战略咨询组织结构设计课程
德勤的《企业组织结构和部门职能》内部相关培训教材
德勤的部门职能设置
审计部门
负责客户公司的财务 报表审计、内部控制 评价等工作，确保财 务信息的真实、准确 和合规。
税务部门
提供税务咨询、税务 筹划等服务，帮助客 户合理避税、降低税 务风险。
管理咨询部门
为企业提供战略规划、 组织优化、人力资源 等方面的咨询服务， 助力企业实现可持续 发展。
信息技术部门
对未来组织结构与部门职能发展的展望
技术创新对组织结构的影响
跨部门协作与无边界组织
随着人工智能、大数据等技术的发展，企 业组织结构将更加灵活和扁平化，以适应 快速变化的市场需求。
未来的组织将更加注重跨部门协作，打破 传统部门壁垒，实现信息和资源共享，提 高整体运营效率。
人才发展与组织文化
可持续发展与组织社会责任
组织结构设计应注重提高 企业的运营效率，确保企 业内部流程顺畅、沟通高 效。
资源整合原则
组织结构设计应注重资源 的整合与优化，充分发挥 企业内外部资源的优势。
适应变化原则
组织结构设计应具备灵活 性，能够适应企业内外部 环境的变化，及时调整和 优化。
组织结构的发展趋势
扁平化趋势
随着信息技术的发展和企 业规模的扩大，企业内部 层级逐渐减少，组织结构 趋向扁平化。
德勤的《企业组织结 构和部门职能》内部
培训教材
目录
• 引言 • 企业组织结构概述 • 部门职能划分与设置 • 企业组织结构与部门职能的关系 • 德勤内部组织结构和部门职能实践 • 总结与展望
01
引言
培训背景与目标
背景
随着企业规模的扩大和业务范围的拓展，组织结构和部 门职能的明确与优化成为了企业发展的关键因素。
部门职能是指企业中各个部门所承担的特定职责和功能，是组织目标实现的基础。
2024版《管理学原理》计划教案x
VS
案例二
亚马逊公司的战略转型。通过分析亚马逊 公司从在线书店向综合性电商平台的战略 转型过程，以及在此过程中所运用的各种 管理策略和方法，帮助学生理解战略管理 的基本框架和实践应用。
学生小组讨论
分组与角色分配
将学生分成若干小组，每个小组选择一个案例进行讨论。每个小组内部分配不同的角色，如 案例分析师、记录员、发言人等，确保每个学生都能积极参与讨论。
• 内容：制定组织的使命、愿景和价值观；确定组织 的核心竞争力和市场定位；制定长期发展目标和战 略规划。
战略性计划与战术性计划
定义
关注组织的短期运营和具体目标的实现，涉及组织各部门的决策和 行动。
特点
短期性、局部性、灵活性。
内容
制定具体的营销策略、生产计划和人力资源计划；协调各部门的行 动和资源分配；监控和评估计划的执行情况并进行调整。
管理是组织生存和发展的必要条 件，是组织实现目标的基础。通 过有效的管理，可以合理配置资 源，提高组织效率，增强组织竞 争力。
管理学发展历程及主要流派
管理学发展历程
管理学经历了古典管理理论、行为科学理论、现代管理理论等发展阶段。古典管理理论强调科学管理和标 准化，行为科学理论关注人的因素和行为动机，现代管理理论则更加注重系统思考和权变观念。
• 内容：组织的长远发展目标、重大投资决 策、市场定位等。
长期计划与短期计划
时间跨度
通常为一年以内。
特点
灵活性、具体性、操作性。
内容
具体的销售目标、生产计划、人力资源安排等。
战略性计划与战术性计划
定义
关注组织的长期发展方向和整体利益， 涉及组织全局的决策和行动。
特点
长期性、全局性、稳定性。
战略咨询组织结构设计
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
•
考核工作体系
•审批考核流程、内容、指
标及审查考核结果 •审批薪金、奖金、职位改 动 •设立管理考核方 案与指标
•总裁 •企业发展部
•建立关键业绩指标体 系 •初步建议关键业绩指 标及争解 •对结果提出分析报告
