万科风控经验交流分享PPT说课讲解
风控培训课件
人是代表企业对外活动的人，以该身份从事的一系列活动都被看作是 企业的行为，后果也由企业承担，因此法定代表人所做的就是企业所 做的。银行流水和征信也是对还款能力的评估，对于时间的限定是为 了查看企业（或个人）的资产负债情况。】
们公司还有一部分中介+服务的费用（费用取决于您提供 抵押物或者担保人的具体情况，抵押担保越充分，利息越 低） 什么时候能放款？如果您提供的抵押担保都合适，签完合 同24小时内可以下款 房产抵押需要过户等相关问题 所有的房子都要评估，房屋评估的收费标准如下（仅限 在公司办理业务客户，正常收费千分之三）： 100平米---500元, 100-150平米---800元 150-200平米---1000元 200平米-300平米---2000元 300平米-500平米---5000元内
注意事项：
单子发至风控讨论群后如果没有及时 回复的，风控负责人需要电话至区域 经理，进行单子的一个分析和定夺。 如果区域经理拿捏不准单子情况，必 须电话与各个区域经理沟通分析。
第五步：分公司风控组长将借款方案 与借款人进行沟通，同意后借款人签 字并盖章。负责人：分公司风控组长
注意事项： 借款方案定制好以后，明确告知借款
房产不过户但是要去房管局办理他项权证或者预 告登记证并做全权委托公正；【房屋他项权证主要是
房屋办理抵押时，房管部门颁发给抵押权人的证明权利的 证书；预告登记是为了保证物权（即房屋所有权）所做的 提前的登记，经过预告登记后，预告登记的目的是对抗第 三人，限制所有权人再处分该房屋】
万科公司内部控制案例PPT课件
授课：XXX
3
万科产业分布图
授课：XXX
4
这是现代化的俩幅 场景图也是万科主 攻方向商业地产就
是如图所示
这是比较古典的 别墅风格，它曾 经的翡翠别墅就 是如此，和保利 英式有许多相似
之处。51年出生于广西。 1978年毕业于兰州交通大学给排水专业， 毕业后，先后供职于广州铁路局、广东省 外经贸委、深圳市特区发展公司。1984年 组建万科前身深圳现代科教仪器展销中心， 任总经理1988年起任股份化改组之万科董事长兼总经 理，1999年起不再兼任公司总经理。现任万科董事会 主席。王石还亲手掀开了中国“总裁营销”的新篇经 过公司品牌传播设计者的精心策划和设计，运用多种 传播渠道和手段，成为今天人们心目中与其企业、品 牌交相辉映的传奇人物和偶像。他的名言：“人才是 一条理性的河流，哪里有低谷就流向哪里”受到业内 很多人士的认可，并且以授课自：X己XX 的方式影响着中国企业6
2011年度，万科集团参照财政部、中国证监会等五 部委联合发布的《企业内部控制基本规范》及《企业 内部控制应用指引》、深证证券交易所《上市公司内 部控制指引》等相关规定，坚持以风险导向为原则， 结合本公司的实际经营情况，对公司控制体系进行了 持续的改进及优化。万科进一步加强了覆盖总部、各 一线公司及各业务部门的三级自我评估体系建设，涵 盖内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内 部监督五大要素，同时通过风险检查、内部审计、监 事巡查等方式对内部设计授课及：X运XX 行的效果效率进行评价11。
运营管理 14
信息与沟通
万科制定了包括《万科集团信息管理办法》《万 科集团信息保密制度》《集团总部会议管理规定》 等在内的各项制度规范公司内经营管理信息传递 活动。通过不定期的业务与管理快报、专项报告 等信息沟通制度全面及时了解公司经营对客户公 司本着与客户一起成长让万科在投诉中完美的客 户理念设立了覆盖总部地产、物业的多种投诉沟 通渠道与客户进行良性互动对投资者公司除了通 过法定信息披露渠道发布公司信息外投资者还可 以通过电话、电子邮件、访问公司网站、直接到 访公司、参与公司组织的网络路演和见面会等方 式了解公司信息
万科公司内部控制管理知识分析制度(doc 12页)
