六西格玛培训教材(PPT 44页)

六西格玛培训教材
DMAIC 案例培训教程
DMAIC 模型
定义 DEFINE
控制 CONTROL
顾客满意
6σ质量水准
测量 MEASURE
改进 IMPROVE
分析 ANALYZE
项目选择介绍
1. 项目选择阶段为什么重要 2. 应选择怎样的项目 3. 应避免选怎样的项目 4. 项目选择方向 5. 潍柴六西格玛项目选项流程 6. 现在在哪里查找项目 7. 项目选择的5种领域 8. 总结
SIPOC
1.目标 • 理解流程和系统的概念 • 理解SIPOC的要素，并能应用到您自己的流程中 • 理解宏观流程的价值 • 了解如何利用流程各步骤的结果来确定改进会在哪里产生
最大的影响。 2.为何要绘制SIPOC图 宏观了解流程 避免“范围缓慢消失” 突出显示需要改进的领域 确保重点在于顾客
变量流程图
二、方法：
1.图表： 2.统计推断：
假设检验的基本思想
假设检验是利用小概率事件在一次抽样中几乎不会发生的原理，对 原假设H0作出否定或不否定的判断。当小概率事件在一次抽样中 居然发生了，则有充分理由拒绝原假设，而接受备择假设；反之， 则没有充分理由拒绝原假设，只好不否定（接受）原假设。假设 检验的实质是想否定原假设而接受备择假设，因为否定原假设的 理由是充分的，而不否定（接受）原假设的理由是不充分的，一 般还要作进一步的验证。 因此，假设检验就是构造一个小概率，然后再根据样本资料计算 样本事件发生的概率p，若p< ，则意味着一个比给定的小概率还 小的小概率在一次抽样中居然发生了，这是不合理的，故有充分 理由拒绝H0，反之，若P≧，则无充分理由拒绝H0。但用手工计 算p，有时会很烦杂，故一般将概率检验改为距离检验，即构造一 个统计检验量。电脑则大都输p值。
测量 MEASURE
改进 IMPROVE
分析 ANALYZE
✓定义（define）
识别客户要求：确定影响客户满意度的关键因素
主要工作任务：
商业案情
预期财务成果与成本
-解释为什么要实施这个项目 团队组织
项目问题描述
-人员、期望、责任
项目范围
项目日程
-流程和产品牵涉到的方面、 -实现目标的关键步骤和日期
输入
类型
流程
输出
人
U
开始
缺陷1
机
C
缺陷2
步骤1
缺陷3
料
C
……
步骤2
法
C
环
C
每“个法…流”…程、步“骤环都”从、““人测””、几“个机方”面、分“析料可”能、导 致缺陷的原因，并将其作为变量流程图的输入。
判断每个输入的类型：C为可控；U为不可控
测
C
C&E矩阵
对顾客的重要 度等级
序号
流程步骤
1 2 3 4 5 6 ……
从经营方针和战略目标
上导出的项目
Y
目录
一. DMAIC模型 二. 定义阶段的主要工作任务 三. 测量阶段的主要工作任务 四. 分析阶段的主要工作任务 五. 改进阶段的主要工作任务 六. 控制阶段的主要工作任务 七. 项目实施步骤
DMAIC模型
定义 DEFINE
控制 CONTROL
顾客满意 6σ质量水准
1.项目选择阶段为什么重要
• 占项目成功与否的50%概率
做对的事情！！！ 把事情做对！！！
A 好的开始是成功的一半
B 选择不好，经常有中途变更的现象
C 实践证明，很多BELT并不是因没有统计知识而不能成功的，但是却有 因项目选择错误，导致在项目推进过程中有延迟或失败的。
• 可能缩短项目推进周期（L/T）
• 项目计划内容
1. 计划日期 2. 进行事项 3. 支持计划 4. 危机评价 5. 项目范围 6. 阶段评价
项目推进计划-事例2
项目阶段 项目注册 定义 DEFINE
测量 MEASURE
分析 ANALYSIS
改善 IMPROVE
控制 CONTROL
主要内容
项目注册
项目范围 项目目标
测量系统的评价 过程能力分析 流程图、 C&E矩阵 FMEA分析
四、Y的定义
五、缺陷定义
缺陷类型
定义
标准
检测手段
六、目标确定
关键指标Y 单 位 基线水平 目标水平 先进水平
ຫໍສະໝຸດ Baidu
WP10柴油机 装试一次返工率
%
6%
3.5%
2%
• 为了项目的成功进行必须正确地定义现水准，目标水 准和先进水准（极限水准或理想水准）。
• 定义目标时要兼顾其他相近项目的情况，这样做才能 有各项目间的界限，防止一个项目影响其他项目。
⊙项目选择流程制定 ⊙财务审核流程制定 ⊙考核激励流程
⊙项目评审流程制定
⊙六西格玛人力
⊙组织架构制定
资源管理流程
⊙指标监测流程制定
⊙沟通流程的制定
⊙重潍柴运营体系 的建立
⊙基层信息的收集
九、项目计划
• 制定项目进行计划
1. 计划要具体和可行—越详细越有效 2. 用对应的表格管理计划 3. 全体成员形成共识
括SOP等
不
良 RPN
或=
失 SEV
败X
模 OCC
式 难
X DET
易
易
度
度
