阿里巴巴集团企业组织结构探究及再设计

阿里巴巴集团企业组织结构探究及再设计摘要：本篇文章主要研究阿里巴巴集团组织结构模式，从而深刻的了解组织结构的内容和不同组织结构的利弊。

并在此基础上，设计更优的组织结构，使有限的资源得到更加有效的配置使用。

关键词：组织结构阿里巴巴事业部制项目化组织结构一、写作背景在国际化的进程中，我国集团企业化管理方面的问题日益凸显，从外延式增长向集约式增长的压力越来越大。

集团企业要想形成并长久保持竞争优势，很重要的一项管理任务就是建立合理有效的组织结构。

任何一个企业，不管其拥有的人、财、物资多么丰富，总是需要通过一定的组织形式才能产生使用效益。

正因如此，“组织”常被看作是与人、财、物三大要素并重的第四大经济要素。

面对经济的高速发展和全球化进程的加快，深化集团企业改革，特别是优化集团企业的组织结构已成为现代集团企业改革和发展的核心问题。

本篇文章主要研究阿里巴巴集团组织结构模式，从而深刻的了解组织结构的内容和不同组织结构的利弊。

并在此基础上，设计更优的组织结构，使有限的资源得到更加有效的配置使用。

阿里巴巴集团之所以成为本篇的研究对象，有三点原因。

首先，从当下的形势来看，淘宝已成为一种精神文化。

进年来伴随着信息科技的迅速发展，使得许多人类传统的活动方式发生了改变，尤其是电子商务的蓬勃发展，使得人们越来越喜爱网上购物，网上购物作为一种新兴的消费模式应运而生。

这种足不出户就可购尽天下物的购物方式深受青年人群的喜爱，已经成为了一种潮流。

而淘宝网是中国乃至亚洲最大的网上商品交易平台，它是网络零售商圈里最具代表性的。

它是由阿里巴巴集团在2003年5月10日投资创立。

故而我们对阿里巴巴的研究不会让读者产生一种迷茫感，而对于我们研究者本身也能增添一丝趣味性。

毕竟相对于完全陌生的事物我们更倾向于有一点熟悉的事物。

其次，阿里巴巴集团2014年刚刚上市，是一家刚刚起航的上市集团，需要完善的地方还有很多。

而且，阿里巴巴集团的价值观里有“拥抱变化”和“敬业”这两个价值观。

他们追寻创新，追寻精益求精。

这更加给了我们力量来用心地完成这篇文章的研究。

最重要的一点是，阿里巴巴现如今的组织结构是事业部制，采取这种组织结构形式，一方面公司总部领导可以从繁琐的日常事务中解脱出来，着力策划公司长期发展战略；另一方面事业部与市场联系紧密，便于掌握市场动态和适应市场变化。

但是，它也存在着很大的弊端。

第一，由于各事业部利益的独立性，容易产生本位主义，忽视公司长远发展和整体利益，影响各部门的协调。

第二，在公司上层与事业部内部都要设置职能机构，难免机构重叠，管理组织成本上升。

第三，对事业部授权时，在权限上难以把握，不是过于集权就是失之松散。

基于如上情况，我们想针对阿里巴巴集团企业的业务特征，来寻求一个更好的组织结构，使之长久保持自身优势，在市场大环境中立于不败之地。

二、阿里巴巴集团基本情况阿里巴巴集团（英语：Alibaba Corporation；纽交所，证券代码“BABA”），中国最大的网络公司和世界第二大网络公司，是一家由中国人创建的国际化的互联网公司；经营多元化的互联网业务，致力为全球所有人创造便捷的交易渠道；自成立以来，集团建立了领先的消费者电子商务、网上支付、B2B网上交易市场及云计算业务，近几年更积极开拓无线应用、手机操作系统和互联网电视等领域。

1999年，马云创立了企业对企业的网上贸易市场平台；2003年5月，马云投资一亿元人民币建立个人网上贸易市场平台——淘宝网；2004年10月，阿里巴巴投资成立支付宝公司，面向中国电子商务市场推出基于中介的安全交易服务。

