做好对标管理,提升企业发展质量(给《建筑》杂志)

做好对标管理，提升企业发展质量

北京住总集团有限责任公司王宏

对标管理是现代化企业管理手段之一。我们在对北京住总集团所属企业开展的针对“十二五”规划中期评估开展调研过程中发现，建筑企业的对标管理尚没有开展，存在许多问题。我国建筑市场多年来竞争激烈，但建筑企业管理方式的创新与转变却步履缓慢，如何通过真正开展对标管理，推动建筑企业实现有质量的发展，是我们面临的共同课题。

一、现阶段团企业对标管理存在的问题

调研中我们发现，现阶段企业普遍缺乏系统的对标管理，存在对标管理目的认识偏差、标杆企业选择茫然、对标信息搜集困难、对标结果缺乏系统总结应用等问题。

1、对标管理目的认识偏差。这次调研中，我们发现仅有极少数企业有目的地在与优秀企业进行对标，并且有找出差距、力争赶超的意识。多数企业一是认为对标只是找差距，特别是简单找出在各项指标上的差距；二是认为对标为了满足集团发展的目标，只要在集团层面简单比较一下就可以了，与二级企业关系不大；三是对标是暂时的行为，是北京市国资委和集团公司提出的口号式要求，一阵风就过去了，二级企业长期做没有必要。

2、缺乏对竞争企业的系统性研究。这一问题主要表现为：一是对标企业的选择方面，选择哪家企业很难决定，选择这家企业作何对标比较没有方向；二是对标企业的信息苦于搜集无门，除了行业内上

市公司的信息比较容易搜集到之外，非上市企业的信息一般很难获得，企业缺乏稳定的信息来源渠道；三是获取的信息与企业自身管理要求有差距。这一问题的直接结果是企业缺乏对行业和竞争企业的针对性研究，以至于无法确切的知晓自身在行业中的竞争地位，既不知己，更不知彼。

3、对标管理没有形成有效的成果。有些企业已经意识到对标管理的重要性，但仍处于数据分析比较阶段，尚未升华到管理应用。具体表现为：一是对标成果没有进行系统性总结分析，得出用于指导企业管理提升的结论性意见和操作性举措；二是对标管理分散于各管理系统，缺乏统筹规划，或“急用先学”，或“浅尝辄止”；三是对标分析止步于数据比较，查找存在差距的原因时停留于客观或表面现象，没有去探寻对标企业成功的战略、营运模式、管理经验等内在机制。

造成以上问题的原因，归纳起来主要有：一是企业在“埋头拉车”与“抬头看路”的过程中，更多精力偏重于“拉车”，缺乏长远性发展思路，应付日常管理问题；二是一些企业满足目前的生存发展状况，过分强调企业自身的特殊性、优越性和先天性的问题，对同行业先进企业的成功之道认为不值得一学；三是企业日常经营管理缺乏战略总体统筹，对自身管理成果都难以总结梳理，更不用说去梳理总结别人的管理经验；四是缺乏坚定的实现战略信心，面对实现某一战略可能遇到的困难，不去想怎样解决困难，而对战略产生怀疑。

二、实行对标管理对提升企业发展质量的意义

党的“十八大”指出，要把推动发展的立足点转到提高质量和效

益上来。结合企业发展的实际，就是要以提高发展质量和效益为目标推动发展方式的转变，开展系统的对标管理活动不失为一个有效手段。

1、做好对标管理有助于企业清晰战略方向。优秀企业之所以优秀，首先在于其战略的正确性、先进性、适用性以及企业对战略的长期坚持。反观很多建筑企业，特别是一些在竞争最激烈的中低端市场参与竞争的企业，仅把规划与战略当成一项临时性的工作，与企业管理脱节。一些企业的成功或来自于宏观大环境特别是政策环境机遇，或来自于某个领导者个人能力，或来自于某一次偶然的市场机会。企业发展战略方向或模糊不清，战略目标或好高骛远，或裹足不前。我们与优秀企业对标，首先就是要通过战略上对标找差距，探寻优秀企业在竞争中取胜的战略根源。通过战略对标，可以较好地发现自身与行业优秀企业之间各种绩效指标差距过大缺乏可比性的问题，确定自身在行业、在市场中的准确坐标，使企业自身的发展战略变得更加清晰、更加富有引领性，进而确定发展的方向、赶超的目标和实现的路径。

