信用风险管理全流程优化方案

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当前全行正在践行二次转型，由外延粗放型向内涵集约型经营方式转变。经过全行员工的共同努力，我行资产质量正处于历史最好的水平，但全行风险管理的机制、基础、专业化能力、工具、流程等等还未能彻底适应二次转型的需要，还存在一些突出问题和矛盾。为贯彻落实二次转型的要求，在对国内外银行同业进行深入调研学习的基础上，总行决定实施信用风险管理全流程优化工作。

一、全流程优化迫在眉睫

当前，全行信用风险管理中存在三个突出问题：

(一)业务处理效率特殊是审批效率有待提升。全行信用风险管理的方法和手段比较传统，风险管理过分倚重准入审批，加之人力资源配置不到位等原因，导致业务审批流程长、环节多、效率慢，已成为影响市场竞争力和风险定价提升的因素之一，难以适应客户需要。

(二)分行信用风险管理的基础还需要夯实。 2022年各分行内外部审计与检查结果发现，信贷操作和合规问题还非常突出，弄虚作假、明知故犯、屡查屡犯等现象还存在，分行信用风险管理基础和能力还有待提升，还不能通过流程来控制和防范。

(三)风险条线与市场条线相互割裂情况还比较突出。风险条线

的市场意识还有待提高，市场条线的风险意识也亟待增强。在政策制定、业务经办环节，市场与风险部门都还不能以一致的标准、尺度、工具评判业务和做出决策，还缺乏以共同的语言进行充分有效的沟通、交流，还不能做到风险与收益的有机平衡，造成资源浪费、效率缺损，影响客户体验。

信贷业务是我行的核心业务，在践行二次转型的背景下，上述问题的解决已迫在眉睫，它直接成为决定全行二次转型成败的关键因素之一。但单纯的采取扩大分行审批权限、增加人员等传统措施其效果非常有限，需要通盘考虑，系统优化。

二、目标与策略

全流程优化要针对当前信贷业务中存在的突出问题，从全流程优化入手，将传统三查阶段细化为业务发起、尽职调查、授信审批、放款执行、贷后管理五大环节进行系统优化；根据不同的业务客户进行流程区分；通过准入底线核准、协同作业等措施前移风险关口，建立精细、明晰、顺畅的业务流程，贴近市场，提升管理，促进二次转型，具体包括：

(一) 贴近市场。通过提高业务效率特别是审批效率，提升市场竞争力和风险定价能力。

(二)提升风险管理能力。在提高处理效率的基础上，继续保持

全行资产质量的稳定和持续好转，提升资本效益。同时进一步夯实分行管理基础，切实提升全行信用风险管理水平。

(三) 增强风险管理的透明度和一致性。提高风险管理的精细化、专业化，使信用风险管理流程更加精细和顺畅；鼓励倡导及时报告、主动暴露的风险文化；保证风险管理的政策原则在条线之间、业务板块之间保持均衡与相对一致，保证业务拓展的外延与其内部风险管理能力保持相对一致。

(四)运用先进的风险管理理念和管理工具。在稳健风险文化的基础上，进一步树立哺育贴近市场、主动管理、管理专业化、流程化等理念，重视信用评级、信息系统等先进管理工具的运用。

在实施策略安排上，鉴于大中型企业仍然是我行信贷业务的主体，先从大中型企业①核心信贷业务全流程优化入手，按照六西格玛流程优化的方法，通过系统分析诊断、对关键节点进行优化或者改造。之后再对小企业信贷流程进行优化。

三、全流程优化基本思路

全流程优化，重点在如下八方面取得突破：

(一)精细分类、差异管理。从客户与业务两个维度进行分类，搭建差异化业务流程。并将传统的三查环节，细分为业务发起、尽职调查、授信审批、放款执行、贷后管理五大环节，逐一优化。

① 大中型企业按照行内客户分类标准执行。

(二)明确边界、底线管理。根据信贷政策和营销指引，明确客户与项目准入的边界与底线，由总分行公司部门实施客户与项目准入核准制。

(三)协同作业、关口前移。选择新客户、固定资产贷款、银团贷款、投行业务中推行客户经理与风险经理协同作业，并逐步集中到分行运作，提高业务专业化水平。

(四)合规受理、完备审查。受理环节强化对调查报告要素和质量的考核，推行审批时限制，促使调查报告质量的提升。

(五)方案审查、扁平审批。根据客户信用评级，强调客户统一授信额度方案的审批，从单纯审批具体业务转变为整体评估客户偿债能力，并逐步建立一级扁平化审批流程。

(六)授权到人、专业提升。全面推行主审批人责任制，调整分行审批授权，通过准入、考核与培训等方式提升队伍专业能力。

(七)垂直报告、考核评级。理顺分行、附属机构、事业部单位、总行业务部门风险垂直报告路径；建立总行对分行机构与风险团队定期考核评级制度，促使分行管理能力的提升。

(八)全程优化、系统管控。对五大环节的关键问题逐项优化，整体提升流程管理能力，并通过信息系统管控固化流程。

四、全流程五大环节优化

(一)业务发起流程优化

1.客户与业务精细分类。目的是从客户与业务两个维度细分业务 流程，提高对优质大客户需求的响应速度与贷款专业化管理能力。

( 1 )客户分类：根据客户资信、银企关系、业务贡献、管理要求 等维度将客户细分为战略集团客户、 跨分行集团客户、 分行集团客户、 单一客户。

( 2 )业务分类：普通授信额度、固定资产贷款与投行业务(及其 他新兴业务)、低风险业务三类。

( 3 )通过客户与业务的交叉，确定差异化流程及差异流程的管控 要点(表 1 )。

表 1 客户业务分类及流程管控要点

( 4 )分类标准：

1) 战略集团客户

( a )定义与范围。 战略集团客户是指对我行生存与发展的现时或者 潜在贡献大，或者具有重要战略意义的非不良贷款类客户，需要

战略集团 跨分行集团 分行集团 单一客户 建立总行集中营销管 总行统筹，建立分 主要促进分行集 双签审批，提

理机制，提高效率 行间协调机制 中管理机制 高审批效率

营销核准制、 分行专业团队作业模式、 一级审批流程，突出专业化和流程效率。

短流程、高效率、防范合规风险

分类

普通授信额度

固定资产贷款与

投行业务

低风险业务