准化的方法 容易而不够严谨
编辑课件
以研究为基础的方法 严谨但资源要求多
8
现状
通过下列途径确定: 现有操作的审计
定性分析目前管理者的态 度和行为特征
量化分析高层管理者的理 解和看法
Incumbent 任 职 者 Evaluator 评 估 者 Date 日 期
Importance 重要性
LMH 低 中高 1 1 1
4 4 2 2 1 4 2
4
2
Competency Scale 技能等级
Points分数
1 2 3 4 5 Position Person
职位
个人
*
3
4
*
3
3
* *
较容易去发展 明显
价值观、态度
例，客户满意
潜 在
自我形象
例，自信
的
个性、品质
例，灵活性
内驱力、社会动机
例，成就导向
隐藏 困难去发展
编辑课件
4
管理层
什么是成功因素
业务策略
团队目标
个人目标
技术
为有效地进行某种工 作所需要具备的某程
度的知识与能力
远景
理想的业务结果 业务成绩表
能力源自文库
领导
如何成功
组织价值
组织文化
编辑课件
0
美世关于能力的观点 能力模型的建立 能力模型的应用 本项目中能力模型的建立方法与示例
编辑课件
1
1. 能力是有效的区分要素
能力的定义是：能力是能把某职位中表现优异者和表现平平者区别开 来的个体潜在的、较为持久的行为特征（Behavioral Characteristics） 。这些特征可以是认知的、意志的、态度的、情感的、动力的或倾向 性的等。
组织结构和职位设置状况 对管理者能力发展的要求 和影响
管理者的晋升、轮岗和激 励操作数据调查和分析
实现战略需关注的元素 专业能力
在经验、知识、技能的程度
行为表现
在工作强度、个人业绩表现、团队 合作中表现出的行为特征
态度
关于承担风险、创新、承诺和灵 活性方面的信仰和价值观
具体的管理体系
人才获得和管理、绩效管理等
2
3
12
12
*
16
8
*
4
6
* *
*
6
4
3
3
16
12
*
6
4
*
16
12
*
8
8
Total Points 总分数
95
79
%
100
83
编辑课件
12
美世关于能力的观点 能力模型的建立 能力模型的应用 本项目中能力模型的建立方法与示例
编辑课件
13
人员的价值在那 里？我们应怎样
奖励他们？
报酬
绩效管理
我们怎样令员工现在与将 来作出最好的表现？
技能
价 Commitment 敬业 值 Team Spirit 团队精神 观 Customer Service 客户服务 态 Result-oriented 成就导向
Innovative 创新 度 Market Sense 市场意识
Planning 计划 技 Control 控制
Problem Solving 问题解决能力 能 Communication 沟通 知 Product Knowledge 产品知识 识 Professional Knowledge 专业知识
卓越绩效者并不是做更多相同的事情，而是做不同的事情
能力模型反映了高绩效者的行为和模式
“在其他的导致竞争获胜的因素变得不太重要时，员工 及员工的工作方式依然是极为关键的区分因素。”
Jeffrey Pfeffer
Competitive Advantage Through People
•
采取行动，帮助其他成员解决 冲突或矛盾
分享决策制定并信任他人：不 需要总考虑维护权威并过分控
•
制决策的制定
关注于组织的成功；能够顾全 整体利益而支持决定，即使 此决定对个人负责的部门没有
好处
编辑课件
11
Knowledge
Skills
Attitude
Values
职位：产品经理
Competencies
职业生涯路径的 设计应怎样？
职位/职业生 涯路径设计
能力
人员选拔/招聘
我们怎样辨识最 好的人才？
我们的继任计划 为何？
继任计划
发展与培训
我们怎样发展最 好的人才？
能力评价
评价中心技术 行为事件访谈 工作场所评核 技术专家小组
心理测试 多角度反馈 团队评核方法
编辑课件
15
评价工具
评价中心技术 行为事件访谈 工作场所评核 技术专家小组 多角度反馈 心理测试 团队评核方法
员表示感激
• 指导团队主管怎样确定和辨别
工作
• 使用多种人才和吸取他人的经
团队困难发展和实施积极的解
• 向团队成员征求其对决定的意
验来促使解决方案反映出因全
决办法
见或询问有特殊知识的团队成 员
体成员的参与而得出的最好的 解决方案
•
寻找途径合并组织的整体力量 去强调共同的问题和目标
• •
认同重大的团队成就
理想状态
通过下列途径确定: 高层管理者的期望 外部的标竿数据 美世的专家经验
编辑课件
9
HC Scan 调研
“3P” 调研
确定哪些能力是 管理者未来成功的必要因素，但
是目前在内部还不具备
未来的 能力成功因素
美世全球 能力数据库 （MGDS）
编辑课件
10
示例：团队合作
可以和不同的, 甚至是利益冲突的个人或团队很好的合作来共同完成组织的目标
核心