严重度 （SEV）加重值范围:1~10分（1分=不严重，10分=非常严重） 发生频率（OCC）加重值范围:1~10分（1分=发生频率很低，10分=发生频率很高） 探测力 （DET）加重值范围:1~10分（1分=很容易探测出来，10分=根本不可能探测出来）
✓分析（analyze）
运用多种统计技术方法找出存在问题的根本原因
主要工作任务：
数据收集 数据确认 图表分析 统计分析 流程分析 找出少数重要因子（vital few x’s） 风险评价及经济性评价
✓分析（analyze）
一、目的：对Y有影响的因子，并通过假设检验哪些X对Y
有显著影响
数据收集计划的拟定 假设检验开展多变量分 析 主要变量确定
实施解决方案的拟定 DOE实验分析
控制计划的拟定 改善后流程能力分析 效果金额核算 标准化
天数 5 29 26
40 36 26
4月
5月
时间进度
6月
7月
负责人
会议安排
8月
9月
4.17
4.30 5.10 5.10 5.28 6.5
张三 李四
开展两次会议， 落实和讨论项 目范围和项目 目标
开展4次会议 测量系统分析 过程能力分析 流程图、 C&E 矩阵图、 FMEA分析
6.10 7.5 7.15
张三
李四 8.5
8.20 8.30
9.5 王五 9.15
开展三次会议 数据收集计划 假设检验 主要变量确定
计划开展3次会 议 拟定解决方案 DOE实验分析 进行效果确认
计划开两次会 议，确定控制 计划的内容和 效果金额核算 办法
● 以内部顾客为导向
● 以外部顾客为导向
● 消除可视化费用 ● 消除缺陷(减少投入) ● 以制造工程为中心 ● 硬件的管理 (构筑气氛)
● 发掘,消除潜在的费用 ● 发现机会(增大产出) ● 主导非制造(新产品,战略,商标) ● 软件的管理(生活化,体制化)
传统性品质费用 (容易把握: 4~6%)
检查 保证 废弃
应明确，且具有挑战性。 d）范围清晰、适当。每个项目都有一个明确要解决的问题，
而不是多个问题。每个问题范围适当，可在3—6个月时间 内完成。 e）为企业带来较大的经济效益或管理效益。 f）项目得到管理层的支持和批准。
3.避免选择怎样的项目
• 已经掌握解决对策的 • 因异常原因突发的 • 一次要解决很多 • 范围太广 • 起点太低 • 没有可测定的Y，好坏没有衡量指标
FMEA
过
程 步
过程输入
骤
序 研究的工序/输
号
入是什么
潜在失效 模式
关键输入 如何出错
失效影响
S E V
失效原 因
O C C
当前控制方法
D E RPN T
对
顾
客
对关键输出变量 影
（顾客要求或内 响
部顾客）的影响 的
是什么
严
重
程
度
什么导 致关键 输入出
错
探
探
测
测
不 良 或 失 败 模 式 难
现有的预防原因 或失效模式的控 制方法和程序 （检查和检验） 是什么？应该包
• 各项目中要明确对变量的测量方法。
七、财务收益
• 预期效果=预期成果-投入费用 • 项目效果给公司目标及顾客带来的影响
1. 所进行的项目对公司经营目标贡献的百分比 2. 对其他相关部门经营指标的贡献程度 3. Quality/Cost/Delivery/Service
八、团队组建
项目团队构成-事例1
测量系统评价的重要性
1. 测量数据 1）作为意见决定的基本材料，有必要评价其信赖性； 2）根据测量系统观测和评价 2. 测量系统的分析 是六西格玛活动的最基本的工作，也是最重要的部分 3. 测量系统分析被强调的原因 1)所有的产品都是由许多部件构成的 2)产品的小型化趋势使产品的误差界限缩小 3)部件更换或组装时通常要求有互换性 4)为了能大量生产，通常有增大自动组装的必要性
总结
从顾客观点上导出的 项目
CTQ
Critical to Quality
CCR
Critical Customer Requirement
VOC
Voice of Customer
VOB
Voice of Business
CBR
Critical Business Requirement
CTP
Critical to Process
不合格
返工/返修
潜在的品质费用 (测定困难: 25~30%)
长循环周期 运输费用
减少顾客生产量 指示设计变更 生产效率, 人事变动……
销售机会损失 顾客不满 加班 交货延迟 库存过大 长期设置时间 核心顾客损失
新产品投入延迟
7.项目选择的5种领域
1. 在公司方针、经营战略中 → Business Case等,在事业部战略目标中查找 2. 在顾客要求、顾客声音中 → VOC, 市场调查, 营业报告书等. 3. 在潜在损失(Hidden Cost)中 → 查找隐藏的Loss. 4. 在劣质成本(COPQ)多的地方中 → 顽固不良等损失发生的地方. 5. 在流程或业务的瓶颈中 → 在接单 ~ 出货的流程或业务中查找.
