财务管理转型与组织能力提升

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财务管理数字化提升方案

财务管理数字化提升方案第1章数字化转型的战略规划 (4)1.1 财务管理数字化的重要性 (4)1.2 制定数字化转型战略 (4)1.3 数字化战略与业务目标的融合 (4)第2章财务管理信息化基础建设 (5)2.1 信息化基础设施优化 (5)2.1.1 网络基础设施建设 (5)2.1.2 服务器与存储设备 (5)2.1.3 终端设备 (5)2.2 数据仓库与大数据平台 (5)2.2.1 数据仓库建设 (5)2.2.2 大数据平台建设 (5)2.3 云计算与财务管理 (6)2.3.1 云服务选择 (6)2.3.2 财务管理云平台建设 (6)2.3.3 云安全与合规 (6)第3章数据治理与数据标准化 (6)3.1 数据治理体系构建 (6)3.1.1 数据治理组织架构 (6)3.1.2 数据治理政策与流程 (6)3.1.3 数据治理工具与平台 (7)3.2 数据标准化与质量管理 (7)3.2.1 数据标准化 (7)3.2.2 数据质量管理 (7)3.2.3 数据字典与元数据管理 (7)3.3 数据安全与合规性 (7)3.3.1 数据安全策略 (7)3.3.2 数据合规性管理 (7)3.3.3 数据隐私保护 (7)第4章财务流程优化与自动化 (7)4.1 财务流程梳理与诊断 (8)4.1.1 分析现有财务流程：对现有财务流程进行全面梳理，识别关键环节、冗余环节和风险点。

