优步商业计划书

优步商业计划书

篇一：优步背后的商业模式

优步背后的商业模式

XX年全年，Uber营收预计会达到一百亿美元，扣除平均大约80% 的司机收入分成后，公司净营收大约二十亿美元。关于 Uber 的利润没有公开数字，但对于这样一个高速增长的公司，短期盈利不是最重要的，开拓市场，确保江湖地位才是。

今天的Uber，在全球五十四个国家和两百多个城市开展业务。Uber在全球的活跃服务的司机 (至少载客四次) 数目，XX年初超过十六万。XX年初的最近一轮融资，公司估值高达四百亿美元。五月份公司又准备新的一轮融资，预计估值将超过五百亿。

投资者真的疯了吗？Uber的志向仅仅是出租车的业务吗？

Uber创始人Travis Kalanick，(以下简称TK) XX年一月份在一次讲演中提到，硅谷北端的旧金山市，传统出租车业务一年的营收大约一亿四千万美元。与之相比，Ube(来自: 小龙文档网:优步商业计划书)r的营收五亿美元，已经是它的三倍多。但旧金山使用Uber的用户还不到总人口的

25%，在旧金山这个局部市场，Uber一年的营收增长速度是200%。在旧金山，纽约，伦敦，Uber 载客的人次数，每年正在以三到六倍的速度增长。

成立五年的 Uber，为何崛起如此之迅速？它的未来要如何发展？它将如何改变我们的生活?

好斗的创始人

TK1976年出生于洛杉矶的一个普通家庭，曾在加州大学洛杉矶分校就读，1998年退学，创立了自己的第一个高科技公司。由于侵犯版权问题，公司XX年被迫关闭破产。XX 年，他和同伴们又开始第二次创业之旅。头四年，公司一直在资金链断裂的边缘挣扎，为省钱 TK 一度搬到父母那里住了一年。后面公司逐渐有些起色，最终 XX 年，以将近两千万美元的价格卖掉。31 岁的 TK 终于挖到了人生的第一桶金。

TK 一直以好斗来形容自己的性格。他号称每天和人打交道时，都听到一百个以上的不，这么多年来，已经听到几十万的不了。创业时遇到的各种拒绝对他来说，早已习以为常，不是不可逾越的障碍。

Uber 创立的灵感来自 XX 年的巴黎。TK 和同伴试图打出租车参加一次行业会议，但是叫了半天也没叫到。按照TK 所说，他们要的服务，无非是手机上，点几下，就可以

迅速叫到车。Uber 出世之前的出租车行业，面临着车脏，叫车慢，服务态度差，昂贵和无法接受信用卡的种种问题。移动互联网和定位技术的慢慢普及，使解决这些问题的技术条件突然成熟了。

颠覆传统出租车

关于美国传统出租车业务，首先该从纽约讲起。纽约市从上世纪五十年代到现在，六十年来，给出租车司机发放的执照总数一直保持在一万三千左右，没有增加。有执照开车的司机，车前方都装有一个勋章 (Medallion) 一样的东西。出租车的勋章，可以通过买卖转让。由于内在的垄断性，从问世以来其价格就不断上涨，到 XX 年四月一个勋章价格一度涨到一百三十万美元。

昂贵的纽约出租车勋章的价格，导致实际上每个出租车要缴纳的分子钱，等价于约每天 140 美元，这些费用无疑都要转嫁到消费者身上。历史数据显示，从七十年代初到 XX 年，此类勋章价格上涨了接近九十倍，秒杀同期股票和房市的上涨幅度。四十多年的纪录，投资出租车勋章看上去是一个退休的捷径，不是吗?

Uber的口碑和品牌效应

但是Uber的出现，慢慢打破了这个格局，到 XX 年初，

纽约的出租车勋章价格下跌到八十四万美元，相对于最高点下跌幅度超过30%。经过一年多的筹划，XX 年六月，Uber 的业务在硅谷北部的旧金山正式开张，六个月后用户就超过三千，运载人次超过一万。初次体验 Uber 的人们，被其便利和优越的服务征服，口碑相传，促进了 Uber 的迅速增长。

手机上按个键，五分钟车就来了，没有什么比这个更有说服力了。Uber 的宣传很少借助广告。成立之初，他们常在硅谷的大型科技会议提供赞助，给参会人免费接送服务，在高科技社群中提升 Uber 的品牌形象。Uber 还经常在大型体育赛事，节日活动这类出行需求特别强烈的时刻出动，加速市场的占有率。

当口碑相传的 Uber 成了一个等价于打车的动词时，还有什么品牌效应比这个更厉害?

Uber同时也解决了许多人的就业问题。甚至许多失业的职业司机也通过 Uber找到了重新谋生的手段。这也是促进其迅速增长的因素之一。

XX年初，Uber获得一千一百万美元A轮融资。XX年8月，谷歌投资两亿五千万美元入股，此时Uber的估值已经接近三十亿美元。Uber的全球司机超过两万，它告诉世界，它的时代终于到来了。和 Uber 最接近的行业第二名，Lyft，要等到XX年夏天才正式成立，比Uber整整晚了两年。

Lyft最近一轮融资，估值在二十五亿美元左右，相当于Uber的二十分之一。Lyft预测今年的扣除司机分成后的营收大约三亿美元，相当于Uber 营收的不到六分之一。

拼车业务背后的模式

UberXX年开始推出一个拼车业务，叫UberPool，基本思路就是让同一路线的乘客沿途共用一辆车，这样可以降低大家的费用。这有点像传统的公共汽车，但乘客不用等太长时间，而且上下地点更加灵活。

参与的人多了后，出现一个有趣的现象，那就是司机在一条环路上，有可能不断搭载新的乘客，然后放下旧的乘客，形成一个循环不停的“永久旅程”(Perpetual Ride)。司机不必将近一半时间空车去等待寻找下一个客人，效率提高，收入也提高，那么更多的司机原意参与 Uber，形成良性循环。

操作上，参与的乘客和司机越多，资源共享的机会也越大，规模最大的公司在这方面有天然的优势。这有可能是Uber击败其他小竞争者的利器。如果一个司机一个小时要自己拿到三十美元的收入，但是通过UberPool可以一个小时平均搭载十名乘客，假设Uber提成25%，那么每个乘客的费用只有四美元。

篇二：Uber策划书——营销策略

营销策略

一、产品策略（PRODUCT）

产品定位

Uber for everything .Uber作为一款全球领先的移动互联网创业公司,通过创新科技为乘客和合作司机高效即时匹配,提供安全、高效、可靠、便利的出行选择。

产品生命时期

进入期（XX~XX年）

XX年被誉为Uber在中国的“成长之年”

Uber在XX年10月宣布进驻上海自由贸易区，并与多家中国实力雄厚的企业达成长期战略合作，携手本地合作伙伴继续在中国长期稳步和规范的发展。

在XX至XX年见，中国优步目前业务已扩展至国内20多个城市，在XX年年底，中国超越美国，成为优步在全球最大的市场，海外也已覆盖近70个国家和地区的380多个城市。

Uber在这一年内充分实现了中国市场的巨大转型，在实现中国本土化的进程中迈出了重要的一步，从某种程度上