万科企业股份有限公司内部控制制度第一章总则第一条为有效落实公司各职能部门专业系统风险管理和流程控制，保障公司经营管理的安全性和财务信息的可靠性，在公司的日常经营运作中防范和化解各类风险，提高经营效率和盈利水平，根据《加强上市公司内部控制工作指引》、《万科企业股份有限公司章程》、《万科企业股份有限公司员工行为手册》、各专业系统风险管理和控制制度等有关规则，制定本制度。
第二条职责：董事会：全面负责公司内部控制制度的制定、实施和完善、并定期对公司内部控制情况进行全面检查和效果评估总经理：全面落实和推进内部控制制度的相关规定，检查公司各职能部门制定、实施和完善各自专业系统的风险管理和控制制度的情况；公司总部各职能部门：具体负责制定、完善和实施本专业系统的风险管理和控制制度，配合完成对公司各专业系统风险管理和控制情况的检查。
第二章主要内容第三条本制度主要包括以下各专业系统的内部风险管理和控制内部：括环境控制、业务控制、会计系统控制、电子信息系统控制、信息传递控制、内部审计控制等内容。
第四条环境控制包括授权管理和人力资源管理：（一）通过授权管理明确股东大会、董事会、监事会、总经理和公司管理层、总部各职能部门和各一线公司的具体职责范围；由集团董事会办公室和总经理办公室制定相关细则并负责具体实施和改善。
1、股东大会：《股东大会议事规则》明确“股东大会是公司的权力机构，以下事项须由股东大会讨论：(1)决定公司经营方针和投资计划；(2)选举和更换董事，决定有关董事的报酬事项；(3)选举和更换由股东代表出任的监事，决定有关监事的报酬事项；(4)审议批准董事会的报告；(5)审议批准监事会的报告；(6)审议批准公司的年度财务预算方案、决算方案；(7)审议批准公司的利润分配方案和弥补亏损方案；(8)对公司增加或者减少注册资本作出决议；(9)对发行公司债券作出决议；(10)对公司合并、分立、解散和清算等事项作出决议；(11)修改公司章程；(12)对公司聘用、解聘会计师事务所作出决议；(13)审议代表公司发行在外有表决权股份总数的百分之五以上的股东的提案；(14)审议法律、法规和公司章程规定应当由股东大会决定的其他事项。
向万科学习赢在现场-万科工程精细化管理PPT
精细化管理的定义：
精细化管理是一种管理理念和管理技 术，是通过规则的系统化和细化，运 用程序化、标准化、数据化和信息化 的手段，使组织管理各单元精确、高 效、协同和持续运行 简言之，精神化崇尚规则，排斥人治
万科的工程管理精细化
建立科学量化的标准和可操作、易执行的作业程序，以 及基于作业程序的管理工具 精神化管理最终解决方案只能是通过训练使组细成员素 质提升的方式实现，而不是个人的经验 组细管理的各单元和各运行环节需要相互配合。比如工 程需要采购、成本、设计、报批报建，甚至行政、财务、 HR等职能的高度协同才能完成。
选择大企业的困惑案例武汉wd广场公寓调整层数案例围墙加高事件客户要求公司目标项目条件随时了解房子的情况按时交房增值物业等服务客户要求公司目标项目条件质量是万科的生命线房企生存不发展的基础均好中加速快速开发周转社会责任建立企业或项目口碑公司目标项目条件客户要求施工许可施工图策划书政府许可资金场地限制出入道路可利用场地居民影响管理效率团队素养执行力合作资源整合客户要求公司目标项目条件公司目标项目条件客户要求最大化清单招标不规范完善的合同第一部分第二部分第三部分第四部分第五部分什么是工程精细化项目准备阶段项目实施阶段项目交付阶段案例分享万科项目自2010年开始必须全部履行开工审批手续无审批手续不得开工违规开工者从公司第一负责人到项目经理均在全集团进行通报批评并纳入绩效考核最终影响个人的年终绩效和奖金
从产品开发的流程： 拿地—设计——报 建——建造——销 售——投诉处理— —物业管理中不难 发现，几乎每个环 节都离不开不我们 合作的供方，如果 供方提供的产品和 服务能满足我们的 要求，则我们的工 作质量和效率率就会 大大提高。
过程评估
供方高层
客户理念 万
供方项目团队
万科房地产全程运营及风险管理(44)页.