并在香港成立公司总部，在中国杭州成立中国总部，在海外设立美国硅谷、伦敦等分支机构、合资企业3家；2014年2月10日，阿里巴巴对高德公司股票进行全面收购。

6月5日宣布以12亿入股恒大足球，恒大和阿里各自占50%股权；2014年9月19日，阿里巴巴登陆纽交所，以每股美国存托股68美元的发行价，成为美国融资额最大的IPO。

随着网购的盛行，人们对网购物品真假的关注也越来越多，阿里也将面对更多的挑战：2014年8月到10月，工商总局网监司委托中国消费者协会开展了网络交易商品定向监测活动。

此次监测共完成92个批次的样品采样，其中有54个批次的样品为正品，正品率达到58.7%，非正品率为41.3%。

据了解，此次监测以网络交易平台、大型购物网站为重点监测目标，以电子产品、儿童用品、汽车配件、服装、化妆品和农资等为重点监测种类，以高知名度商标、涉外商标等为重点取样商品品牌。

从各购物网站的检测结果来看，淘宝网的样本数量分布最多，但其正品率最低，仅为37.25%。

就此淘宝于2015年1月27日，宣布即时成立由300人组成的“打假特战营”，并继续在全社会招募最优秀的人才，专职配合与政府部门、知识产权权利人以及普通消费者在线下的合作和联动，以图利用大数据打假的契机，联动全社会的力量，更为彻底有效地解决困扰全社会多年的假货难题。

此外，外媒报道的阿里巴巴平台上的商户存在刷评论和销量的情况，业内人士称将影响短期表现。

而中国国家工商总局（2015年）1月份表示，阿里巴巴未能很好地打击平台上的假货和误导性的推广，因此将面临“信用危机”。

三、现有模式的分析随着公司的发展，原有的组织结构已不足以满足企业发展的需求，所以在2006年到2012年间，阿里巴巴集团的组织结构发生过多次改变：2006年原事业部提升为子公司，并成立面向企业用户的B事业群和面向个人用户的C事业群；2011年淘宝网被拆分为三个独立的公司：淘宝网，淘宝商城，和一淘；2012年将现有子公司的业务升级为阿里国际业务、阿里小企业业务、淘宝网、天猫、聚划算、一淘和阿里云七个事业群，组成集团CBBS（消费者、渠道商、制造商、电子商务服务提供商）大市场，加速推动One Company的目标。

2013年1月10日，当天阿里巴巴集团宣布，为了面对未来复杂的商业系统生态化趋势，以及无线互联网带来的机会和挑战，同时让组织能够更加灵活的进行协同和创新，集团现有业务架构和组织将进行相应调整，将原有的7个事业群拆分为25个事业部，再进行宏观整合，交由九个集团管理执行委员会成员分别负责。

阿里巴巴上市后，其最新组织结构为：❖CEO陆兆禧——集团层面的战略和事务❖COO张勇——无线事业部、数据平台事业部、家庭智能娱乐事业部、OS手机事业部、信息平台事业部、网络通信事业部、航旅事业部、良无线事业部、物流事业部❖张建锋——本地生活事业部、手机淘宝和淘宝网❖王煜磊——聚划算事业部、天猫事业部、淘点点事业部❖吴倩——O2O事业部❖叶鹏——B2B中国事业部❖王坚——阿里云事业部❖吴敏芝——B2C国际事业部、B2B国际事业部❖张宇——互动业务事业部、消费者门户事业部、综合业务事业部、类目运营事业部、数字业务事业部❖吴咏铭——旺旺与客户端事业部、数字娱乐事业部❖姜鹏——一淘及搜索事业部、阿里妈妈事业部、商家业务事业部、共享业务事业部另外，近期阿里进行了多次眼花缭乱的结构调整和人事任命。