全体员工必须具备的 关键行为，而这些行 为必须与企业的核心
价值有连接的
领导
企业的领导层与主 管必须具备的关键
行为
编辑课件
5
领导
第一层 (例：总经理)
第二层 (例：经理)
技术
12 3
第三层 (例：主任)
核心
全部员工都应具备
编辑课件
6
美世关于能力的观点 能力模型的建立 能力模型的应用 本项目中能力模型的建立方法与示例
编辑课件
2
2. 基于能力的人力资源实践将使组织受益
美世研究发现，基于能力的人力资源实践可以为组织带来如下收益： ✓ 提升组织绩效水平 ✓ 将员工个体行为与业务战略保持一致 ✓ 提供新型的雇主-雇员心理契约，增进员工投入度 ✓ 改变成功的衡量 ✓ 激发创建学习型的组织文化
编辑课件
3
表
面
行为
的
知识、技能
等级1
等级2
等级3
• 为大家共同工作创造机会并且 • 安排其他成员突破组织界限利 • 发现并找到途径充分的利用团
使大家可以互相学习
用资源为产生集体的努力而寻
• 让团队成员共同参与制定团队
求机会
的方向， 实现预期结果的方 • 认同全体团队贡献并向团队成
队成员的优势以促使团队的成 功
法，并预计团队成员如何共同
编辑课件
7
数据库词典 选择
定制的 能力菜单
绩效中庸和优 异者行为事件
访谈
领导想象
客户化的 通用词典
(调查)
专家 讨论组
绩效优异者的 行为事件访谈
标准化的方法 容易而不够严谨
编辑课件
以研究为基础的方法 严谨但资源要求多
8
现状
通过下列途径确定: 现有操作的审计
定性分析目前管理者的态 度和行为特征
量化分析高层管理者的理 解和看法
Incumbent 任 职 者 Evaluator 评 估 者 Date 日 期
Importance 重要性
LMH 低 中高 1 1 1
4 4 2 2 1 4 2
4
2
Competency Scale 技能等级
Points分数
1 2 3 4 5 Position Person
职位
个人
*
3
4
*
3
3
* *
较容易去发展 明显
价值观、态度
例，客户满意
潜 在
自我形象
例，自信
的
个性、品质
例，灵活性
内驱力、社会动机
例，成就导向
隐藏 困难去发展
编辑课件
4
管理层
什么是成功因素
业务策略
团队目标
个人目标
技术
为有效地进行某种工 作所需要具备的某程
度的知识与能力
远景
理想的业务结果 业务成绩表
能力源自文库
领导
如何成功
组织价值
组织文化
编辑课件
0
美世关于能力的观点 能力模型的建立 能力模型的应用 本项目中能力模型的建立方法与示例
编辑课件
1
1. 能力是有效的区分要素
能力的定义是：能力是能把某职位中表现优异者和表现平平者区别开 来的个体潜在的、较为持久的行为特征（Behavioral Characteristics） 。这些特征可以是认知的、意志的、态度的、情感的、动力的或倾向 性的等。
组织结构和职位设置状况 对管理者能力发展的要求 和影响
管理者的晋升、轮岗和激 励操作数据调查和分析
实现战略需关注的元素 专业能力
在经验、知识、技能的程度
行为表现
在工作强度、个人业绩表现、团队 合作中表现出的行为特征
态度
关于承担风险、创新、承诺和灵 活性方面的信仰和价值观
具体的管理体系
人才获得和管理、绩效管理等
2
3
12
12
*
16
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*
4
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* *
*
6
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16
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*
6
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*
16
12
*
8
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Total Points 总分数
95
79
%
100
83
编辑课件
12
美世关于能力的观点 能力模型的建立 能力模型的应用 本项目中能力模型的建立方法与示例
编辑课件
13
人员的价值在那 里？我们应怎样
奖励他们？
报酬
绩效管理
我们怎样令员工现在与将 来作出最好的表现？
技能
价 Commitment 敬业 值 Team Spirit 团队精神 观 Customer Service 客户服务 态 Result-oriented 成就导向
Innovative 创新 度 Market Sense 市场意识
Planning 计划 技 Control 控制
Problem Solving 问题解决能力 能 Communication 沟通 知 Product Knowledge 产品知识 识 Professional Knowledge 专业知识