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• •
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市场（客户系统—类别、需求、途经）
服务（满足需求，创造需求）
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效果比效率重要
• 怎么做（方法）—正确地做
效果＝做对事+高效
效率-效果-效益
“第一次就把正确的事做正确” “以最少的次数把正确的事做正确” “第一次就把正确的人放在正确的位置” 谁来做（用对人）
的 状态”的“合理路径”
3、想象（概念能力）和预见的能力：
4、意志、选择和决策能力
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项目开发建设的运营管理
“三控” “二管” “一协调”
进度控制、成本控制、质量控制；合约管理、信息管理；综合协调
计划(进度)管理 • 目标-过程（活动）-程序-监控-调整 • 进度与政策风险管理
• 进度与成本风险
价格/使用面积
4.规划设计应用定量化的手段来研究.
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30
项目规划设计与风险管理
• 规划容积率性能价格比
1 .容积率是区分物业类别的关键指标
0.2~0.4 0.8 独立式别墅 连排别墅 0.4~0.6 1.2~1.5 双联式别墅 多层
2.容积率与利润的关系 非线性关系，多因素（地价是关键）
5、最大的风险是战略风险
17
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战略风险
• 行业风险 利润、成本、供求、政策、经济周期 • 竞争对手风险 国际、国内，差异化，独一无二 品牌风险 变质、崩溃。重新定义 • 客户风险 客户分析、服务系统，市场试验 • 项目风险 备选方案
• 技术风险
更新、创新、流程（弹性）
• 发展停滞风险
万科内部控制制度课件1.doc
万科内部控制制度课件1万科企业股份有限公司内部控制制度第一章总则第一条为有效落实公司各职能部门专业系统风险管理和流程控制，保障公司经营管理的安全性和财务信息的可靠性，在公司的日常经营运作中防范和化解各类风险，提高经营效率和盈利水平，根据《加强上市公司内部控制工作指引》、《万科企业股份有限公司章程》、《万科企业股份有限公司员工行为手册》、各专业系统风险管理和控制制度等有关规则，制定本制度。
第二条职责：（一）董事会：全面负责公司内部控制制度的制定、实施和完善、并定期对公司内部控制情况进行全面检查和效果评估（二）总经理：全面落实和推进内部控制制度的相关规定，检查公司各职能部门制定、实施和完善各自专业系统的风险管理和控制制度的情况；（三）公司总部各职能部门：具体负责制定、完善和实施本专业系统的风险管理和控制制度，配合完成对公司各专业系统风险管理和控制情况的检查。
第二章主要内容第三条本制度主要包括以下各专业系统的内部风险管理和控制内部：括环境控制、业务控制、会计系统控制、电子信息系统控制、信息传递控制、内部审计控制等内容。
第四条环境控制包括授权管理和人力资源管理：（一）通过授权管理明确股东大会、董事会、监事会、总经理和公司管理层、总部各职能部门和各一线公司的具体职责范围；由集团董事会办公室和总经理办公室制定相关细则并负责具体实施和改善。
