国际企业经营的文化环境分析(ppt 31页)
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2．品质、年龄与资历：美国公司文化鼓励技能上的努力 和以业绩确定奖酬；而波兰经理不容易接受年轻人领导年 长者。
3．薪资体系：薪资信息被认为是隐私和应该保密；而波 兰经理希望对他人的薪资尽知。
4．团队目标：波兰经理为团队而工作；美国人为个人兴 趣而工作。
5．心理契约：波兰经理在职业生活与私人生活间彷徨。 6．信任：美国经理信任每一个人；而波兰经理则怀疑。 7．非正式性：美国经理看重直率；而波兰经理含糊难沟
从比较管理学和多国管理的角度，文化被认为是 指导一个群体日常生活的普遍的共享的信念、准 则和价值。
（二）语言与沟通 1、语言沟通 高情景语言——间接的、隐含的陈述事物的语言 低情景语言——直接陈述事物的语言 亚洲语言和阿拉伯语言属于世界上高情景语言之
列。而绝大多数北欧语言（包括德语、英语和斯 堪的那维亚语）都是低情景语言。 2、非语言沟通 ——体态：指相互交往使用身体姿态（站相、神 态）、面部表情神态、手势和活动等非语言沟通 ——空间语：指人们怎样利用空间来沟通 下图展示了一个日本办公室的典型布局，该办公 室有一位部门经理、群体领导者和若干工人的位 置。
二、文化的层次
每种国家文化都包含着特 定的企业文化。企业文化 并不独立于更广泛的国家 文化，而是与更普遍的国 家文化包容并指导着一个 社会企业文化的发展。企 业文化是国家文化的一种 反映，它影响着工作和组 织生活的各个方面
组织文化
国家文化 企业文化
国家文化是一个国家政 治边界内占主导地位的 文化。占主导地位的国 家文化通常代表拥有最 多人口或最大的主好咱 或经济权力的人们的文 化。同一国家拥有一个 以上亚文化群体
2.埃菲尔铁塔式的组织文化：是以任务为导向， 反映个人在组织某一等级的位置和相应权力的官 僚式组织文化模式。
3.导弹式的组织文化：是一种以任务为导向，各 个角色共同努力，相互协调，平等相处，并最终 达到目的的组织文化模式。
4.孵化器式的组织文化：是一种组织从属于个人 实现目标行为，崇尚“存在先于组织”理念的组 织文化模式。
三、霍夫施泰德（Hofstede）国家文化模型：
1、权力化程度：是指文化如何解决不平等问题。 一个机构或组织内下级在接受分配不平等的权力 的程度。
2、对不确定性的回避：指人们感到不确定情势的 威胁，从而形成信念与制度以回避可能的风险暴 露的程度。
3、个人主义：强调个人与群体的关系。
4、男性主义：代表文化支持传统男性取向的整体 趋势。
一个文化上的误解
托姆•麦克安（Thom McAn）是美国人托 姆在孟加拉开的一家鞋业公司。当公司的 鞋刚刚走俏时，就发生了一场暴乱，由此 导致了50人受伤，这是为什么呢?
原因：印在每只鞋底上的字迹十分模糊的 托姆•麦克安的签名，看起来很像阿拉伯语 种草写的“Allah”（上帝）。在穆斯林世 界，脚特别是脚底被认为是不干净的。正 因为如此，穆斯林教徒认为该公司要通过 让孟加拉人将真主的名字踩在脚下来亵渎 上帝。
特朗皮纳斯的文化模式
平等制度
孵 化 器 式 的 模 式
个人导向
等级制度
家庭式模式
埃 菲
尔
铁
塔
模
导弹式模式
式
任务导向
案例分析“一家波兰与美国的国家文化合资企业 中的国家和组织文化整合中的冲突”
案例背景材料：
1．公司的成立：该公司是由一家波兰公司与设在 波兰的另一家美国公司的子公司组建的合资企业， 该美国公司自1990年在波兰开始经营，而该合资 公司则是在1992年建立的。
职业文化
组织文化是一个团体的成员 所共享的一系列重要的理解 （通常未明确表述的），这 些有关组织的假设、价值观 和信念是在组织成员学会解 决外部于内部问题时发现和 创造出来的。
跨国管理
跨文化管理的文化层次
职业文化是同一职业群体 人们的准则、价值观、信 念以及期望的行为方式。 不同职业群体所拥有的不 同的职业文化。职业文化 更有可能存在于专业性和 技术性的职业。
工人 工人
部门经理 工人 领导者 领导者 工人
工人 工人
工人 工人
工人 工人
工人 工人
工人 工人
——触摸：是与空间有关人际交往的一种 基本形式，像握手、拥抱等
（三）文化环境的构成因素： 1、价值观和行为准则 2、宗教信仰 3、教育 4、风俗习惯 5、社会群体 6、工作态度 7、道德礼仪