对“疼痛”的描述
三、项目范围
• 对项目要改进的工序和问题进行一目了然的整理 • 解决这个问题的深度有多少预定多长时间和几个人解决 COMMENT 改进到与其他工序保持平衡的水平。
Neck
A工程
B工程
C工程
D工程
Supplier
Customer
问题1
问题2
问题3
问题1，3等将通过方法-时间加以改进
这是项目的改进范围
流程输入
关联分：不超过3个等级水平
1，3，9或者1，5，9
a
b
c ……
1
2
3
…… 总分
缺陷1 缺陷2 缺陷3 ……
X1
X2
X3
总分 = aX1+bX2+cX3
赋分标准：
0 = 流程的输入对缺陷没有任何影响 1 = 流程的输入会轻微地导致缺陷的发生 3（5） = 流程的输入中等程度影响缺陷的发生 9 = 流程的输入严重地导致缺陷的发生
4.项目选择方向
不适合的项目
①与当前业务无关的项目 ②只是某一技术改进的项目 ③改进成果不明确的项目 ④不能用数据量化的项目 ⑤追求部分最佳化的项目 ⑥范围过大的项目
适合的项目
①给公司带来最核心战略财务成果的项目 ②解决顽固问题的项目 ③与改进流程不相符的项目 ④涉及多种因素而引起分析困难的项目 ⑤有紧张感，挑战感及成就感的项目 ⑥从顾客CTQ出发的项目
计划阶段的投资容易缩短全体L/T
传统的
定义 新的
设计
再设计 节约
2.选择怎样的项目
a）支持顾客满意程度的改善。精益6σ项目首先选择与内外 部顾客满意度密切相关、与竞争对手差距较大且符合公司 质量计划的项目。
b）支持企业战略目标的实现或支持企业的发展重点。 c）所解决的问题必须是清晰的、可测量的，项目衡量指标
✓定义（define）
界定一个项目的八大步骤
✓测量（measure）
校准Y的测量系统，收集整理数据，为量化分析做好准备
主要工作任务：
项目指标Y的重新确认 项目指标Y的测量系统的分析 Y的过程能力分析 SIPOC分析 导出所有潜在的原因变量（X）
➢测量系统分析（MSA）
测量系统分析是为了确保数据的信赖性，通过研究测量系统所发生的变动对工程 波动的影响，从而判断该测量系统的适合性
➢过程能力分析
过程能力是过程在管理状态时所表现出来的产品或服务的品 质变动程度。
1.研究过程的能力 • 过程可以充分满足目标吗？ • 过程是处于可接受的水平波动吗？ 2.使用可能的工具 • 过程能力分析 3.主要考虑事项 • 要求过程是在可控制状态 4.最终结果 • 明确反映当前流程的短期及长期过程能力的报告书
5.潍柴六西格玛项目选项流程
自下而上选项流程
选项准备
收集资料
编制选项通 知
领导审核
申报单位组 织选项
项目选择结 束
填写立项书
公司裁定
单位裁定
自由申报
自上而下选项流程
选项准备
组成项目选 择委员会
公司战略分 解
形成项目备 选库
项目选择结 束
填写项目立 项表
指定责任人 员
指定责任单 位
6.我们现在从哪里开始查找项目
可利用的资源
顾客及CTQ Ｙ及缺陷定义 目的及目标阐述
➢ 最后形成“项目注册表”
一、商业案情
• 为什么这个项目值得实施？与企业战略有何联系？ • 为什么必须要现在实施 • 假如不实施该项目，会有什么后果？ • 哪些活动具有更高或相等的优先级？ • 如何使项目的实施符合业务的动机和目标？
二、问题陈述