“全能型”供电所建设背景下农电绩效管理探索 杜刚

“全能型”供电所建设背景下农电绩效管理探索杜刚

发表时间：2019-01-08T10:32:33.560Z 来源：《电力设备》2018年第24期作者：杜刚

[导读] 摘要：绩效管理就是通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评价。

（国网山西省电力公司阳泉供电公司山西省阳泉市 045000）

摘要：绩效管理就是通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评价。目前，供电公司农电管理工作面临新的内外部形势，农电绩效管理工作不断优化管理模式，积极探索“全能型”供电所背景下新的管理方法，从而适应服务要求不断提高、经营环境更加复杂、工作节奏更为紧凑、进位争先更加困难的形势。本文就全能型”供电所建设背景下农电绩效管理展开探讨。

关键词：“全能型”供电所；农电绩效；管理

引言

随着国网公司“三集五大”高度集约统一的步伐不断加快，“精细化管理、标准化建设”的不断深化，对农电各项管理工作提出了更高的要求，如何梳理工作流程、整合组织机构、缩短管理链条已迫在眉睫。

1绩效及绩效管理的基本涵义

管理学界对于绩效，有两种观点，一种认为绩效是在特定的时间，由特定的活动产生的产出记录。另一种认为绩效来源于行为。笔者认为，绩效是一种由员工或者团队的潜在素质与外部环境共同作用而产生的，通过一系列行为所创造的某种直接或间接的结果。绩效管理是指采用科学的方法去实现组织发展战略和目标，通过对员工（或组织）的劳动态度、行为表现、综合素质及工作业绩的全面监测考核、评价分析，调动员工（或组织）的主动性、积极性和创造性，不断改善员工（或组织）的行为，以提高员工（或组织）绩效的过程。绩效管理具有系统性、目标性、强调沟通和重视过程四个方面的特征。绩效管理的主要目的包括：将组织的目标与员工的个人目标一致起来；沟通建立对员工的期望；提供绩效表现优良的认可标准；提供给员工有关他们绩效的反馈；改进员工与组织的绩效；使员工提高现有的工作能力；使员工在未来的职位上得到发展；将员工职业生涯与组织的培养目标联系起来；提供与薪酬决策有关的信息；识别员工培训的需求等等。一个绩效管理系统通常不可能立即实现所有目的，往往重点针对其中的几个目的，然后随着绩效管理系统的发展扩充，再实现其他的管理目的。

2“全能型”供电所建设背景下农电绩效管理探索

2.1统一管理目标

经调研发现，各县区供电公司与市供电公司目标联系不紧密，农电员工在理解上级单位下达的目标时易产生偏差，在完成自身绩效时，仅局限于完成“应该”完成的工作，对上级单位的整体目标视而不见。市县公司层面确立目标树导向。将省公司营销农电管理指标体系与重点工作分解，落实到区县公司和农电公司层面，实现绩效考核、同业对标争先进位。各县区公司根据市公司整体目标制定本单位在某个时间段要达到的指标值，将各供电服务公司薪酬分配与团队目标完成情况挂钩，建立依据劳动效率进行公平分配的薪酬机制。供电所层面厘清重点明方向。在全省率先开展“全能型”供电所质效评价，以打造业务协同运行、人员一专多能、服务一次到位的“全能型”供电所为目标，从基础管理、台区经理制、综合柜员制、新型业务四个方面制定“全能型”供电所建设工作标准，以引导供电所掌握工作方向、调整工作重心。对开展示范所建设的供电所要确保其综合排名位于本单位前三名。为全市“全能型”供电所基础管理水平、各项业绩指标、业务协同能力、综合服务能力的整体提升明确方向。

2.2成立绩效管理领导机构，明确角色定位

针对供电公司的实际，设立绩效管理委员会，策划统筹协调绩效管理的相关事宜，委员会主任由公司一把手担任。下设绩效管理办公室，承担绩效管理的各项具体事务，主任由分管副总经理担任。公司的绩效管理是全员管理，公司各级人员在企业绩效管理体系的建设与实施过程中都有各自明确的角色定位，都承担着相应的责任。公司高层是公司战略的制定者，是公司绩效管理的规划者和经营者，绩效管理办公室是高层具体意见的执行颁布机构；部门负责人（中层）是分管各部门绩效的规划者和管理者；一般员工（基层）是实现绩效目标的具体执行者；人力资源部或有关职能部门是绩效管理体系的专业设计者和推动维护者，是高层、中层和基层的绩效合作伙伴、专业顾问。

2.3强化过程管控

公司原有农电绩效管理体系中，以各专业自评价为主，各专业质量考核相对独立而无关联，未形成农电管理整体工作评价体系。构建大农电绩效评价体系。探索构建涵盖农电所有专业管理的综合工作评价体系，广泛征集专业部门及基层意见建议，以安全管理、生产运维、营销服务、综合管理五方面工作要求为基础，引入业绩指标、管理指标、红线指标、重点工作定向奖励四个维度，建立适应全能型供电所建设要求的工作评价体系，做到量化分析、亮化评价。推进供电所现场综合检查。将本期检查结果及上期检查整改情况纳入对供电所的综合业绩考评。供电所对照综合工作评价体系全面自查；农电综合管控中心组织对所辖供电所开展检查；市公司组织对管控中心及供电所的复查。检查实行即时通报（即在市、县农电微信工作群中实时上传检查位置、现场检查图片及得分表）和一所一通报相结合的方式，确保一轮一季度全覆盖。加强现场作业信息化管理。台区经理依托移动作业终端及台区经理综合管控平台，实现供电所“所有业务工单化、所有工单在线化”。提高供电所外勤业务“轨迹化”、“痕迹化”管理水平，为所有台区经理配发移动作业终端，以实现外勤工作实时管控，做到台区经理外勤工作线上派单率100%，移动终端日均在线率100%。现场服务信息化支撑能力的提升也为台区经理工作质量评价提供客观真实的基础数据。

2.4搞好沟通，加强考评，持续改进和提升管理

绩效管理最大的特点，就是通过考评、沟通、整改，实现管理的持续改进和提升，达到最佳管理，实现最佳绩效。为此，建立科学的绩效考评体系和畅通的沟通平台，加强考核评价。建立科学的绩效考评体系。采取将目前的绩效工资分为两大块实施，一块为基础绩效，一块为浮动绩效。供电所独立考核，实行按月评级排名。为凸显营销管理工作重要核心地位，供电公司加大对供电所的绩效管理力度，在浮动绩效工资基数分配上向供电所作较大倾斜，通过浮动绩效工资基数的倾斜使各供电所在线损管理、抄核收管理、优质服务等营销指标上能层层细化、分解到人、落实到位，对所有供电所人员的绩效激励通过指标分解和重点工作任务完成情况来逐一考核和兑现，并对供电所的绩效单独脱离出来进行考核，除按照正常的绩效评价考核外，另采取按月对供电所绩效进行评级排名（局其他部门均采取季度考核），专门设立排名绩效系数对应奖惩，对连续三个月各项任务指标完成较差且排名末尾的供电所加大考核力度，从而有效促进供电所各