•
•严格的控制
•
•责任的共同承担
•
•权力的授予
•
•对员工的鼓励
•
•作为活动的中心的管理者
•
•信息共享
•
•独裁管理
•
•距离
•
•对工作方式和工作成果的评估
•团队型 •模式
• • • • • • • • •
• 增长的趋势
路漫漫其•修远下兮降, 的趋势
吾将上下而求索
•健全 信息系 统 •增加部门间沟 通途径 •根据团队合作 要求重新建立 考核评价体系
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
•
成立高层管理委员会，扩大部门横向沟通，及时了解 和解决情况
•人员组成 •工作方式
•工作内容
•办事机构
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
•执行副总裁、副总裁、各中心总监、各部总经理 •专项会议相关人员列席参加 •执行副总裁主持会议 •每月一次定期举行 •专项问题可临时举行
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
•
成立战略管理委员会，及时进行战略回顾与调整
•人员组成 •工作方式
•工作内容
•办事机构
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
•总裁、副总裁、营销总监、运作总监、人力资源总监、财 务总监、行政总监，部分业务骨干
•每半年举行一次，封闭式会议
•回顾战略实施过程 •重新确认战略目标 •讨论重大战略举措
管理组织咨询内容与方法
管理组织咨询内容与方法导言管理组织咨询是一种帮助组织解决管理问题、提高组织绩效的服务。
在现代商业环境中，组织面临着日益复杂和快速变化的挑战。
管理组织咨询通过对组织的分析和诊断，为组织制定改进策略，并提供实施和评估的支持，帮助组织实现变革和持续发展。
本文将探讨管理组织咨询的内容和方法，并介绍几种常见的管理组织咨询工具和技术。
内容管理组织咨询的内容涉及广泛，主要包括组织分析和诊断、战略规划、组织设计和变革管理等方面。
下面分别介绍这几个方面的具体内容。
组织分析和诊断组织分析和诊断是管理组织咨询的第一步，其目的是对组织的现状进行全面的分析和评估，找出问题所在，并为制定改进策略提供依据。
组织分析和诊断通常包括以下几个方面的内容：•领导层分析：对组织的领导层进行评估，了解他们的能力、领导风格和决策方式等。
•组织结构分析：对组织的结构进行评估，了解其是否合理有效，是否满足业务需求。
•组织文化分析：对组织的文化进行评估，了解其价值观、行为准则和员工之间的关系等。
•组织绩效分析：对组织的绩效进行评估，了解其目标完成情况和问题所在。
战略规划战略规划是管理组织咨询的重要内容之一，其目的是为组织制定长期发展的战略目标和方向。
战略规划通常包括以下几个步骤：1.分析外部环境：评估组织所处的行业、市场和竞争对手等外部环境，并了解行业趋势和机会威胁。
2.分析内部资源：评估组织的人力、财力和技术等资源，并了解其优势和劣势。
3.制定战略目标：根据对外部环境和内部资源的分析，确定组织长期发展的战略目标和方向。
4.制定战略计划：为实现战略目标，制定详细的战略计划，包括具体的行动步骤和资源调配。
组织设计组织设计是管理组织咨询的另一个重要内容，其目的是为组织提供合理有效的组织结构和流程。
组织设计通常包括以下几个方面的内容：•组织结构设计：确定组织的职能和层级，建立明确的权责关系和协调机制。
•工作流程设计：分析工作流程，优化各个环节的协作和沟通机制，提高工作效率和质量。
长安汽车集团长期发展竞争战略及组织结构和管理体系咨询项目建议讲解