(8)4.1.2 流程瓶颈分析：找出影响财务流程效率的瓶颈问题，如数据采集、处理、审核等环节。

(8)4.1.3 流程优化方向：针对诊断出的问题，提出流程优化方向，如简化流程、规范操作、提高数据准确性等。

(8)4.2 流程自动化工具选择 (8)4.2.1 会计软件：选择具有良好兼容性、扩展性和易用性的会计软件，如金蝶、用友等。

(8)4.2.2 电子发票管理系统：采用电子发票管理系统，实现发票的自动开具、认证和归档。

(8)4.2.3 数据采集与清洗工具：选用高效的数据采集与清洗工具，提高数据质量和处理速度。

新形势下商业银行财务管理转型方向浅议

新形势下商业银行财务管理转型方向浅议李瑞珍摘㊀要：在当前国内经济的新形势下，商业银行也加大了自身的转型力度，在未来银行的转型也是经营的发展方向㊂其中财务管理是银行内的资金调度中心，也是银行重要的运营工作，要想能够实现银行的转型，就要先转变现有财务管理工作模式㊂在经济新形势的背景下，来优化财务制度，转变职工的思想观念，尤其是要加大推动财务人员思想观念的转变，结合商业银行自身业务的运营特征，去制订财务管理转型的措施，并针对转型中存在的困难，需要由高层领导给予其更多的政策支持㊁人力支持和资金支持㊂关键词：新形势；商业银行；财务管理转型一㊁经济新形势对商业银行的影响分析中国进入新经济的转型阶段，我国的经济增速进一步放缓，产业结构进一步加快调整，同时当前经济的增长，改变了商业银行的运营模式㊂新经济新形势会促使银行产生更新的业态，受到经济回落的影响，银行业的增速会逐步地下滑㊂此外，伴随着经济增速的下滑，也给当前银行的风险应对带来很大的压力㊂受到国内经济结构的转型，要推动商业银行快速地变革，转变银行商业模式，实现银行内部改革，这样才能够使银行在激烈的金融市场中得以稳步的经营发展㊂二㊁商业银行在新形势下，财务管理转型的意义在面临经济的新常态背景下，商业银行要进一步加快推动经营的变革，尤其是要对现有财务工作做好转变，优化财务流程以及实现财务制度的优化㊂在应对新形势下，银行会应对外部金融市场对其带来的挑战，要使银行能够以未来发展方向作为主要目标，去进一步推动财务内控制度的编制，综合运用各类绩效考核㊁资源配置等相关规定，来支持银行的财务转型，改变过去粗放式的财务管控模式，如逐步实现财务工作向精细化方向发展㊂由过去被动式的接受㊁执行政策，逐步转变为主动的制订财务政策，这样才能够实现全方位的转变㊂由过去事后的成本管理逐步向全面的成本管控方向发展，由过去的结果分析逐步向银行价值管理方向转型发展㊂三㊁商业银行财务管理转型的策略（一）转变思想意识，更加主动地去推动工作转型近年，国内的金融市场相对比较稳定，在国家财政金融政策支持的背景下，银行的净利润增长较快，而且财务资源供给比较充足㊂商业银行财务人员做好精细化的管理，合理利用存量资金㊂但在目前经济增速放缓的背景下，外部经营环境竞争逐步加剧，而使银行业的利润空间进一步收窄，此时财务资源的供给相对往年大幅度的减少㊂在战略型的业务资源投入方面，需要银行加大投入，才能够支持战略规划的落实，此时商业银行的财务人员就不能够以过去传统思维去配置资源，要具有更强烈的担当意识，承担相应的责任，转变自己的思想观念，学习更新型的财务控制方法，来拓展自己的视野，这样才能够对企业经营有较强的敏感度，而且能够提高自己的专业能力，灵活去运用各类政策工具，统筹分配单位的各项运营资源，来推进业务的转型和各项经营计划的落实㊂（二）增强精细化的管理，提高资源利用效率应用全面预算管理在现有预算政策指引下，去合理配置资源，尤其是配置财务资金㊂企业在经济新常态新形势背景下，各银行都要结合未来的发展方向，去引入全面预算，实现预算控制各项业务运作㊂另外，编制的预算方案还要与银行未来发展目标相衔接，同时预算计划还要与年内的重点业务拓展密切相关，预算实施还要通过预算的动态调整㊁战略目标的执行以及持续运营管理的优化，使现有的预算方案刚性较强，避免人员不太关注预算工作，而使预算沦为形式㊂此时，预算方案的编制还要重点关注银行未来发展中的关键事项和关键的业务执行时间点，对一些关键性经营指标的把握㊂预算管理要从当前的资源导向入手，实现资源能够支撑银行未来的发展目标，科学的利用各类资本工具㊂资本是银行发展的根本资源，而且也是一项重要的应用管理工具，在经济新形势之下，银行要加快推动资本运营管理的转型，给职工做好定期的培训宣讲㊂引入一些风险思想，以资本约束经营思想理念，加大资源配置和考核的检查，来引导所有职工都强化对业务的运行风控，进一步去优化资产和业务结构㊂在资源配置下，要积极引导各个银行通过灵活调整贷款结构，来将现有财务资源以最大化去支持战略业务发展，另外将银行内的经济资本和减值准备都纳入考核体系中来㊂此外，还要将银行内的盈利测算都纳入贷款控制流程中，实现强化对风险成本的测算，而且能够给各业务人员提供更多的数据支持㊂（三）强化定价的管理定价是银行最核心的竞争力，随着目前国内金融市场开放进一步加速，对现有银行的定价也提出了更大的要求㊂此时，银行所有的职工和高层领导都重视定价的管理㊂制订完善的价格标准体系，对银行内的客户做好细分，来实现多维度差异化定价，提高再定价的精细化控制，科学利用数据信息，建立定价管控模型㊂通过模型方式，来制订合理价格，另外还要充分考虑当前资产利用效率及成本利用率，坚决贯彻国家的各项金融服务的收费政策，来制订合理服务收费价格㊂（四）推动全面成本管理成本是银行经营的基础，要使成本的管理能够上升到银行的战略层面上，受到经济新形势的影响，银行业竞争加剧，但是财务资源供给比较有限㊂只有通过在企业内降低成本，提高运营效率，才能够使银行在整个金融市场中，保持较强的竞争优势㊂财务管理能够成为银行内在发展的重要引擎，０１管理探索Һ㊀银行通过增强成本控制，在银行内大力地宣传成本管理的思想意识，同时建立成本的联动机制，让经营人员㊁管理人员都可以对目前的业务运作的各类费用，做好细致的监督㊂建立全面的成本管控体系，实现优化作业成本，重构业务流程，结合成本发生的根源，去制订成本管理策略㊂优化作业成本体系，重构银行价值流，剔除那些没有价值的作业环节，给各个业务都制订相应的成本管理目标㊂建立重大项目投入的分析机制，实现对项目预期的评价分析，力争减少投入，提高项目的收入，建立全面的成本预算管理系统㊂（五）财务管理模式向财务共享服务转变近年，财务共享理念被进一步地推广，花旗银行等一些大型的银行在经营中，建立财务共享服务中心，来提高对资金运作方面的风险防控，进一步加强对一些业务运行的控制㊂国内的海尔集团㊁中兴通讯也纷纷建立企业财务共享中心，用共享服务的模式来实现不同财务部门工作流程的集中处理，也能够实现财务工作转型，进一步压缩财务核算的成本，而且对现有财务流程和财务工作的改进都有较大的促进作用㊂财务共享中心是财务管理中的一个重要组织形式，应用电子远程的财务系统来直接做出财务决策，将一些重复性的财务核算工作转移到共享中心来进行集中的办理，也能够实现财务战略决策和基础性的财务核算职能的分离㊂在参与财务共享服务的一些单位内，要实现预算不变㊁财务授权不变㊁财务会计的主体不变，共享中心更多的是对现有银行内的财务流程作出新的优化改造㊂由过去职能型的部门逐步转变为服务型的部门，组织开展财务共享模式的建立，对传统的财务会计体系和运营机制都会产生较大的变革㊂从思想理念的改变到后期财务组织的优化，及整个财务管理系统的调整，都要高层领导给予更多的支持，由过去简单㊁重复的财务核算，逐步转为共享型的财务服务，实现财务资源㊁服务的集中，建立跨业务部门㊁跨区域财务共享中心，最终使共享中心能够成为银行最重要的财务决策机构㊂四㊁结语在面临外部激烈竞争的金融环境下，商业银行要想在整个市场经济中获得更强的竞争优势，要逐步改变过去粗放式的财务管理模式，逐步向精细化方向转型，要以银行的未来财务战略作为导向，建立财务共享中心，并应用管理会计的工作模式㊂转变过去传统的财务核算工作方式，转变财务人员的思想观念，进而实现财务管理的精细化，使财务管理能够成为银行经营的重要价值来源，保证各项财务工作更加稳健㊂参考文献：［１］高峰．财务管理转型背景下商业银行业财融合路径探究［Ｊ］．金融纵横，２０１９（１０）：８８－９２．［２］王军．浅谈商业银行财务管理转型［Ｊ］．商讯，２０１９，１８１（２７）：４４－４５．作者简介：李瑞珍，山西忻州农村商业银行股份有限公司㊂（上接第９页）理人员的管理品德和法治观念，促使财务管理人员在工作过程中能够自觉约束自己的行为，保障事业单位的财务资金安全㊂（二）培养综合型人才并扩大财务管理人才团队对于事业单位来说，支撑其不断发展的主要资源就是人才，同时在市场上，人才也是本单位拥有的核心竞争力㊂基于此，首先，事业单位要定期组织财务管理人员进行培训㊂培训内容要包含多个方面，比如与财务管理工作相关的理论知识，以及其相关的专业技能㊂这样一来，财务管理人员各方面的能力就可以得到有效的提升，而财务管理工作的开展也可以达到预期效果㊂其次，在培训过程中，企业还要注意组织财务管理人员去学习事业单位本身更多的业务知识以及业务流程，以此来提升其综合能力，使其逐渐成为事业单位长远发展的坚实支柱㊂而在培训过程中，事业单位也可以结合培训时间对财务管理人员进行定期考核㊂考核完毕以后，事业单位就可以结合考核结果，对财务管理人员进行适当的奖励或惩罚，以此来调动财务管理人员的积极性，提升培训效果㊂最后，事业单位还要注意挑选能力较强，且具有责任心的员工组建专业的财务管理团队，或者事业单位也可以对外招聘经验更为丰富的人才，以此来保证所开展的财务管理工作可以在事业单位中发挥自身最大的作用㊂（三）强化财务管理系统性事业单位必须适应新的税收制度，大大改善财务管理的系统建设，不仅要健全的财务管理制度，还要努力加强更全面的财务管理制度，为业务单位的发展创造条件㊂必须大力加强业务单位财务管理制度的建设，特别是需要优化和完善旧制度，以便根据新税制的要求进一步充实和完善财务管理制度，加强财务管理制度的规范作用㊂在具体实施过程中，应研究分析财务管理系统的基本情况，了解现有财务管理系统无法适应新系统，并满足新系统的要求㊂五㊁结语近年来，随着社会经济的快速发展，对于各个领域㊁各个行业均提出了更高的要求㊂为了使各个领域的发展与社会主义市场经济发展相适应，国家充分发挥其主导作用，加大了对各个领域的体制改革㊂新会计制度的实施要求事业单位加强预算㊁决算管理，保护财产安全完整等内容㊂新会计制度对推动事业单位可持续发展有着举足轻重的作用㊂参考文献：［１］王新梅．在新财税体制背景下有效提升事业单位财务管理的策略分析［Ｊ］．中国外资，２０１９（２２）：１３３－１３４．［２］贺艳霞．加强事业单位财务管理的主要路径分析［Ｊ］．中国商论，２０１９（１９）：１０９－１１０．［３］周维．新会计制度下事业单位财务管理的发展［Ｊ］．财会学习，２０１６（１６）：６３，６５．［４］谭新艳．新会计制度下的科研事业单位财务管理［Ｊ］．财经界：学术版，２０１６（１５）：２５８，３６６．作者简介：高建秀，河南省南召县城关镇政府㊂１１。