5、长期取向：对时间的基本取向（节俭、储蓄、 坚持既定目标、对社会关系和等级敏感、原意为 将来投资、重实效等）。
四、特朗皮纳斯的组织文化模式
西方著名的学者方斯·特朗皮纳斯（Fons Trompennars）从平等－等级制度和个人 导向－任务导向两个维度提出了四种企业 文化模式。
1.家庭式的组织文化：是一种充满家庭式气氛， 企业里重视人的价值，但同时组织内等级森严的 组织文化模式。
第三Hale Waihona Puke Baidu 国际企业经营的其他环境分析
第一节 国际企业经营的文化环境 案例导入：“德国戴姆勒—奔驰公司跨国兼并美
国克莱斯勒公司” 组建：1998年5月，两公司合并组建戴姆勒—克
莱斯勒汽车公司。
危机的出现：但短短的三年合作中，克莱斯勒公 司的股票暴跌，大裁员，大量高管“跳槽”，至 今仅2人担任该戴姆勒—克莱斯勒汽车公司经理。
原因和教训：文化冲突，未整合不同文化，形成 新的有效的新企业的文化。
一、人际环境和文化环境边界的确定
心理学家克力•列文给出的人的行为函数式： B＝f[P，E] 这里B代表人的行为，P代表人的内在因素，
E代表人所处的外部环境，包括自然环境和 社会环境两部分。
（一）什么是文化？ 1、边界的界定：大致可以用国家的疆界界定 跨文化与笑话 跨文化与传说 跨文化和幽默 2、文化的内涵： 对“文化”的定义林林总总； 文化的内涵得到延伸和拓展。 文化具抽象性、复杂性和广义性。
2．波兰人对美资企业的向往：波兰管理人员对学 习美国企业管理技术表现出极大的热情和兴奋； 相信这种新的组织鼓励个人的发展；认为这些组 织价值都是新颖的。
3．对美式管理的看法：波兰经理经常将美国企 业描述为“实在的”、“健康的”、“坚强的”、 “忠诚的”和“公平的”等等。
文化冲突
1．管理选拔：波兰雇员希望直接被雇佣为经理；美国的 经理认为“你必须首先赢得你的激励”。
3．薪资体系：薪资信息被认为是隐私和应该保密；而波 兰经理希望对他人的薪资尽知。
4．团队目标：波兰经理为团队而工作；美国人为个人兴 趣而工作。
5．心理契约：波兰经理在职业生活与私人生活间彷徨。 6．信任：美国经理信任每一个人；而波兰经理则怀疑。 7．非正式性：美国经理看重直率；而波兰经理含糊难沟
从比较管理学和多国管理的角度，文化被认为是 指导一个群体日常生活的普遍的共享的信念、准 则和价值。
（二）语言与沟通 1、语言沟通 高情景语言——间接的、隐含的陈述事物的语言 低情景语言——直接陈述事物的语言 亚洲语言和阿拉伯语言属于世界上高情景语言之
列。而绝大多数北欧语言（包括德语、英语和斯 堪的那维亚语）都是低情景语言。 2、非语言沟通 ——体态：指相互交往使用身体姿态（站相、神 态）、面部表情神态、手势和活动等非语言沟通 ——空间语：指人们怎样利用空间来沟通 下图展示了一个日本办公室的典型布局，该办公 室有一位部门经理、群体领导者和若干工人的位 置。
二、文化的层次
每种国家文化都包含着特 定的企业文化。企业文化 并不独立于更广泛的国家 文化，而是与更普遍的国 家文化包容并指导着一个 社会企业文化的发展。企 业文化是国家文化的一种 反映，它影响着工作和组 织生活的各个方面
组织文化
国家文化 企业文化
国家文化是一个国家政 治边界内占主导地位的 文化。占主导地位的国 家文化通常代表拥有最 多人口或最大的主好咱 或经济权力的人们的文 化。同一国家拥有一个 以上亚文化群体
2.埃菲尔铁塔式的组织文化：是以任务为导向， 反映个人在组织某一等级的位置和相应权力的官 僚式组织文化模式。
3.导弹式的组织文化：是一种以任务为导向，各 个角色共同努力，相互协调，平等相处，并最终 达到目的的组织文化模式。
4.孵化器式的组织文化：是一种组织从属于个人 实现目标行为，崇尚“存在先于组织”理念的组 织文化模式。
三、霍夫施泰德（Hofstede）国家文化模型：
1、权力化程度：是指文化如何解决不平等问题。 一个机构或组织内下级在接受分配不平等的权力 的程度。
2、对不确定性的回避：指人们感到不确定情势的 威胁，从而形成信念与制度以回避可能的风险暴 露的程度。
3、个人主义：强调个人与群体的关系。
4、男性主义：代表文化支持传统男性取向的整体 趋势。
一个文化上的误解
托姆•麦克安（Thom McAn）是美国人托 姆在孟加拉开的一家鞋业公司。当公司的 鞋刚刚走俏时，就发生了一场暴乱，由此 导致了50人受伤，这是为什么呢?