长安汽车集团长期发展竞争战略及组织结构和管理体系咨询项目建议书新华信管理咨询2000 年 6 月28日目录一、项目背景 (3二、咨询目的 (5三、咨询内容 (5四、工作计划 (6五、研究方式 (14六、研究人员 (17七、提交报告 (18八、时间安排 (18九、工作流程图 (20十、项目运作方式 (20附录一:新华信公司专业顾问人员背景 (22 一、项目背景位于重庆市的长安汽车集团,是一家历史悠久的国家特大型企业,隶属中国南方装备集团公司,拥有23,000多名员工,在中国汽车行业中尤其是微型汽车行业中保持领先。
长安也是重庆市政府和南装集团确定的未来唯一一家销售额超100亿元的重点企业。
为此,作为第一步,长安2000年的目标是:销售汽车20万辆,销售额达到70亿。
长安的特殊性在-既是上市公司,合资企业,也有传统国有经济部分和集体经济部分;-既有民品,又有军品;-长安的竞争对手哈飞,柳微和昌河都在谋求快速发展,但汽车行业国家只保护有限的几家特大型企业,长安能否成为其中之一?-长安历史上就是由2家万人军工大企业合并而成,两家原来的管理体系和流程本来就不同;合并以后,现在又要搞现代企业管理制度,老的矛盾和新的矛盾交叉在一起,管理难度很大;-既要改革发展,又要保持稳定;长安目前遇到的问题是:1、在中国加入WTO的大背景下,未来5-10年的发展战略应该如何制订?2、组织结构如何适应新的发展战略和市场竞争?3、管理流程如何理顺?各部门的职责、流程如何优化?长安的高层管理人员认为,长安原有的管理体系和流程必须进行改革,以适应激烈的市场竞争。
目标是整合内部各种资源,规范公司基本管理制度,建立现代企业制度,以提升公司各种综合竞争力,保持长安持续的增长和稳定的领先。
长安也在自行进行改革调整,例如进行内部的人事、财务、资产“三分开”等,但是,长安的高层管理人员认为,光靠自己不能完全看清和解决这些问题,因此,有意聘请管理咨询公司的外部企业管理专家帮助。
完达山战略项目第三阶段报告-组织结构设计
和 平 分 公 司
健 康 食 品 公 司
咨 询 公 司
牧 业 开 发 公 司
宝 泉 岭 分 厂
绥 滨 分 厂
双 鸭 山 乳 品 公 司
电 子 商 务 公 司
海 日林 配果 送汁
厂
尖 山 分 厂
江 雪 分 厂
九 三 分 厂
跃 进 分 厂
鹤 山 分 厂
七 星 泡 分 厂
富 牧 分 厂
二 龙 山 分 厂
赵 光 分 厂
三、从操作的稳健性出发，采用适度集分权模式。 1. 核心业务事业部采用战略操作型管理模式。核心业务部门享有充分的生产销售 自主权，成为利润中心。重要业务支持部门由集团统一管理。 2. 非核心业务子公司采用战略型管理模式，集团给予战略指导和适度资源支持， 鼓励自主发展。 3. 对项目开发部，采用公司战略领导下的充分授权进行管理。
巨 浪 分 厂
引 龙 河 分 厂
绿 色 分 厂
龙 镇 分 厂
克 山 分 厂
讷 河 乳 品 公 司
查 哈 阳
肇 源
第6页
战略咨询项目第三阶段汇报
现有的组织结构不能很好地支持快速成长的战略需要。 完达山的大发展需要建立起自己的管理中心、决策中 心、投资中心和人才中心，强化集团的领导作用
股份公司部门设置
再发展 稳定 衰退
靠合作而成长
四、完达山组织结构调整推进方案
五、附录
1. 行业标杆组织结构研究 2. 控股公司管理模式 3. 事业部研究 4. CEO体制
第5页
战略咨询项目第三阶段汇报
完达山现有的组织结构是在发展的过程中逐渐形成的
8511事业部
股份公司 哈尔滨乳品公司
天津华明乳品公司
企 业 战 略 管 理 课 程：第八章 战略分析与选择
迂回进攻与侧翼进攻战略的异同
项目
侧翼进攻
迂回进攻
不同点
方法 进攻策略
持续进攻在位者薄弱的 细分市场
直至攻、防中一方彻底 放弃
在细分市场站稳后，向主流市 场进攻
在细分市场中积蓄一定实力后 ，然后逐步进攻主流市场
目的 相同点 细分市场
持续时间