[如何提高公司的财务管理能力]如何提升财务管理能力

[如何提高公司的财务管理能力]如何提升财务管理能力企业财务集中管理是在整个财务体系改革和管理的过程当中十分重要的一项策略。

实现集中化的企业财务管理体系，有利于提高我们整体的工作效率，有效地节约资金成本，对于提高投资回报起到了良好的推动作用。

企业财务管理工作的进一步深入和强化，对加快信息系统的建设是有效提升管理水平的一个重要方式和手段。

深化企业财务集中管理的工作企业财务集中管理是在整个财务体系改革和管理的过程当中十分重要的一项策略。

实现集中化的企业财务管理体系，有利于提高我们整体的工作效率，有效地节约资金成本，对于提高投资回报起到了良好的推动作用。

企业财务管理工作的进一步深入和强化，对加快信息系统的建设是有效提升管理水平的一个重要方式和手段。

建立信息化的企业财务管理系统，有利于保证企业信息数据收集的准确性、及时性和全面性，同时也有利于我们进一步优化企业的管理，降低成本。

制定科学实用的企业财务管理制度努力建立内部审核监督制度要最大限度地防止在会计核算工作过程当中出现的差错和贪污腐败现象。

要加强对经济业务发生前期的审批、经济业务办理过程当中的审核和事后的会计稽核工作。

除此之外还要提前审核和分析经济业务是否是合理、合法的，有没有出现违反国家的法律法规和相关政策的事项，通过系统全面的分析之后才能评价经济业务是否可以进行。

在业务办理的过程当中还要审核和监督各项手续是否齐全，所办理的凭证是否符合具体的工作要求，其内容是否正确有效，是否能够在授权的范围内办理。

对于已经办理结束的各项经济业务，稽核人员还要加大事后审核的力度，确保其提供的凭证是真实完整的，处理是得当的。

一旦发现问题就要及时调整和修正。

会计稽核还要对会计凭证，会计账簿和报表审核等内容进行严格的审查监督。

完善采购管理财务能力这是一种战略管理能力。

饭店从财务系统设计到资本运作过程均需要充分考虑内外部环境因素的影响;饭店轻易不要进入那些与其核心优势缺乏较强战略关联的产业领域，因为只有建立在现有优势基础上的战略才会引导饭店获取或保持持久的战略优势。

提高企业财务管理团队的领导力与管理能力

提高企业财务管理团队的领导力与管理能力随着市场竞争的日益激烈和商业环境的不断变化，企业财务管理团队的领导力和管理能力变得尤为关键。

一个高效的财务管理团队不仅需要具备扎实的专业知识和技能，还需要具备一定的领导力和管理能力，以适应和引领企业的发展。

本文将从以下几个方面探讨如何提高企业财务管理团队的领导力与管理能力。

一、加强团队建设团队建设是提高财务管理团队领导力与管理能力的基础。

通过建设一个专业、协作、高效的团队，可以提高团队成员的凝聚力和归属感，推动团队工作的顺利进行。

首先，企业应该在招聘和选拔环节上下功夫，确保各个层级的财务管理人员具备专业背景和相关经验。

其次，企业要注重培养团队成员的协作意识和团队精神，组织一些团队建设活动，提升团队成员之间的相互信任和合作能力。

此外，通过定期召开团队会议和工作交流会，加强团队内部的沟通和协作，形成共同奋斗的集体意识。

二、提升领导力领导力是企业财务管理团队成功的关键。

一位优秀的领导者能够激励团队成员的积极性和创造力，带领团队实现组织目标。

因此，提升领导力是企业财务管理团队的重要任务。

首先，领导者应该具备良好的人际交往能力和沟通技巧。

他们需要与团队成员建立良好的联系，理解团队成员的需求和关注点，并通过有效的沟通激发他们的工作热情。

其次，领导者应具备明确的目标和愿景，能够为团队制定清晰的工作方向和发展路径。

同时，他们应该赋予团队成员适当的自主权，激发其创造性思维和解决问题的能力。

另外，领导者还应该注重自我提升和学习，增加自身的知识储备和技能水平。

通过参加培训课程、阅读管理书籍等方式，不断深化自己的管理知识和能力，为团队提供专业的指导和支持。

三、强化管理能力除了领导力，企业财务管理团队还需要具备一定的管理能力，以保证日常工作的高效进行。

首先，管理者应具备良好的组织和规划能力。

他们需要根据企业的战略目标和需求，制定相应的财务管理计划和目标，并将其落实到具体的工作任务中。

业财融合视角下国有企业财务管理转型策略分析

业财融合视角下国有企业财务管理转型策略分析第一篇范文业财融合，即业务与财务的融合，是近年来企业管理的一种新理念，尤其在国有企业中，业财融合对于优化财务管理、提高企业效益具有重要意义。

在业财融合视角下，国有企业财务管理转型策略成为了当下研究的焦点。

本文将对这一问题进行分析，并提出相应的转型策略。

一、国有企业财务管理现状当前，我国国有企业财务管理存在一些问题，如财务与业务脱节、信息不对称、预算管理不规范等。

这些问题导致了财务资源配置不合理，企业内部控制不健全，影响了企业的健康、可持续发展。

二、业财融合的优势业财融合可以实现业务与财务的信息共享，提高决策效率；可以促进财务部门从过去的“核算型”向“管理型”转变，提升财务管理水平；还可以通过财务数据分析，为企业战略制定提供有力支持。

三、国有企业财务管理转型策略1.建立业财融合理念国有企业应转变传统观念，树立业财融合的理念，强化财务部门与业务部门的沟通与协作，实现财务与业务的有机结合。

2.优化财务组织结构根据业财融合的需要，调整财务组织结构，设立专门的业财融合部门，负责财务与业务的协调、沟通和分析工作。

3.完善预算管理建立全面预算管理体系，实现财务预算与业务计划的紧密结合，确保预算管理的规范性和有效性。

4.强化内部控制加强内部控制，确保企业各项业务活动的合规性，防范经营风险，为财务管理转型提供有力保障。

5.提升财务人员素质加强财务人员的培训，提升其业务素质和综合分析能力，培养一支具备业财融合能力的财务队伍。

6.利用大数据分析利用大数据技术，收集、整理企业内外部相关信息，进行深入分析，为决策提供有力支持。

综上，国有企业财务管理转型应遵循业财融合的理念，通过优化财务组织结构、完善预算管理、强化内部控制、提升财务人员素质以及利用大数据分析等策略，实现财务管理水平的提升，为企业的发展提供有力保障。

第二篇范文在当前经济环境下，国有企业面临着财务管理转型的压力和挑战。

财务转型下的业财融合模式与财务价值创造

财务转型下的业财融合模式与财务价值创造随着经济的迅速发展和全球化的进程加快，企业面对着日益激烈的市场竞争和风险挑战。

在这样的环境下，财务管理不再仅仅是一个会计技术和财务报表的编制，而是要充分发挥其在企业战略决策、价值创造和风险把控等方面的作用。

财务转型就成为了企业面对挑战的必然选择，而业财融合模式则成为了实现财务转型的关键。

一、财务转型的背景与内涵财务转型是企业为适应市场竞争和内外部环境变化而进行的财务管理变革过程。

作为企业战略和组织管理的重要组成部分，财务转型的目标是通过改进财务管理流程和方法，提高财务管理效率，降低财务管理成本，提高企业的财务竞争力，从而更好地支持企业的发展战略和业务运营。