从张建锋一统淘宝、聚划算、天猫开始，阿里围绕各个垂直业务的整合和拆解不断。

有内部所需，亦有大势所逼。

◆3月8日，阿里巴巴公告，宣布免去天猫总裁王煜磊(花名“乔峰”)的职务，淘宝总裁张建锋(花名“行癫”)出任中国零售平台(淘宝、聚划算、天猫)负责人。

◆3月13日，阿里巴巴CEO陆兆禧内部邮件任命，阿里移动事业部总裁俞永福出任高德总裁；31日，俞永福再次被任命为阿里妈妈总裁。

◆4月2日，阿里成立智能生活事业部，全面进军智能生活领域。

原阿里智能云总监浅雪担任总经理。

◆4月8日，阿里宣布整合旗下汽车相关业务成立阿里汽车事业部。

原聚划算总经理王立成出任该事业部首任总经理。

除了这些被阿里巴巴官方宣布的调整外，淘点点被内部调整至支付宝，天猫国际合并至天猫，也都是只等阿里官方宣布的事实。

而更多包裹在系统内的调整，并不为外人所知。

这实际上是在为“历史”买单。

过去分散在各事业部里的重合业务，各自为政、相互内耗的困局或将得到改善。

事业部制是一种常见的组织结构形式，最早起源、应用于通用。

事业部制是把市场机制引入公司内部，按产品、部门、地区和顾客划分为若干事业部，实行集中指导下的分散经营的一种管理组织模式。

事业部制又称M型组织结构，即多单位企业、分权组织，或部门化结构。

事业部在企业宏观领导下，拥有完全的经营自主权，实行独立经营、独立核算的部门，既是受公司控制利润中心，具有利润生产和经营管理的职能，同时也是产品责任单位或市场责任单位，对产品设计、生产制造及销售活动负有统一领导的职能。

每个事业部都是实现公司总体目标的基本经营单位，实行独立核算、自负盈亏和统一管理；在产销分立的公司里，事业部只负责组织和指挥生产，不负责经营销售；事业部的规模一般介于总公司与生产工厂之间，相当于分公司，可以下设职能部门。

同时，公司总部设立专门的统筹机构，负责对各事业部进行授权，监测各事业部的经营活动和绩效，在事业部之间配置经营资源，并从事战略性计划工作，对各事业部的经营方针、销售利润和资金调度进行统一决策；各事业部部长直属于企业执行总裁或执行委员会，受公司总部长期计划预算的监督，负有完成利润计划的责任。

其优势主要有九点：第一，总公司领导可以摆脱日常事务，集中精力考虑全局问题；事业部实行独立核算，更能发挥经营管理的积极性，更利于组织专业化生产和实现企业的内部协作；各事业部之间有比较，有竞争，这种比较和竞争有利于企业的发展；事业部内部的供、产、销之间容易协调，不像在直线职能制下需要高层管理部门过问；事业部经理要从事业部整体来考虑问题，这有利于培养和训练管理人才。

第二，每个事业部都有自己的产品和市场，能够规划其未来发展，也能灵活自主的适应市场出现的新情况迅速作出反应，所以，这种组织结构既有高度的稳定性，又有良好的适应性。

第三，权力下放，有利于最高领导层摆脱日常行政事务和直接管理具体经营工作的繁杂事务，而成为坚强有力的决策机构，同时又能使各事业部发挥经营管理的积极性和创造性，从而提高企业的整体效益。

第五，事业部经理虽然只是负责领导一个比所属企业小的多的单位，但是，由于事业部自成系统，独立经营，相当于一个完整的企业，所以，他能经受企业高层管理者面临的各种考验。

显然，这有利于培养全面管理人才，为企业的未来发展储备干部。

第六，事业部作为利润中心，既便于建立衡量事业部及其经理工作效率的标准，进行严格的考核，易于评价每种产品对公司总利润的贡献大小，用以指导企业发展的战略决策。

第七，按产品划分事业部，便于组织专业化生产，形成经济规模，采用专用设备，并能使个人的技术和专业知识在生产和销售领域得到最大限度地发挥，因而有利于提高劳动生产率和企业经济效益。