最终向在位者的主流市场发起进攻 选择在位者较为薄弱的细分市场
企业战略管理课程
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第八章 战略分析与选择
1、战略分析方法 2、战略态势 3、战略转型与战略权变 4、大企业战略 5、中小企业战略 6、以小搏大应对不对称竞争战略 7、成长路径与成长方式选择
第八章 战略分析与选择
1、战略分析方法
SWOT分析——安索夫，1956年
优势S（Strengths）
持续时间长
2019/8/6
44
第八章 战略分析与选择
柔道战略
利用强势竞争对手的资源，将竞争者的力量化为中小企业自身优势，让竞争者的成功因素转化为制约其 采取行动的不利因素。
战略转型的作用与影响因素 化解危机，渡过难关 抓住机遇，形成优势 强制转型，提升能力
第八章 战略分析与选择
利润
第三层面 创造有生命力的 未来业务机会
第二层面 发展新兴业务
第一层面 拓展并确保核心业务的运作
时间
第八章 战略分析与选择
战略权变计划 战略权变就是因势利导，随机应变；战略实施的过程，也可以说是权变调整过程。 权变计划的作用有两个： 将潜在威胁降至最低； 抓住出乎意料的机会。 利纳曼(Linneman)和钱德兰(Chandran) 权变计划的优势 权变计划的制定步骤
课程资料：第03讲_战略分析(2)
十天速刷篇第二章战略分析真题精讲【知识点：产业内的战略群组】【单选】下列关于产业内战略群组分析的表述中，正确的是（）。
（2014年）A.有助于预测市场变化或发现战略机会B.有助于寻找产业内的合作伙伴结成战略联盟C.有助于了解产业的进入障碍D.有助于了解产业内企业之间的纵向或横向的联系【答案】A【解析】战略群组分析有助于企业了解相对于其他企业而言本企业的战略地位以及公司战略的变化可能引起的对竞争的影响。
具体如下：①有助于很好地了解战略群组间的竞争状况，主动地发现近处和远处的竞争者，也可以很好地了解某一群体与其他群组间的不同；②有助于了解各战略群组之间的“移动障碍”；③有助于了解战略群组内企业竞争的主要着眼点；④利用战略群组图还可以预测市场变化或发现战略机会。
因此，选项A 正确。
要求：（1）运用“功能性”“外观时尚性”两个战略特征，各分为“高”“中”“低”3个档次，将案例中所提及的C国卫浴产品生产企业进行战略群组划分；（2）简要分析案例中所提及的C国各类卫浴产品生产企业竞争战略的定位；（3）根据战略群组分析的作用，分析专家建议国内这些老品牌企业可以从增强售后服务功能寻找出路的依据。
（2015年）【简答题】在C国，卫浴产品属于兼具功能性和时尚性的产品，其功能性和外观时尚性的不同导致了不同企业之间的差异。
T公司、K公司都为知名的国际品牌企业，设计研发水平高，在品牌塑造上投入较大，具有很强的品牌影响力，其提供的产品和服务的特征是追求顾客的高端体验，满足了顾客对于功能性与外观时尚性完美结合的要求，在行业中处于标杆地位。
英鸟、达成、维亚、恩典、雄高是C国国内老品牌，通过模仿国际品牌高端产品，其外观和功能都达到一定水准。
生产这些产品的企业注重节约设计和研发成本，通过价格优势和广告攻势，不断扩大市场份额，实现了规模经济效益。
还有一批以各大产区的杂牌为代表的企业，其产品的功能和外观较为低端、简陋。
但由于产品简单，生产线投资成本小，产品价格低廉，适合不发达地区一部分用户的需求。
管理咨询项目组织结构设计方案
组织设计的影响因素
2、结构性维度 规范化是指组织中书面文件的数量。这些文件包括工作程
序、工作描述、规章和政策手册等。这些书面文件描述组 织的行为和活动，规范化通常是通过对组织内的文档数目 的简单清点来衡量的。 专门化是将组织的任务分解成为单个工作的程度。专门化 有时也称为劳动分工。 标准化是指相类似的工作活动以统一的方式来执行的程度。 权力层级是描述谁向谁报告以及每个管理者管理的跨度。