财务转型主要涉及以下几个方面的内容：1.战略定位转型：财务管理要更好地服务于企业整体战略和业务目标，转变为企业业务运营和价值创造的中枢。

2.业务流程重构：财务管理要重新设计和优化企业的财务流程和制度，提高财务管理的效率和灵活性。

3.信息化技术支撑：财务管理要充分利用信息化技术手段，提高数据分析和决策支持能力，实现财务数字化转型。

4.组织能力建设：财务管理要加强组织管理和人力资源能力建设，提升财务管理团队的综合素质和专业能力。

二、业财融合模式的构建和特点业财融合是指在财务转型过程中，企业将财务管理与业务运营有效结合，打破传统财务与业务运营之间的壁垒，实现财务管理与业务运营的有机融合和协同作用。

业财融合模式的构建可以从以下几个环节展开：1.制定全面财务战略：企业需要根据自身业务特点和市场环境，制定全面的财务战略，明确财务目标和发展方向。

3.加强业财沟通和协作：企业需要加强业财沟通和协作，促进财务管理团队与业务部门的有效沟通和协作，共同推动企业业务运营和价值创造。

4.建立绩效评价体系：企业需要建立全面的绩效评价体系，完善财务绩效评价体系和业务绩效评价体系，促进业财一体的绩效管理。

业财融合模式的特点主要包括以下几个方面：1.强化业务导向：业财融合模式强调以业务为导向，打破传统财务管理中的僵化思维和固化模式，更好地为业务发展和价值创造服务。

企业财务能力分析及提升策略研究

企业财务能力分析及提升策略研究企业财务能力分析及提升策略研究摘要：本文研究的是与企业财务能力相关的问题。

文章首先简要阐述了企业财务能力的概念及内涵，然后又在此基础之上，进一步分析了企业财务能力的特征和提升企业财务能力的策略，希望能够为企业财务工作的开展提供一定的参考与借鉴。

关键词：企业财务能力提升策略特征分析企业财务能力是来源于企业能力理论的，其作为企业能力的组成部分，取决于企业能力并服务于企业能力。

在竞争日益激励的现代市场经济中，企业的财务能力是至关重要的，其不但是企业正常运转的基础，也是企业形成良好的竞争力的必要条件。

在开展企业财务工作的过程中，只有明确企业财务能力的概念及内涵，了解企业财务能力的特征，才能够有针对性的制定科学的企业财务能力提升策略，并在此基础上实现企业的健康、可持续发展。

鉴于此，本文就以企业财务能力的特征及提升策略为切入点，对企业财务能力的相关问题进行了简要的探索与分析。

一、企业财务能力概念及内涵企业的财务能力，实际上指的就是企业在长期的发展过程中，逐渐形成的、能够迅速的适应变化的财务环境、利用变化的财务环境，来实现企业的可持续发展的财务综合能力，是企业所拥有的财务资源和在发展过程中所积累的财务学识有机组合体。

企业的财务能力是贯穿于企业整个动态经营的始终的，同时，也是构成企业财务管理体系的不可或缺的重要内容。

概括来说，企业的财务能力主要是由企业的财务管理能力、财务活动能力、财务关系能力以及财务表现能力四个部分来构成的。

其中企业的财务管理能力，指的是企业组织、计划以及控制和协调企业的财务活动所需要具备的独特的知识与经验有机结合的学识，其主要包括企业财务的决策能力、企业财务的控制能力、企业财务的规划能力以及企业财务的创新能力等内容;而企业的财务活动能力指的则是，企业在进行财务活动时，所需要具备的独特的知识与经验有机结合的学识，其通常包括企业的筹资能力、投资能力以及资金运用能力和分配能力等内容;企业的财务关系能力，指的是企业在平衡相关利益者财务关系方面的能力以及企业的财务网络;企业的财务表现能力指的则是通过企业的财务报表所反映出来的企业的财务发展能力，其一般包括企业的盈利能力、偿债能力、营运能力以及成长能力和社会认可能力等内容。

2014上海财经大学财务培训公开课课程表新

系列课程名称课程等级价格天数一月二月三月四月五月六月七月八月九月十月十一月财务转型与价值创造最新9800221-22上海15-16上海财务职能转换与变革8000214-15上海15-16北京11-12上海财务管理转型与组织能力提升最新8000221-22上海21-22北京20-21上海财务组织优化与流程再造最新8000224-25上海14-15上海13-14上海战略财务管理钻石8800210-11上海14-15北京9-10上海18-19深圳22-23北京如何建立财务共享中心钻石6000 2.521-23上海14-16上海20-21北京20-22上海17-18北京业财融合与价值创造最新6000212-13上海16-17北京22-23上海13-14北京经营决策分析与风险管理6000213-14上海15-16北京12-13上海财务影响力与跨部门沟通技巧5200220-21上海24-25北京22-23上海 18-19深圳18-19上海22-23北京26-27上海19-20上海上海财经大学首席财务官课程（For Top CFO ）钻石880001421起上海15起上海国际财资管理大师班全球首创228001020起上海战略收购与兼并12800226-27上海25-26上海17-18北京24-25上海变革时代的集团财务管控最新8000219-20上海22-23北京26-27上海公司治理与资本运作8800224-25上海16-17北京14-15上海从税务角度看商业模式优化钻石9800220-21上海14-15上海18-19上海沃顿商学院《最受欢迎的谈判课程》最新3000美元223-24上海上海财经大学财务总监高级研修班钻石360001219起上海24起北京19起上海20起深圳18起北京11-16上海高级税务总监（高级税务筹划师）研修班钻石228001220起上海14起上海16起北京18起上海IPO 辅导研修班钻石15800616-18上海9-11上海17-19上海13-15上海Lean Finance 钻石12800226-27上海23-24北京22-23上海财务领导力钻石6600224-25上海17-18北京23-24上海22-23上海23-24北京集团资金集中管理与现金池6600219-20北京15-16上海27-28上海20-21北京卓越财务经理训练营最新19800821起北京12起上海18起上海22起北京管理会计高级研修班2013热门19800817起上海19起北京23起上海22起上海财务计划与分析实战训练（FP&A ）钻石8800315-17上海19-21北京20-22上海19-21北京高级内部审计师8800321-23上海高级财务经理最新8800312-14上海18-20北京15-17上海财务经理管理训练营钻石8800418-21上海22-25北京20-23上海16-19深圳16-19上海20-23北京24-27上海17-20上海高绩效财务团队建设5200218-19上海22-23北京20-21上海16-17深圳16-17上海20-21北京24-25上海17-18上海财务影响力与跨部门沟通技巧5200220-21上海24-25北京22-23上海 18-19深圳18-19上海22-23北京26-27上海19-20上海财务法律必备与合同审核5200223-24上海14-15北京17-18上海财务经理人职业提升实战训练营最新6000217-18上海15-16北京14-15上海18-19北京财务演讲与汇报技巧最新4500224-25上海22-23上海16-17北京12-13上海国学与财务人生最新3000114上海22北京12上海商务谈判策略与技巧最新5200212-13上海22-23北京16-17上海17-18上海15-16北京16-17上海18-19青岛18-19上海21-22北京24-25沈阳21-22上海13-14上海IFRSs 深度培训 - 最新调整及难点解析钻石6000219-20上海24-25北京22-23上海20-21北京美国准则、国际准则与中国准则比较钻石6000314-16上海14-16北京16-18上海17-19北京17-19上海新旧会计准则比较分析及操作实务钻石2800316-18上海21-23上海14-16上海新会计准则与国际会计准则比较4500217-18上海19-20上海23-24上海新会计准则与美国会计准则比较4500212-13上海15-16上海从税务角度看商业模式优化钻石9800220-21上海14-15上海18-19上海6000314-16上海18-20上海22-24上海24-26上海4500218-19北京20-21北京25-26北京18-19深圳20-21北京45002钻石钻石新会计准则深度培训 - 最新调整及难点解析税务管理与筹划会计准则系列财务转型与变革系列CFO 系列财务总监系列财务经理人系列财务经理人软技能系列GTS时间表系列系列课程名称课程等级价格天数一月二月三月四月五月六月七月八月九月十月十一月021-******** 传真：021-********。