1、股东大会：《股东大会议事规则》明确“股东大会是公司的权力机构，以下事项须由股东大会讨论：(1)决定公司经营方针和投资计划；(2)选举和更换董事，决定有关董事的报酬事项；(3)选举和更换由股东代表出任的监事，决定有关监事的报酬事项；(4)审议批准董事会的报告；(5)审议批准监事会的报告；(6)审议批准公司的年度财务预算方案、决算方案；(7)审议批准公司的利润分配方案和弥补亏损方案；(8)对公司增加或者减少注册资本作出决议；(9)对发行公司债券作出决议；(10)对公司合并、分立、解散和清算等事项作出决议；(11)修改公司章程；(12)对公司聘用、解聘会计师事务所作出决议；(13)审议代表公司发行在外有表决权股份总数的百分之五以上的股东的提案；(14)审议法律、法规和公司章程规定应当由股东大会决定的其他事项。
万科风控经验交流分享ppt课件
新业务的管控模式：建立对新成立的酒店公司、商业公司以及
惠州公司的管控模式。
14
4.1 Q & A
问题： 1、怎么去控制投资类的决策风险，例如万科的香河事件，怎 么防范？ 2、流程体系的建立的过程？ 3、怎么去推动其他部门改进流程？ 4、怎么处理德勤的内控审计与内部流程之间的关系？ 5、计划管理过程中怎么内部控制？ 6、请介绍一下三权分立的思维？
3、履行管理层赋予的监控与评价权利
12
3.8 风流部的风险控制深度
运营类风险：该决策的是否按照程序决策，程序能否保障决策 质量。
产品类风险：产品做对了没有，指标信息是否准确，输 入条件是否充分，客户承诺是否可控。
质量与安全：风流部统筹，但工程管理部具体执行。 基础类内控：主要与集团内控对接，主要控制人的职业道德
6
个性特点：坚持原则，逻辑性强。
3.3 风流部的职能定位
法务
管理体系运营
合规要求
内控
输入
流程
标准＋操作指引＋宣传培训
承载平台 持续完善
反馈
审计
落实机制 结果反馈
核心风险
内控管理：贯彻集团内控管理要求，确保风险控制手段的有效落实；
流程管理：以风险防范为核心，建立健全公司管理制度体系，通过流程管理、信息系统与知识
流程项目组： 分工跟进业务流程建设与执行情况，对重点项目采取项目制进行管理 部门各岗位人员根据业务专长分别负责流程项目，IT规划人员是项目技术经理 流程岗为各流程项目统筹岗，流程项目纳入创新联盟评奖体系。
10
3.7 风流部需对接的集团部门
内控管理 流程管理 法律事务
集团财务管理与内控管理部－内控管理组 集团流程与信息管理部 集团法务部
万科工程项目管理的五管一控 共26页PPT资料
质量是你我的责任
质量是与合作伙伴共赢
质量从预防开始
一分缺陷，三分代价
没有质量，就没有未来 13
万科工程项目管理的五管一控之质量管理 万科的质量标准
国家质量标准 万科质量标准是什么
14
万科工程项目管理的五管一控之质量管理
万科质量管理体系
1 质量策划 2 合理工期 3 施工过程质量控制 4 对供方的质量管理输出
万科工程项目管理的五管一控
万科工程项目管理的五管一控之范围管理
管理范围定义
房屋的生命周期
决策阶段
实施阶段
使用阶段
土地机会 市场定位 概念 寻找 产品建议 设准计备
规划 施工图 房屋 设计设计设计 施建工造
销售
物业 管理
项
投资方
DM
PM
目 的
开发方
DM
PM
参
PM
与
设计方
者
PM
施工方
PM
供货方Leabharlann 物业公司万科工程项目管理的五管一控之计划管理
工期的经验值是编制计划的基础之一
工期的经验值是编制计划的基础之一
万科的规划设计工期 万科的建造各阶段工期（集团平均3层） 万科的建造各阶段工期（集团平均6、9
层） 万科多层项目常规总工期
9
万科工程项目管理的五管一控之计划管理 项目计划要点和方式
1、合理工期
2 均好中加速
质量奖项 5. 解决装修房形势下的质量问题 6. 解决前工厂化与工厂化的衔接
11