差异额 －２ －１ ≤－５ 待定 待定
Hale Waihona Puke 组织跨度的差异分析差异调整的考虑因素： – 岗位工作量的负荷 – 岗位工作的复杂性 – 岗位工作的不确定性 – 内部控制的需要
组织跨度的差异分析
差异原因分析： 经营副总经理直管销售部和采供部，工作复杂而多变，岗
位工作量本身的负荷过重，尤其是对于没有市场基础的新 兴企业；销售和采供的控制工作必须依靠其它的职能部门 来进行，其中资金由财务部控制，物料由生产系统控制； 因此经营副总经理的管理跨度为２。 办公室主任的临时性工作多是其岗位的一大特点，加班加 点也很正常，由于本岗的不确定性工作过多，因此其直接 下属不宜过多。
一步的挑战
组织
组织的定义 组织设计的影响因素 北兴组织设计思路
组织设计的影响因素
1、组织的维度
了解组织的重要一步是需要考察描述具体组织设计特点的 维度。
组织的维度分为两类：结构性和关联性 结构性维度：描述了一个组织的内部特征，它们为衡量和
比较组织提供了基础。 关联性维度：反映整个组织的特征，包括组织规模、技术、
北兴组织设计思路
如何搭建一个组织结构框架，依据现代的管理组织理论， 可以从以下四个方面来考虑和分步确定。 北兴公司最适宜的组织结构形式是哪一类？ 北兴公司最适宜的管理层级是多少？ 北兴公司各部门的管理跨度是多少？ 结合北兴公司的领导风格和员工素质等实际情况，进行
以战略为导向强化组织架构完善薪酬绩效管理和激励机制
以战略为导向强化组织架构完善薪酬 绩效管理和激励机制
3、绩效管理制度设计
▪ 以战略为导向的绩效管理目标责任体系要得以落实，除 子需要绩效管理过程承接外，建立统一、完备的绩效考 核制度也是非常必要的。通过绩效管理制度，牵引和约 束管理者和员工的行为，例对员工的评价更具公正性和 合理性，确保部门和企业目标的达成。
以战略为导向强化组织架构完善薪酬 绩效管理和激励机制
华彩的战略导向型绩效管理体系架构
2、绩效管理过程
§ 绩效管理过程包括绩效计划、绩效辅导、评价反馈、结 果运用四个环节，绩效管理过程重点解决了在“任职者” 层面如何承接企业发展战略和组织目标的问题。通过绩 效管理过程，绚丽多姿目标体系落实到了管理者和员工 身上，从而使得绩效管理与管理者的日常管理有机结合， 企业的发展战略真正得以落实。
以战略为导向强化组织架构完善薪酬 绩效管理和激励机制
前言
输入
华海提出组织 、薪酬、绩效 、激励管理整 合课题
华彩咨询协助华海药业管理整合 系统
梳理华海药业高管层心理架构，培育内部顾问团队
全面 深入 诊断
明晰 战略 使命
组织 架构 调整
人力资 源战略 与政策
战略导向型绩效 管理体系设计
结构化薪酬体系 及激励方案设计
以战略为导向强化组织 架构完善薪酬绩效管理
和激励机制
2020/11/9
以战略为导向强化组织架构完善薪酬 绩效管理和激励机制
战略管理课件(PPT 42页)
23
战略管理模式的实际情况
战略规划型
23
组织学习型
渐进型
利用一个制定规划的程序将企业的战略意图变换成有形的可管理的文件及实际行动
未来是无知或不可知企业受外部因素影响太大经理无法制定计划
企业战略管理模式分布在规划型与渐进型两种极端状态之中
竞争的稳定性
竞争的复杂性
不稳定
复杂
简单
稳定
制定战略 与战略计划
23
战略管理理论研究的第六阶段
80年代中期，以波特（Porter)、古特与坎贝尔 (Goold&Compbell)和麦金塞(Mckinsey)等学者和咨询公司进一步归纳公司的战略类型、研究公司竞争优势的来源、公司的失误等问题。特别 是波特（Porter)等人，提出了战略分析的工具，如行业结构分析、价值链(Value-Chain)分析,区域域经济发展阶段和菱形钻石体系分析等.