四川省政府国有资产监督管理委员会关于印发《关于推进省属企业财务管理提升的指导意见》的通知

四川省政府国有资产监督管理委员会关于印发《关于推进省属企业财务管理提升的指导意见》的通知文章属性•【制定机关】四川省政府国有资产监督管理委员会•【公布日期】2022.11.07•【字号】•【施行日期】2022.11.07•【效力等级】地方规范性文件•【时效性】现行有效•【主题分类】财政综合规定正文四川省政府国有资产监督管理委员会关于印发《关于推进省属企业财务管理提升的指导意见》的通知各省属企业：《关于推进省属企业财务管理提升的指导意见》已经省国资委2022年第7次主任办公会议审议通过，现印发你们，请结合实际认真贯彻落实。

四川省政府国有资产监督管理委员会2022年11月7日关于推进省属企业财务管理提升的指导意见财务管理是企业管理的中心环节，是企业实现基业长青的重要基础和保障。

近年来，各省属企业不断夯实财务管理基础，优化财务管理体系，创新财务管理模式，财务报告、全面预算、资金管理、风险防控等方面取得了积极成效，但仍存在财务管理理念落后、财务管控不到位、财务管理功能发挥不充分、财务管理手段落后于技术进步等问题，与高质量发展的要求不匹配。

为深入贯彻党的二十大精神，推动财务管理适应新时代国资国企改革发展新形势，进一步提升企业财务管理能力水平，加快建设现代化财务管理体系，现提出如下意见。

一、总体要求以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，深入贯彻落实党的二十大和习近平总书记来川视察重要指示批示精神，立足新发展阶段，完整、准确、全面贯彻新发展理念，融入新发展格局，以高质量发展统揽全局，更好统筹发展和安全，更加注重质量和效率，更加突出“支撑战略、支持决策、服务业务、创造价值、防控风险”功能作用，聚焦财务管理优化、机制变革、效能提升，以“规范、精益、集约、稳健、高效、智慧”为标准，以数字技术与财务管理深度融合为抓手，固根基、强职能、优保障，加快构建世界一流财务管理体系，有力支撑省属企业高质量发展。

二、发展目标加快推动三个转型、强化六项职能、筑牢三大支撑，实现省属企业财务管理水平明显提升，财务转型更加深化、财务效能充分发挥，初步建成规范化、系统化、精细化、数字化水平较高的世界一流财务管理体系。

对财务共享中心提升财务管理水平的分析

对财务共享中心提升财务管理水平的分析财务共享中心是企业中负责集中处理财务业务的部门，其目标是提高财务管理水平，提升财务效率和准确性。

本文将对财务共享中心提升财务管理水平的方法和措施进行分析。

一、加强财务人员的培训和能力提升为了提高财务共享中心的财务管理水平，首先需要加强财务人员的培训和能力提升。

可以通过以下方式来实现：1. 组织财务培训课程：针对财务共享中心的工作特点和需求，组织相关的财务培训课程，包括财务报表分析、财务预测、成本控制等内容，提高财务人员的专业知识和技能。

2. 建立学习交流平台：创建一个财务共享中心的学习交流平台，鼓励财务人员分享经验和学习心得，促进彼此之间的学习和成长。

3. 定期考核和评估：制定财务人员的考核和评估机制，根据绩效结果进行奖惩，激励财务人员不断提升自己的能力和水平。

二、优化财务流程和制度为了提升财务管理水平，需要对财务流程和制度进行优化和改进。

可以采取以下措施：1. 简化流程：对财务业务流程进行全面梳理和分析，发现繁琐和冗余的环节，进行简化和优化，提高财务处理效率。

2. 引入自动化系统：借助信息技术，引入财务自动化系统，实现财务数据的自动采集、处理和分析，减少人工操作，提高数据的准确性和可靠性。

3. 建立内部控制制度：建立完善的内部控制制度，包括财务授权制度、审计制度、风险管理制度等，确保财务业务的合规性和安全性。

三、加强与其他部门的协作和沟通为了提升财务管理水平，财务共享中心需要与其他部门加强协作和沟通。

可以采取以下措施：1. 建立协作机制：与其他部门建立良好的合作关系，制定明确的工作流程和责任分工，确保财务共享中心与其他部门的协作顺畅。

2. 提供决策支持：财务共享中心应积极参预企业的决策过程，为决策者提供准确的财务数据和分析报告，提供决策支持。

3. 加强沟通渠道：建立定期的沟通渠道，例如组织财务报告会议、召开跨部门会议等，促进信息的共享和交流。

四、持续改进和创新为了提升财务管理水平，财务共享中心需要持续改进和创新。

浅谈以财务转型为目标的财务共享服务中心建设

浅谈以财务转型为目标的财务共享服务中心建设摘要：2013年12月6日，财政部发布《企业会计信息化工作规范》（財会[2013]20号），首次提出大型企业集团可逐步建立财务共享服务中心。

这是财务共享服务中心建设的政策导向，也是实施依据。

与此同时，国家财政部大力推行管理会计。

2014年财政部再次发文，提出通过建立财务共享服务中心，促进管理会计有效开展。

财务共享服务中心的职能升级也为管理会计落地给予更好的支持。

近年来，国内企业的财务共享服务中心建设呈现快速增长的趋势，部分大型企业已经建立或开始探索建设财务共享服务中心。

本文对财务共享服务中心的建设目标、条件、建设和运营中应把握的关键要点进行了研究，提出财务共享服务中心建设的根本目标是实现财务转型，支撑企业战略。

关键词：财务转型；企业战略；财务共享服务中心扫描仪每分钟可以扫描100余次；遥控千里之外的办公室打印机自动打印；财务机器人完成报表填报；不懂任何财务知识的社会公众随时随地为公司财务核算提供服务。