2、做好对标管理有助于企业创新盈利模式。企业的创新根植于外部市场的发展趋势和内部绩效提升的需要，不是凭空想象出来的。放眼市场，依靠创新发展思路，形成可持续的盈利模式，引领行业发展风骚的企业比比皆是。从住总集团来看，集团各类企业，特别是房地产和建筑施工板块的各企业，主要业务高度重合，发展模式十分单一，通过发展思路的创新，解决好差异化发展，是企业形成核心竞争力的关键。通过与行业内优秀企业，包括集团内发展较快企业进行对

标，我们可以借鉴每个企业的成功经验和失败教训，跳出传统的思维定式，不仅在同质化竞争日趋激烈的市场中找到自己的一片乐土，而且在企业基出管理上实施创新，将其他企业先进的管理理念为我所用，取人之长，补己之短。

3、做好对标管理有助于企业提升管理绩效。任何战略目标都需要通过企业具体的经营管理活动来实现。而一套既符合企业现状，又具有内在优化性能的管理机制，是企业决胜的基础。近年来，住总集团在抓好建筑企业项目管理上做了大量工作，编制了《工程项目管理手册》，研发并应用了PMS工程项目管理信息系统，推行了物资采购、专业分包和劳务分包、资金集中管理等多项重大管理举措，项目管理水平有了长足的进步。但是在取得一定成效的同时，我们也清醒的认识到，这些管理手段所带来的绩效还远远不够。特别值得我们思考的是，同样的管理要求，用在在不同的企业，不同的项目上，即使管理流程大同小异，但也会产生不同的绩效。因此，对标管理的重点不仅在于了解标杆企业的经营业绩比自己好多少，更重要的是学习产生好的结果的过程，通过消化、吸收、分析、借鉴，发展出一套适合自己的优秀的作业管理方式。

三、住总集团企业实行对标管理的路径思考

住总集团内无论房地产还是建筑企业在同行业中都有一定的知名度，但缺乏突出的核心竞争力。同时，我们的实力与大的企业，特别是一些大的央企之间实力上的差距，决定了集团对标管理应立足于自身。结合集团实际，做好对标管理，必须遵循由表及里、由点到面

的路径。

1、对标管理的核心理念

所谓“对标”，就是对比标杆找差距。推行对标管理，就是要把企业的目光紧紧盯住业界最好水平或者高水平竞争对手，明确自身与之差距，从而指明工作的总体方向。“标杆管理”的核心思想是：以最强的竞争企业或那些行业中领先和最有名望的企业在产品、服务或流程方面的绩效及实践措施为基准，树立学习和追赶的目标，进行资料收集、比较分析、跟踪学习、重新设计，并付诸实施。其工作程序主要包括“分析现状，选定标杆，对标比较，最佳实践和持续改进”等工作，这是一个闭环管理工作过程。

对标管理通常分为四种：一是内部对标，即以本企业内部的某个优秀部门、某个作业单元或集团内某个企业为标杆进行分析、比较、研究和对照；二是竞争性对标，与有着相似的产品和市场的竞争对手对标；三是行业或功能对标，公司与处于同一行业但不在一个市场的公司对标；四是不相关的公司就某个工作程序对标，即类属或程序对标。至于公司选择何种对标方式，是由对标的内容决定的。

从以上可以看出，对标管理绝不仅仅是对“数据指标”，对标管理的“标”是标杆，而不是“指标”。而标杆的选择是基于企业战略方向的角度，而不是单纯的指标体系。

2、住总集团对标管理需要解决的问题

结合住总集团所处的行业发展状况、企业发展状况以及作为出资人的北京市国资委的总体要求，集团做好对标管理的战略目标就是实