（1979年） 5
企业经营目标的多样化
10
新古典模式——企业追求利润最大化市场价值模式——企业追求市场销售额现值最大大化代理成本模式——企业所有者要付出代理成本
企业高层管理人员工作重点的转移（变革）
10
面对企业当前的环境，全面介入企业的内部管理工作，并作出管理决策建立决策系统及决策手册以提高决策效率，用更多的时间考虑整个企业的问题制订预算，预测未来销售额及现金流，管理工作的重点放在预算控制上制订预算，运用目标管理（MBO）方法来严格控制预算制订长期计划并实施执行（忽略了各种因素的变动）制订第一代战略规划制订第二代战略规划动态地建立企业的竞争优势的战略思考
质量，利润，增长
多样化经营
分散性组织结构
对环境变化的战略响应：
事业领域重组强化激励政策
波士顿咨询组织架构与绩效设置经典咨询案
“由于部门的设立和撤消经常发生，很难知道谁为特定的任务负责，更不用说积累专业经验了……”
组织结构
额外的任务导致对核心责任的关注不够
例如： 人力资源总监
常规的角色
“额外的任务”
设置该项职责的原因
典型的考核小组规模： 4-10人(1)
目前的考核小组规模： 1.5人
(1) 根据业绩考核的范围而定。评估的职能差别越大，所涉及的专业人员就可能越多
关键绩效指标
备份
某公司可以采取的下一步行动
制定与岗位职责相关的关键绩效考核指标增加量化指标加强关键绩效指标与业务战略的关系建立专职的绩效考核小组明确关键绩效考核结果与奖惩的关系
主要发现:人事管理
没有完善的招聘计划导致“救急”现象普遍招聘测评手段不够理想为满足某公司在规模上的快速增加的需求，需要增加一定的招聘管理人员计划不完善和有限的培训资源对培训效果产生不良影响缺乏关键职位的职业发展计划
某公司可以采取的下一步行动
制定一套某公司高层组织结构备选方案基于最佳范例适应目前的业务需求，预期增长和可获得的资源找到能力和人员配备差距并确定工作范围评估岗位职责并侧重于核心任务 基于国际一流范例与某公司既定的组织结构备选方案相匹配重新分配额外的任务介绍业务发展部门理念供考虑职能/责任能力组织结构制定人员配备计划讨论授权的意义，并调整某公司核心管理层的职能
业务发展部经理
发掘，评估和管理潜在的投资或合作机会制定业务建议书并推动审批流程与高层管理人员和潜在合作公司配合MBA或相应学历 财务专业尤佳业务发展和/或咨询方面的丰富经验突出的领导和人际沟通能力具有管理跨部门项目的经验
管理学教案组织
3.每个人要写出应聘提纲，或应聘讲演稿。一定要体现出应聘竞争优势。
4.以公司为单位，组织招聘活动。
作业
校园体验一一团队建设
1.分析学生所在的班级、小组或寝室的群体状况（和谐程度、优势与缺点、团体氛围等）并表述 群体的目标。
激发学生的兴趣，通过活动学习人事资源的组建与管 理。
20分钟
备注
1.角色扮演的情景设定：根据模拟公司的工作计划建立组织结构，各模拟公司组织招聘各部门负 责人（班级统一制定编制或职数）；各模拟公司招聘由总经理主持，公司成员均为招聘组成员；每 名学生可向不超过三家公司（不含本公司）应聘；各公司根据每个应聘者的表现决定聘任招聘程 序按课程讲授内容进行，同学们先在课下进行精心准备，在课上完成角色扮演。
组织机构，并画出组织结构 框图：
（1）“公司”建立的是何种 组织结构形式；
（2）“公司”设置哪些机构 或部门；
（3）“公司”的基本业务流 程。
2.建立公司的制度规范，包 括公司的企业专项管理制
讲解（板书）：
组织结构形式
直线制
>优点：沟通迅速；指挥统一；责任明确。
>缺点：管理者负担过重；难以胜任复杂职能。
2.每个人制定一份团队建设方案。