万科工程项目管理的五管一万控科之质质量量管管理理体系 万科的质量文化 万科质量标准 万科质量过程管理 万科质量技术标准
12
万科工程项目管理的五管一控之质量管理
万科的风险控制培训课件(ppt 48页)
2
第一章 万科售前风险控制篇
其他
第二章
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过渡页
3
万科为什么地产开发30年没有遇到过大的危机？难道有神助？非也，得益于万科 完整的风险地图体系，万科的风险地图，涉及房地产全生命周期的320多个环节， 其他房企的风险管控，相比万科，简直就是裸奔上阵....... 限于篇幅，今天分享的是：万科营销环节的266个风险控制点，望大家学习借鉴？
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第一章 万科售前风险控制篇
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第七节 代征代建用地检查点
1.是否有与政府相关主管部门签署代征代建协议？ 2.如有，公司的相关义务有无按时履行？ 3.如有，相关费用有无需要业主承担，如需要，在何处取得业主同意？ 4.如有，公司后期在宣传中有无正确告知业主？ 5.是否存在在红线外用地上建设或收益但无依据的情形？
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第一章 万科售前风险控制篇
9
第五节 设计委托合同检查点
1.设计人有无合法资质？ 2.项目设计要点是否和建设用地规划许可证、规划要点批复、项目总规划图、详规图、各期总平面图一致
万科深圳金色半山年度传播策略125PPTXX年及时沟通
及时沟通
学习改变命运,知 识创造未来
2021年3月3日星期三
•项目定位 •人群定位 •品牌写真 •传播策略
学习改变命运,知 识创造未来
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学习改变命运,知 识创造未来
•01项目定位
•目标：核心价值法
学习改变命运,知 识创造未来
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•他们对品牌的选择
•追求品牌，但不会追求那些奢侈品 ， •但一定会有几件用来提升身份， •更重要的是犒赏自己。
学习改变命运,知 识创造未来
万科深圳金色半山年度传播策略125PPTXX年及时沟通
•他们对车的选择
•同样追求品牌车型，追求那些有独特 气质的车型，但会选择比如奥迪、本田 、VOVLE奔驰 中版本的高消耗虽然有 时也会心疼但无法降低对车的要求。
•他们要扛起事业，扛起家庭 •他们有时想逃离有时又奋起
•他们关注自己的内心 •却又不能不在乎别人的评论 •他们不能止步因为有欲望 •他们很想止步因为很疲惫
学习改变命运,知 识创造未来
万科深圳金色半山年度传播策略125PPTXX年及时沟通
•他们需要圈子的认同 •他们需要社会的仰慕 •他们最需要的是
•自我内心的肯定
学习改变命运,知 识创造未来
万科深圳金色半山年度传播策略125PPTXX年及时沟通//产品价值//品牌价值
学习改变命运,知 识创造未来
➢会所、游泳池、幼儿园占地面积达35%以上，深圳 首个最高公配比例项目； ➢深圳最大的板楼复式供应产品； ➢低密度低容积率规划——1.6低容积率，建筑密度不 到15%； ➢城堡式贵族会所，内饰华丽夺目，800㎡奢配泳池， 为业主提供精端服务； ➢进入项目道路将被改造成林荫大道，回家途中更具 私密性与身份感； ➢资源占有均等型社区，没有明显的等级分化； ➢15米抬地地势，身份的印证； ➢ 30米楼间距，视野的享受。