人类社会已悄然从第三代工业革命信息时代（IT）步入以人工智能、大数据等为主的数字化时代（DT）。

科学技术发展异常迅猛，正如财务共享服务中心，正处在快速发展并不断演变之中，未来将走向何方，或许会超出我们的想象。

无论如何，在诸多的动机之中，财务共享服务中心建设与运营的核心是实现财务转型，切勿过分关注技术手段而忽略远方，只顾前行而忘记为何而出发。

一、财务共享服务中心的建设目标财务共享服务中心借助于信息技术、互联网+、大数据、人工智能等多种手段对传统财务管理模式进行再造，促进集团企业的财务管理转型，突出业财融合，将风险和合规管控植入系统，支撑集团战略落地。

它不等同于集中报销、集中核算等财务集中管理，也不等同于财务信息化。

财务共享服务中心建设的主要目标是降低管理成本、提升管理效率；提升风险识别能力，加强集团管控能力；支撑企业战略和业务扩张，提升竞争优势；创新财务管理模式，促进管理转型。

财务转型必要性分析报告(3篇)

第1篇一、引言随着经济全球化和信息技术的发展，企业面临着日益激烈的市场竞争和复杂多变的经营环境。

财务作为企业经营管理的重要组成部分，其职能和作用也在不断演变。

传统的财务模式已无法满足企业发展的需求，财务转型已成为必然趋势。

本报告旨在分析财务转型的必要性，为我国企业财务转型提供参考。

二、财务转型的背景1. 经济全球化经济全球化使得企业面临更加复杂的市场环境和多元化的合作伙伴，对财务管理的国际化、精细化提出了更高要求。

2. 信息技术的发展信息技术的飞速发展，为财务管理提供了更加便捷的工具和手段，同时也对财务人员的素质提出了更高要求。

3. 企业管理模式的变革企业管理模式的变革，要求财务部门从传统的核算、监督角色向战略决策、风险控制等角色转变。

4. 国家政策导向我国政府高度重视企业财务管理工作，出台了一系列政策，推动企业财务转型升级。

三、财务转型的必要性1. 提高财务管理效率传统财务模式以手工核算为主，工作效率低下，且容易出错。

财务转型通过引入信息化手段，实现财务数据的自动化处理，提高财务管理效率。

2. 降低财务风险财务转型有助于企业建立健全内部控制体系，提高风险防范能力。

通过实时监控、风险评估等手段，降低财务风险。

3. 优化资源配置财务转型有助于企业优化资源配置，提高资金使用效率。

通过财务分析、预算管理等手段，实现资金的有效配置。

4. 提升企业核心竞争力财务转型有助于企业提高经营管理水平，增强核心竞争力。

通过财务战略规划、风险控制等手段，提升企业在市场中的竞争力。

5. 满足监管要求随着监管政策的不断加强，企业需要提高财务透明度，满足监管要求。

财务转型有助于企业建立健全财务报告体系，提高财务信息质量。

6. 适应国际规则经济全球化要求企业遵循国际规则，财务转型有助于企业适应国际规则，提高国际化水平。

四、财务转型的具体措施1. 引入信息化手段利用信息技术，实现财务数据的自动化处理，提高财务管理效率。

2. 建立健全内部控制体系加强内部控制，提高风险防范能力。

业财融合下的财务管理问题研究以财务转型为例

业财融合下的财务管理问题研究以财务转型为例一、概述在经济全球化和市场竞争日益激烈的背景下，企业财务管理正面临着全新的挑战。

传统的财务管理模式，如会计核算、资金管理和财务报告等，已不足以满足现代企业的发展需求。

业财融合的概念应运而生，成为财务管理领域的重要发展趋势。

本文将以财务转型为例，深入研究业财融合背景下的财务管理问题。

业财融合是指企业业务运营与财务管理的有机结合，旨在实现财务管理和业务管理的完美融合。

这种融合不仅能够提高企业的运营效率和经济效益，还能够有效防范财务风险，提升企业的整体竞争力。

在实际操作中，业财融合的推进也面临着一系列的问题和挑战，如管理制度不完善、业财融合不充分、财务人员能力不强等。

本文将首先探讨业财融合的背景和定义，分析其对企业财务管理的重要意义。

将重点研究业财融合在财务转型中的应用，包括财务数据处理的高效化、财务管理的精细化和智能化，以及财务人员职业发展的积极影响。

将针对业财融合在财务管理中存在的问题，提出相应的解决方案和建议，以促进企业财务管理水平的提升。

通过本文的研究，旨在为企业提供业财融合背景下的财务管理问题的全面认识，并为企业的财务转型和可持续发展提供有益的参考和借鉴。

1. 背景介绍：阐述业财融合的背景和趋势，以及财务管理在其中的重要性。

随着全球经济的深入发展和市场竞争的日益激烈，企业面临着前所未有的挑战和机遇。

在这样的背景下，业财融合成为了一种必然趋势。

业财融合，即业务与财务的有机结合，旨在打破传统的职能壁垒，实现企业内部各部门间的协同合作，从而提高企业的整体运营效率和市场竞争力。

随着信息技术的快速发展和广泛应用，企业的业务和财务数据已经可以实现实时共享和交互。

这为业财融合提供了技术支撑，使得财务管理能够更深入地渗透到企业的各个业务环节中，实现对企业经营活动的全面监控和精准分析。

财务管理在业财融合中扮演着至关重要的角色。

一方面，财务管理通过提供准确、及时的财务信息，帮助企业决策者做出更明智的决策。

关于保险公司财务工作转型升级的思考

关于保险公司财务工作转型升级的思考作者：狄敏来源：《南北桥》2023年第21期［摘要］财务管理是保险公司现代化管理的重要内容，其在协调保险公司保费收入和理赔支出关系中起到重要作用。

现代管理理念下，保险公司的财务管理环境发生变化，财务管理重点也随之改变。

本文在阐述保险公司经营即财务管理特征的基础上，指出管理会计是保险公司财务工作转型升级的重要方向，提出保险公司需要深化对管理会计的正确认识，在优化企业财务组织模式的基础上，努力实现业财融合，重新定位财务工作职能，加强基础信息管理，并控制财务风险问题，才能实现财务管理向管理会计的有效转变，进而优化财务资源利用效果，推动保险公司的持续、稳定发展。

［关键词］保险公司；财务管理；管理会计；转型［中图分类号］F27 文献标志码：A近年来，随着人们保险意识的增强，我国商业保险产业获得了快速发展。

据统计，从2017年开始，我国保费收入规模稳居全球第二，到2021年，国内保险公司的保费收入达到44 900亿元［1］。

伴随着保险公司业务规模的扩大，公司之间的竞争愈发激烈，加强财务管理及转型发展成为保险公司现代化发展的内在要求。

新时代，保险公司财务管理的战略化意识增强，这有效地推动了财务管理向管理会计的转型，对于保险公司的持续发展具有积极作用。

1 保险公司经营及财务管理特征1.1 经营特征寿险公司通过签订保险条款并收取保险费用，实现了被保险人风险的转嫁管理。

在实际经营中，寿险公司经营具有先销售、后生产的特征，即寿险公司的经营活动是从保单销售开始的，随后才需要进行保单的生产、续期收费、批改理赔等工作，在这种生产模式下，寿险公司基本上没有“生产过剩”或“产品积压”的问题。