3.班级组织交流，每个公司推荐2名成员作介绍，并对团队建设问题进行研讨。
要求：
1.每人提交一份团队建设方案；
2.由教师与学生共同对每个人的表现进行评估打分。
项目教学实施记录分析表
成员
班级
项目
实施计划
实施过程
教师评估 与总结
签名：
备注
教案
组织设计的结构维度
组织理论与设计
(3)空间分布差异性
• 含义：一个组织在其管理机构、厂房及其 人员在地区分布上形成的差异程度。
组织理论与设计
0.2.2组织结构中的规范性
• 规范性—组织中各项工作标准化程度 • 组织规范—有文字记载的有关规章制度、
工作程序、工作标准化及有关方针政策 • 规范性形成的方法
组织理论与设计
关键职能
以质量为关键职能的组织结构
以技术开发为关键职能的组织结构
组织理论与设计
关键职能
以市场营销为关键职能职能的组织结构
组织理论与设计
关键职能
以生产管理为关键职能的组织结构
组织理论与设计
关键职能在组织结构上的体现方式
• 在职能分解中分解到更细的层次 • 在权力层级上高于一般性职能 • 让关键职能隶属于更高的职位进行统一管
课程体系
√第一部分 组织基础
第二部分 组织设计的结构性维度
介绍组织设计的内容。如何进行流程设计、职 权设计、结构设计。这是本课程的核心内容。
第三部分 组织设计的关联性维度
第四部分 组织间的关系
组织理论与设计
重、难点：
• 重点：
– 组织设计的结构维度 – 组织设计
• 部门化的方式 • 管理幅度的控制 • 职位的设计 • 流程的识别及评价、改进 • 职权的类别及运用
组织理论与设计
（1）管理幅度的设计
①管理幅度理论 A、早期的管理幅度理论 • 管理幅度首先是由古典管理学派提出的。 • 英国的管理学家厄威克提出了普遍适用的管理幅度，每
一个上级领导人所直接领导的下级人员不应超过5~6人。 • 早期关于管理幅度设计的思想特点：
中交XX深化改革“顶层设计”暨“十三五”战略咨询项目
统计收回问卷数、有效问卷数。
统计分析
4、会议研讨
总结出关键性问题，以座谈研讨的形式双方各自表述观 点，以群策群力的形式凝聚共识，提早发现可能存在的问 题和不足，并采取相应对策加以解决。
中交XX与慧朴管理项目 组合作将全部问卷的数据 录入并进行统计分析，计 算在每一个子项的得分情 况及分布； 对问卷的开放性问题进行 归类分析。
预期目标
•合作双方对项目内容和阶段安排达成共识，保障项目按阶段分步骤有序推进。 •清晰理解和识别中交XX目前的战略及相关问题。 •传导变革意识，强化公司发展思路的全员认识，统一各层级工作思路，促成矢量合力。
咨询成果
•《中交XX“十三五”战略咨询项目整体工作计划》（DOC） •《宏观政策分析及行业环境分析报告》（PPT） •《中交XX管理现状诊断报告》（PPT）
8
目录
1. 背景分析及对项目的理解 2. 项目工作步骤及咨询思路 • • • • 调研诊断 战略规划 组织管控 管理标准体系
3. 项目WBS、OBS及CBS
Best Operation Practices “Bringing World Class Execution”
9
慧朴管理认为，解决“做什么”即发展定位问题，是整个顶层设计和深化改革的大前提 ，确定中交XX局未来业务规划必须从全局整体出发进行审慎研究，并遵循以下核心思路
5
未来5-10年，建筑企业须遵循丛林法则不断提升企业管理水平，具备前瞻性的建筑企业 开始逐步从以下五个方面进行战略创新
升级商业模式，获
得新的盈利能力
善用金融策略， 优化供应链管理
调整战略定位， 优化产业结构
产业化创新，提
升品质/价值
所有制模式改革，