原因：印在每只鞋底上的字迹十分模糊的 托姆•麦克安的签名，看起来很像阿拉伯语 种草写的“Allah”（上帝）。在穆斯林世 界，脚特别是脚底被认为是不干净的。正 因为如此，穆斯林教徒认为该公司要通过 让孟加拉人将真主的名字踩在脚下来亵渎 上帝。
特朗皮纳斯的文化模式
平等制度
孵 化 器 式 的 模 式
个人导向
等级制度
家庭式模式
埃 菲
尔
铁
塔
模
导弹式模式
式
任务导向
案例分析“一家波兰与美国的国家文化合资企业 中的国家和组织文化整合中的冲突”
案例背景材料：
1．公司的成立：该公司是由一家波兰公司与设在 波兰的另一家美国公司的子公司组建的合资企业， 该美国公司自1990年在波兰开始经营，而该合资 公司则是在1992年建立的。
职业文化
组织文化是一个团体的成员 所共享的一系列重要的理解 （通常未明确表述的），这 些有关组织的假设、价值观 和信念是在组织成员学会解 决外部于内部问题时发现和 创造出来的。
跨国管理
跨文化管理的文化层次
职业文化是同一职业群体 人们的准则、价值观、信 念以及期望的行为方式。 不同职业群体所拥有的不 同的职业文化。职业文化 更有可能存在于专业性和 技术性的职业。
工人 工人
部门经理 工人 领导者 领导者 工人
工人 工人
工人 工人
工人 工人
工人 工人
工人 工人
——触摸：是与空间有关人际交往的一种 基本形式，像握手、拥抱等
（三）文化环境的构成因素： 1、价值观和行为准则 2、宗教信仰 3、教育 4、风俗习惯 5、社会群体 6、工作态度 7、道德礼仪
5、长期取向：对时间的基本取向（节俭、储蓄、 坚持既定目标、对社会关系和等级敏感、原意为 将来投资、重实效等）。
四、特朗皮纳斯的组织文化模式
西方著名的学者方斯·特朗皮纳斯（Fons Trompennars）从平等－等级制度和个人 导向－任务导向两个维度提出了四种企业 文化模式。
1.家庭式的组织文化：是一种充满家庭式气氛， 企业里重视人的价值，但同时组织内等级森严的 组织文化模式。
第三Hale Waihona Puke Baidu 国际企业经营的其他环境分析
第一节 国际企业经营的文化环境 案例导入：“德国戴姆勒—奔驰公司跨国兼并美
国克莱斯勒公司” 组建：1998年5月，两公司合并组建戴姆勒—克
莱斯勒汽车公司。
危机的出现：但短短的三年合作中，克莱斯勒公 司的股票暴跌，大裁员，大量高管“跳槽”，至 今仅2人担任该戴姆勒—克莱斯勒汽车公司经理。
原因和教训：文化冲突，未整合不同文化，形成 新的有效的新企业的文化。
一、人际环境和文化环境边界的确定
心理学家克力•列文给出的人的行为函数式： B＝f[P，E] 这里B代表人的行为，P代表人的内在因素，
E代表人所处的外部环境，包括自然环境和 社会环境两部分。
（一）什么是文化？ 1、边界的界定：大致可以用国家的疆界界定 跨文化与笑话 跨文化与传说 跨文化和幽默 2、文化的内涵： 对“文化”的定义林林总总； 文化的内涵得到延伸和拓展。 文化具抽象性、复杂性和广义性。
2．波兰人对美资企业的向往：波兰管理人员对学 习美国企业管理技术表现出极大的热情和兴奋； 相信这种新的组织鼓励个人的发展；认为这些组 织价值都是新颖的。
3．对美式管理的看法：波兰经理经常将美国企 业描述为“实在的”、“健康的”、“坚强的”、 “忠诚的”和“公平的”等等。
文化冲突
1．管理选拔：波兰雇员希望直接被雇佣为经理；美国的 经理认为“你必须首先赢得你的激励”。