学习万科的六维成本管控教学课件ppt
当前面临的挑战
优化采购方式
通过集中采购或战略合作的方式降低采购成本，同时建立供应商评价体系，保证供应商质量和信誉。
对策建议
精细化成本管理
将成本管控细化到每一个环节，建立全员参与的成本管理体系，鼓励员工提出改进意见，提高成本管控效果。
合理融资结构
根据企业实际情况，选择合适的融资方式，优化融资结构，降低融资成本。
xx年xx月xx日
学习万科的六维成本管控教学课件ppt
目录
contents
万科成本管控概述万科成本管控的六个维度万科成本管控的方法与工具万科成本管控的实践案例万科成本管控的挑战与对策总结与启示
01
万科成本管控概述
万科成本管控是一种以成本最小化、效益最大化为目标，通过系统的方法和工具，对项目的全生命周期进行全方位、多层次的成本管理和控制的方法。
确保各项业务活动按计划进行，并对偏离预算的情况进行及时调整。
预算考核
将实际支出与预算进行对比，对各部门的成本控制成果进行评估。
要点三
成本优化方法
成本控制模型
成本倒推模型
根据目标利润和市场预期，倒推出成本水平，以此作为成本控制的目标。
成本效益分析模型
通过对各项成本投入与产出的对比分析，合理分配资源，提高成本效益比。
提升企业的竞争力
通过成本管控，可以优化企业的资源配置，提高资源利用效率，促进企业可持续发展。
促进企业可持续发展
起源与发展
现有成果
未来趋势
万科成本管控的历史与发展
02
万科成本管控的六个维度
VS
万科注重制定长期发展策略，明确公司未来的发展方向和目标，从而更好地规划和控制成本。
合理配置资源
万科注重资源的合理配置，依据市场情况和公司战略目标，调整各项资源的投入，以实现成本效益最大化。
万科的公司治理PPT课件
公司核心价值观：创造健康丰盛的人生
授课：XXX
4
万科简介
制度内涵 万科治理结构
实质
影响因素 形成原因
评价
一个好的企业制度，一个好的公司治理结构，需 要处理好两个利益关系
管理：企业内部的利益关系 治理：与投资者的利益关系
授课：XXX
5
万科简介
制度内涵
万科制度
实质 影响因素 形成原因
制度约束
公司治理内涵：寻找伙伴，包括投资合伙人，创业合伙人 事业合作伙伴 ，处理的是自身的建设问题
董事会 董事会由公司股东大会选举产生，对公司的发展目标和重大经营活动 作出决策，维护出资人的权益
董事会下属的专业委员会 董事会建立了审计、投资与决策、薪酬与提名三个专业委员会，以提 高董事会运作效率。 董事会11名董事中，有4名独立董事（公司根据规定其中至少一名会计 专业人士）。独立董事担任各个专业委员会的召集人，涉及专业的事 项首先经专业委员会通过然后才提交董事会审议，有力地促进了独立 董事作用的发挥。
10
授课：XXX
10
万科公司的治理结构
万科企业股份有限公司也许是到目前为止中国公司中 最有创始人控制公司治理模式特色的公司。
控制模式和控制权力的源泉方面，王石之于万科， 与华为、联想、海尔等都有很大不同。
王石则既没有借助集团公司模式的控制，也没有个 人直接控制大量股权。而是自1984年万科成立以来，王 石一直保持着对万科经营权的控制。
应的社会责任等一系列法律和经济问题。
授课：XXX9ຫໍສະໝຸດ 万科公司的治理结构作为最早上市的企业之一，万科很早就认 识到公司治理机制在建立现代企业制度中所 发挥的重要作用，并为形成规范化的运营体 系付出了不懈的努力。
万科的风险控制培训课件
目录页
Contents Page
其他
第二章
过渡页