同时，寿险公司在经营中需要设置一定的责任准备金，这本质上是对客户的负债，寿险公司每签发一份保险合同，其需要筹备的责任准备金就会增加。

换言之，寿险公司收取的保费越多，所承担的风险也就越大，同时需要应付的负债规模也就越高。

企业财务管理转型对策研究

企业财务管理转型对策研究摘要：当前企业财务管理转型中仍存在着思想观念落后、人员素质有待提升、管理制度不健全、信息传递不及时、智能化水平较低等问题。

面对财务管理系统集约化、财务管理工作重心转移、财务人员素质要求提升等诸多挑战，企业应当更新财务管理观念，合理划分财务层次，明确转型目标，关注长远规划，加强财务共享平台建设，重构业财流程，促进业财深度融合。

同时，还要采取组织架构优化调整、加强复合型人才培养、完善风控管理等保障措施，为加速企业财务管理转型、提升财务管理水平创造有利条件。

关键词：财务管理转型；问题；对策1.企业财务管理转型中存在的问题1.1思想观念落后，人员素质有待提升财务管理转型必然伴随着组织的优化、制度的完善、流程的再造等，受到企业内部管理层认知、团队协调、资源平台等众多因素的影响，是一项系统的、长期的工程，需要企业管理者具备前瞻性眼光，进行战略统筹规划。

从目前企业财务管理情况来看，不少企业决策管理者思想观念仍比较落后，缺乏财务管理转型意识，往往仅关注短期经营利益，不重视对财务管理转型的统筹规划。

受此影响，财务人员也没有意识到财务管理转型的紧迫性，依旧陷身于低附加值、重复性高、工作量大的会计核算工作中，没有时间和精力更新自身的理论知识与技能水平，导致自身专业素质无法满足财务管理转型需要。

1.2管理制度不完善，难以保障财务转型财务管理涉及企业管理的各个方面，如成本管理、投融资管理、应收账款管理、绩效管理等，企业实施财务管理转型，必须对现行管理制度进行完善，确保可执行性，从制度层面为其提供有力保障。

就现阶段企业管理制度建设情况而言，多数企业现行管理制度并不完善，且执行力度不足，难以保障财务实现有效转型。

以激励制度为例，通过对财务人员的奖惩，能够促进其积极参与财务管理转型，并主动学习进行自我提升。

由于激励制度的欠缺，财务人员得不到有效激励，容易丧失对工作的积极性和主动性，从而对企业财务管理转型产生消极影响。

构建数智化财务三支柱架构_推动业财融合创造价值

ACCOUNTING LEARNING43构建数智化财务三支柱架构推动业财融合创造价值张远国海信集团控股股份有限公司摘要：在外部环境日益变化、企业发展竞争加剧的今天，集团财务正面临企业内部与外部的双重挑战，一方面要解决集团内部财务整体效率低、无法满足企业发展需要的问题，另一方面要解决技术变革带来的组织、人才变革问题。

只有建立起适应内外部变化的集团数智化财务三支柱架构，才能在数智化浪潮下发挥财务的专业价值，推动业财不断融合，为企业创造价值。

关键词：数智化财务三支柱架构；业财融合；职能转型；组织转型；人员转型；技术转型引言近年来，各企业财务纷纷提出财务数智化转型，希望通过财务转型，赋能业务发展，实现财务创造价值。

与此同时，从企业经营的视角看，集团财务面临的挑战有数据不一、资金效率低下、管理成本高、整体资源分散、经营灵活性降低、大企业病等，原有的传统财务组织并不能有效解决以上问题，这就要求财务必须转型。

财务转型的背后，蕴含着四层含义：职能转型、组织转型、人员转型、技术转型。

一、职能转型：从“交易、控制与反映”向决策支撑与价值创造演进在财务数智化转型背景下，财务角色由账房先生向战略参谋转型，财务职能由“交易、控制与反映”向决策支撑与价值创造演进，职能转型面临的主要挑战有：传统的财务组织架构不支撑（科层式组织专业化三支柱组织）；财务人员能力不足，技术高速迭代带来的跨界挑战（财务专家流程/产品/数字化专家）；数字化基础设施不健全（财务数据没有和业务数据打通，数据滞后，无法满足经营决策需求）；由此可见，职能转型、组织转型、人员转型、技术转型四者相辅相成，缺一不可。

二、组织转型：构建数智化财务三支柱架构，财务组织深入业务传统财务组织一般采用科层式的组织形式，这种层级分明、各部门职能分工明确、自上而下决策的组织形式虽然增加了各子部门的工作效率，但在财务数智化转型的背景下，也面临着很多挑战，具体包括：数据分散无法发挥决策价值，资金分散使用效率低，各级财务囿于本职工作难以灵活协同，各部门会计、出纳等相同职能重复建设，缺乏对于业务和战略的支撑能力等。

数字化转型中的组织能力重塑的心得

数字化转型中的组织能力重塑的心得数字化转型是当今企业发展的必然趋势，它不仅仅是技术的应用，更是对组织能力的重塑。

在数字化转型过程中，组织能力的重塑是至关重要的，它涉及到企业整体的战略、文化、流程和人才等方面的调整和提升。

在实践中，我深刻认识到了数字化转型中组织能力重塑的重要性，并从中得到了一些心得体会。

数字化转型中的组织能力重塑要从战略层面开始。

在数字化转型中，企业需要重新审视自身的战略目标和定位，并制定与之相适应的数字化战略。

这需要组织能力在战略制定过程中的全面参与和发挥作用。

例如，组织能力可以帮助企业识别和评估数字化转型的机遇和挑战，为战略制定提供有针对性的建议和支持。

数字化转型中的组织能力重塑还需要关注组织文化的变革。

数字化转型不仅仅是技术的应用，更是一种思维方式和工作方式的变革。

在这个过程中，组织文化的变革是至关重要的。

组织能力需要帮助企业塑造适应数字化转型的文化，鼓励员工创新和学习，并建立开放、协作和共享的工作环境。

只有通过文化的变革，才能真正推动数字化转型的成功实施。

数字化转型中的组织能力重塑还需要优化流程和提升效率。

数字化转型可以带来业务流程的优化和改进，但这需要组织能力对流程进行重新设计和优化。

组织能力可以通过流程再造和工作流程的数字化来提升效率和降低成本。

例如，通过引入数字化技术和工具，可以实现业务流程的自动化和信息的实时共享，提高工作效率和响应速度。

数字化转型中的组织能力重塑需要重视人才培养和引进。

数字化转型对组织的人才需求提出了新的挑战。

组织能力需要关注员工的数字化素养和技能培养，提供相应的培训和发展机会，以适应数字化转型的需求。

同时，组织能力也需要关注人才的引进和配置，吸引和留住具备数字化能力的人才，为数字化转型提供持续的人力支持。

数字化转型中的组织能力重塑是企业成功实施数字化转型的关键。

在数字化转型过程中，我深刻认识到了组织能力重塑的重要性，并从中得到了一些经验和教训。

基于财务共享服务推动财务转型升级——浙能集团构建高质量财务管理体系探析

CULTURE 基于财务共享服务推动财务转型升级——浙能集团构建高质量财务管理体系探析彭法浙江省能源集团有限公司财务部摘要财务管理是企业管理的中心环节，是企业实现基业长青的重要基础和保障。

