经济危机中的商业机会

爱看足球，看得多了，就看出了门道。特别是中国男子足球队，其踢法值得玩味。一般来说，他们往往能创造射门的机会，但最后大多是不了了之，要么打高，要么打偏，总之，射门易，射进难。这也苦了解说员，每逢这样的场面无奈词穷，只好敷衍了事地说些套话：传球，好的，有了，射门，哎呀，射偏了！

机会重要吗？当然重要。但中国男子足球队的事例告诉我们，把握机会比创造时机更重要。机会面前人人平等，就像当下的金融危机、经济萧条，谁都身临其中，谁都无法幸免。但有的人转“危”为“安”，甚至看到了生机、契机；也有的人转“危”为“更危”，干脆在动荡中趴下、倒下了。所以可以这么说，一个人能否成功，固然靠天赋、靠勤奋、靠拼搏，但也要善于把握时机，利用时机，不因循，不观望，不退缩，不犹豫，想做就做，有探索的勇气，也有实践的决心。西谚说：“机会不会再度来叩你的门。”是的，时不我待，对善于把握时机的人而言，把握一次机会就足以“绝杀”制胜了。

时机对人如此，那么对企业呢？彼得·纳瓦罗说，对企业同样重要。他在《时机：反向思考战胜经济周期》一书中写道：“就像有日出必有日落一样，经济也有周期……经济周期不只蕴含着无数的危险，同时，其关键的扩张和衰退转折点也为那些对经济周期非常敏感的管理团队提供了非常好的获利机会。”为此，纳瓦罗在这本书中举出了不少例子，其中有我们熟悉的SOHO 中国公司潘石屹的故事。1995年，潘石屹创立SOHO中国公司。然而仅仅过了两年，亚洲金融危机爆发，国内房地产市场一片萧条，与此同时，中国政府推出的紧缩性货币政策又促使房地产市场需求急剧下降，投资锐减。看似前景黯淡，潘石屹却在这个经济周期中看到了商机：一方面是他所谓的“储蓄指数”，即随着居民储蓄增长，人们积累了大量的现金，而现金意味着购买力，另一方面则是土地价格低廉。潘石屹坚信房地产市场的低迷只是一时的现象，快速成长才是大势所趋。正是在这样的认识下，潘石屹反其道而行之，大规模收购土地，反周期性地储备公司资产。2001年，潘石屹将SOHO现代城项目引入市场，由此跻身中国十大房地产开发商行列。

能在经济周期中通过时机把握战略和策略取得很好的市场业绩，纳瓦罗把潘石屹一类的企业家称之为“周期掌控型”管理者（其相对应的概念的是“周期反应型”）。“周期掌控型”管理者面对经济周期、市场局势能主动出击、积极应对。按照纳瓦罗的说法，他们能在经济周期的向上和向下波动、石油价格冲击、货币危机、贸易战以及其他严重的宏观经济影响中有效地、有远见地发掘十分有价值的机会，并由此获得超过竞争对手的强大竞争优势。此中道理不难解释。仍以经济危机为例，早在30多年前，经济滞涨一度对企业造成深刻影响，但沃伦·巴菲特、比尔·盖茨、史蒂芬·乔布斯、迈克尔·戴尔、乔治·索罗斯不正是在那个时候崛起的吗？商业世界有时候恰恰是这样的，越是风平浪静，越是盛世欢腾，越是缺少缔造传奇的土壤，因为每一次创新和变革都是在不平衡中孕育、出现，然后达致下一个周期性的平衡。纳瓦罗告诉我们，暴风雨中总是隐含了能量和机会，企业要前进，而非退后。

当然，知道何处有机会只是开始，懂得何时行动、如何行动才是核心。对此，纳瓦罗在这本书中提供了一些方法论上的指导—“周期掌控型的管理车轮”。这个车轮包括资本支出与财务、收购与剥离、人力资源管理、生产与库存控制、与定价、风险管理等，它要求企业在面对经济周期变化时从各个方面予以调整、应对。例如，预见到经济衰退即将到来时，反周期削减资本支出是有好处的；无论出于什么样的战略考虑，在股票价格非常高的时候收购其他企业是没有任何意义的；在经济衰退的低谷期，劳动力非常充裕，而且质量很高，可以“人才抄底”；在经济衰退到来时，增加产品的生产并导致大量库存，无疑会让企业不可避免地遭受损失；在经济衰退期增加广告投放是树立品牌和提高市场占有率的一个非常有效的途径……纳瓦罗确信无疑地指出，“周期掌控型”管理者能够根据他的“车轮”随时分析经济危机冲击所蕴含的策略意义以及战略机会。

经济周期对企业的财富和命运有着深远的影响，但在纳瓦罗之前却找不到一本提供全面的、关于经济周期的企业战略和策略管理的书。因此，纳瓦罗的贡献在于他填补了一项空白。尽管纳瓦罗在书中引证的雷曼兄弟已然倒下，但他看到的积极一面却已证明：经济周期对企业的获利能力和股价表现是一个决定性因素。读完纳瓦罗的这本书后，你应该能明白这句话：看到泡

沫得泡沫，看到机会得机会。

随机读管理故事：《值得思考》

某人买了一坛好酒，放在小院，第二天，酒少了1/5，便在酒桶上贴了不许偷酒四个字。第三天酒又少了2/5，又贴了偷酒者重罚。第四天，酒还是被偷，于是贴尿桶二字，看谁还喝。第五天他哭了。桶满了。故事还没完，第六天，他再次在酒桶上贴了不许偷酒四字。那一天很多人都哭了。