万科为什么地产开发30年没有遇到过 大的危 机？难 道有神 助？非 也，得 益于万 科完整 的风险 地图体 系，万 科的风 险地图 ，涉及 房地产 全生命 周期的 320多 个环节 ，其他 房企的 风险管 控，相 比万科 ，简直 就是裸 奔上阵. ...... 限于篇幅，今天分享的是：万科营销 环节的 266个 风险控 制点， 望大家 学习借 鉴？
第一章 万科售前风险控制篇
9.重点关注3：不利因素，变配电房、水磊房、垃圾转运站、老人活动中心、社康中心、会所、泛会所、泳池、儿童活动场所、商业餐饮 、超 市、管理用房、员工值班宿舍、公共厕所、人工湖、湿地、喷泉等配套设施的位置、大小、有无。 10.重点关注4：楼盘或小区的主要经济指标；包括占地面积、建筑面积、容积率、总户数等。 11.重点关注5：绿化指标：包括绿地率、绿化率、绿地面积（总绿地面积、人均/户均绿地面积）、水面面积等数据。 12.如出现以上不一致，是否已有风险应对方案，是否已考虑更改规划设计批复？如要更改批复，会否涉及到对前期已购房业主的违约？ 13.如出现以上不一致，如是首期销售且合同还未签署，则有无考虑针对错误宣传在销售合同中特别纠正？ 14.规划变更：有无前后规划设计变更？ 15.如有，实际施工和建设计划有无对应调整？ 16.如有，对外宣传及拟签署的法律文件有无特别对应调整？
第一章 万科售前风险控制篇
第五节 设计委托合同检查点
1.设计人有无合法资质？ 2.项目设计要点是否和建设用地规划许可证、规划要点批复、项目总规划图、详规图、各期总平面图一致
第一章 万科售前风险控制篇
第六节 规划要点批复、公建配套批复、项目总规划图、详规图、各期总 平面图 检查点
《现代房地产企业风险管理》
合创智慧精品内训课程介绍：“现代房地产企业风险管理——万科内部审计与风险管理权威专家系统讲解万科在昨天、今天及明天关于内部风险管理方面的成功经验、失败教训及案例【会议背景】r万科动态：万科建立了以风险为导向的风险管理部，工作内容涉及到了房地产业务各环节；万科关注哪些风险，是什么保障万科近年来的高速扩张和快速增长呢？r行业动态：房地产行业面临着重新洗牌，地产企业多重受压，面临生存和发展的抉择，要想赢得成功和发展，我们必须明白什么？控制好什么？--风险！经营的风险、扩张和发展的风险！您的公司要赚钱吗？您的公司要发展吗？您的企业在快速扩张吗？您的企业要做百年老店吗？成败之关键----您是否知道其中的风险？您能否把控和管理好风险？【参会邀请】1、房地产企业股东方代表2、房地产企业董事长、CEO总经理3、房地产企业CFO风险管理部、法律事务部、审计部专业人士【会议核心】1、风险在哪里？2、如何管理风险？3、风险管理战术如何？4、万科的风险管理与内部审计体系介绍【专家背景】张老师合创智慧高级顾问，具有高级工程师、国家一级注册结构工程师、注册监理工程师、注册造价工程师执业资格；曾任职于万科集团，担任高层管理职务多年，对于房地产企业各个专业内部体系的制定、执行与管理，房地产企业各个专业流程设计与流程再造，房地产集团采购、招投标管理、合同管理，房地产全成本管理之责任成本管理体系制定、执行与管理，高效职能部门配置与优化，以及内部绩效考核与激励机制的制定、评估、考核与有效执行方面有非常丰富的实际操作经验和理论总结。