浙江省能源集团有限公司基于财务共享服务平台，推动传统财务向价值管理转型升级。

按照战略财务、业务财务和共享财务“三分财务”总体布局，从信息质量、流程高效、风险控制、组织变革、业财融合五个方面创新推进，基本构建起以战略引领、业财融合为特点支撑企业发展的高质量财务管理体系，实现财务的价值创造能力、战略支撑能力和风险防控能力提升。

财务各方面工作取得显著成效，前瞻性、有效性稳步增强，规范化、标准化明显提高，有力支撑了企业持续健康高质量发展。

关键词财务共享财务转型价值创造中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1674-1145（2023）23-045-04浙江省能源集团有限公司（以下简称 “浙能集团”“集团”）经过二十二年的发展，由单一发电企业成功转型为电力、油气、能源服务三大产业齐头并进，跨区域、多业协同、板块化管理的现代综合能源企业。

2022年底合并报表企业479家，总资产3008.89亿元，全年实现利润总额59.84亿元，是省属国企中能源产业门类较全、电力装机容量最大的能源企业，发电总装机容量3909万千瓦，2022年发电量1776亿千瓦时，供应电煤6107万吨，供应天然气150亿方（含代输）。

控股浙能电力（股票代码：600023）、宁波海运（股票代码：600798）、浙江新能（股票代码：600032）、中来股份（股票代码：300393）等四家A股上市公司和新加坡上市公司锦江环境（股票代码：BWM）。

2022年中国企业联合会、中国企业家协会发布的中国企业500强榜单中，浙能集团位列第162位。

党的十八大以来，以习近平同志为核心的党中央科学把握我国发展大势，提出并贯彻新发展理念，着力推进高质量发展，推动构建新发展格局，实施供给侧结构性改革，引领我国经济迈上更高质量、更有效率、更加公平、更可持续、更为安全的发展之路。

企业财务会计转型为管理会计的实践与案例分析

会计研究ACCOUNTING RESEARCH企业财务会计转型为管理会计的实践与案例分析唐旭广西建工集团冶金建设有限公司摘要：本文通过比较企业财务会计与管理会计的功能，分析了两者之间的差异与联系，并探讨了企业财务会计向管理会计转型的必要性和动力。

在此基础上，本文进一步探讨了企业财务会计向管理会计转型实践中的问题，并提出了相应的解决策略。

最后，本文以某企业为例，深入分析了该企业财务会计向管理会计转型的实践过程，总结了转型成功的经验与教训。

关键词：企业财务会计；管理会计；转型；实践；案例分析引言企业财务会计和管理会计作为企业管理中的两个重要组成部分，分别承担着不同的职能和任务。

企业财务会计主要关注企业的财务报告和财务管理，向内部和外部用户提供财务信息，为企业的决策和管理提供依据。

而管理会计则主要关注企业的经营管理和决策支持，通过对企业的各项经营活动进行全面、深入的分析和评估，为企业管理层提供决策和管理支持。

在当前日益激烈的市场竞争中，传统的财务会计已经不能满足企业的管理和决策需求，企业需要更加全面、深入的管理会计支持，才能更好地应对市场环境变化，提高企业的竞争力和决策效率。

因此，企业财务会计向管理会计转型已经成为不可避免的趋势。

一、企业财务会计与管理会计的比较（一）财务会计的功能第一，记录和分类财务数据：财务会计通过会计凭证等方式记录和分类企业的财务数据，包括资产、负债、所有者权益、收入、成本和费用等。

第二，编制财务报表：财务会计通过对财务数据的分析和加工，编制企业的资产负债表、利润表、现金流量表等财务报表。

第三，提供财务信息：财务会计将编制好的财务报表提供给内部管理层和外部利益相关者，帮助他们了解企业的财务状况、经营成果和未来发展趋势。

（二）管理会计的功能第一，提供管理信息：管理会计通过制定适合企业的管理会计体系，为内部管理层提供经营管理所需的各类信息，包括成本、收益、绩效、市场份额等。

第二，支持决策：管理会计基于管理信息，为内部管理层提供支持决策的数据和信息，帮助他们进行决策，制定和实施各类管理计划和策略。

财务管理行业数字化转型心得

财务管理行业数字化转型心得一、引言如今，随着科技的飞速发展，数字化转型已经成为各行各业的趋势。

财务管理行业也不例外，数字化转型让传统的财务管理流程得到了极大的提升和改进。

本文将从个人经验出发，分享在财务管理行业数字化转型的心得与体会。

二、数字化转型的必要性随着信息技术的不断发展，传统的财务管理方式已经无法满足企业日益增长的需求。

以往的手工操作容易出现错误和遗漏，财务数据的处理效率较低，对于决策的支持也欠缺实时性和准确性。

因此，数字化转型成为了财务管理行业必不可少的趋势。

三、数字化转型带来的益处1. 提升财务管理效率：数字化转型将大量手工操作转化为自动化的系统化流程，极大地提高了财务数据处理的效率。

通过集成各类财务软件，实现了财务数据的自动采集、处理与分析，减少了人为操作的错误率。

2. 实时性和准确性的提高：数字化转型让财务管理从传统的批处理模式转变为实时处理和分析模式，使得财务数据能够及时、准确地反映企业的经营情况。

决策者可以基于实时财务数据做出准确的决策，从而提高企业的竞争力。

3. 加强合规性和风险控制：数字化转型使得财务管理更加规范和透明。

通过电子化的财务流程，实现了对财务数据的全面监控和追溯，提高了合规性和风险控制的能力。

同时，数字化转型也减少了内部舞弊和数据篡改的风险。

四、数字化转型中的关键要素1. 定义清晰的数字化转型目标：在数字化转型之前，企业应明确自身的财务管理需求和目标，确定数字化转型的方向和重点。

只有有明确的目标，才能更好地规划转型的路径和资源的配置。

2. 选择合适的数字化工具和平台：根据企业的规模和需求，选择适合自身的数字化工具和平台。

这些工具和平台应具备良好的数据安全性、稳定性和可扩展性，并能与现有系统进行无缝集成。

3. 培训和引导员工：数字化转型不仅仅是技术的转变，更是组织文化的转变。

企业应对员工进行充分的培训和引导，让他们适应新的工作方式和工具，并充分发挥数字化转型带来的效益。