【专家讲义】第一讲：风险在哪里？房地产企业管理中存在的风险房地产项目运做中存在的风险集团性地产企业高速扩张中存在的风险1. 房地产企业管理中存在的风险1.1. 岗位设置风险1.2. KPI考核风险1.3. 授权体系风险1.4. 用人的风险1.5. 制度流程中的风险1.6. 政策法律风险1.7. 财务风险1.8. 合作中的风险♦岗位设置风险案例一一岗位牵制（球员与裁判）、关键岗位的轮换♦ KPI考核风险案例一一成本节约奖的案例、盈利考核带来什么？♦企业用人的风险：企业最大的风险！一一用人♦授权体系风险案例一一权责匹配、信任与监督（Q 1 2）♦制度流程中的风险案例一一制度缺漏、制度控制点缺陷之万科关键制度分析、制度建设滞后于操作♦政策法律风险案例一一产权风险（车位销售、架空层索赔案）、物业维修基金缴纳、税务返还案例♦财务风险案例一一销售成本的预结算（某项目少结成本），公建、配套成本的分摊，关于税务返还，销售收入的结转（外部审计关注焦点）、国家财务制度的遵循，融资风险中国际资本对项目的要求，现金为王之资金计划中的风险，按揭放款与现金流♦合作中的风险案例——合作方选择的风险，合作模式的选择风险2. 房地产项目运作中存在的风险♦土地获取风险案例一一招牌挂与抵押，确权、法律纠纷♦项目定位与决策风险案例一一项目可研报告，市场调研的可靠度♦规划设计风险案例一一货不对板，面积缩水，日照节能，规划验收，容积率、人防、教育配套♦招投标管理风险案例一一形式大于内容，招投标与免责♦合约管理风险案例一一合同条款的风险，合同履行中的风险案例1---包死包不死？案例2---卖楼谁赚了？案例3---甲供料的风险案例4---费率合同失控了案例5:货不对板案例6:签证的索赔♦客户承诺风险案例客户风险之一：销售承诺带来的风险客户风险之二：销售广告资料带来的风险（惊心动魄的项目群诉）客户风险之三：红线的风险？一一群诉及制胜之招♦项目开发计划风险案例一一冬施与措施费，计划的更新♦物业管理中存在的风险一一开放的街区，空置房管理3. 集团性地产企业高速扩张中存在的风险3.1. 管理半径3.2. 授权机制3.3. 人力配备3.4. 组织与制度3.5. 专业与管理能力♦做好集团性企业高速扩张中的风险，必须解决以下问题如何根据管理半径建立分公司集团、区域、分公司如何授权2 “现代房地产企业风险管理”大项目小公司？小项目大公司？资源与效率？外派机制与员工本地化合作企业的团队如何组建新公司建立有什么要求如何建立本地化的制度流程体系面对专业管理资源被稀释，如何确保管理水平像麦当劳一样复制，可能吗？快速扩张，我们需要什么？♦以上问题的成败案例分析♦面对以上风险，我们应该怎样做？第二讲：风险如何管理？风险评估体系建立内控体系的存在与可靠性制度流程的建设内部审计---风险监督机制的运行第三讲：风险管理战术篇-----如何将风险管理融入日常的业务管理工作中项目策划阶段的风险管理建立成本责任管理体系，将风险控制在过程中采购、合同管理等具体业务管理中的风险管理第四讲：万科的风险管理与内部审计体系介绍万科的风险管理与内部审计体系介绍审计如何为一线服务案例分享1、万科的风险管理与内部审计体系介绍1）内部审计定位2）内部审计工作内容3）内部审计工作模式4）内部审计工作流程2、房地产企业的内部审计是什么？包含的要点如何？3、启示：我们当前工作方向的几个转换讨论：一线依照审计建议形成的工作结果，我们能否保证客观评价？（讨论可能出现的：我们既“做作业”又“改作业”的尴尬局面）4、如何为一线服务？1）内部审计关注点问题一一实施步骤讨论：审计在帮助一线分析、解决问题中，如何避免与总部其他职能部门的功能重叠？2）评价标准的问题审计过程的核心内审工作评价标准的选择讨论：“合理性"标准如何确立？3）内部审计工作重心的问题审计工作的三个阶段：准备阶段、现场阶段、交流和报告阶段三个阶段的权重审计工作重心两头化讨论：审计准备会如何与日常审计工作衔接？讨论：如何形成具体的风险评估体系？5、几个风险审计案例的分享1）审计检查项目案例：成本信息专项审计资金管理专项审计离任专项审计费用管理审计法律风险专项检查2）审计风险提示案例：目标成本的管理动态成本的管理资金（回款）的管理H1资金还款风险3）法律风险提示案例合同附图与实际不符设计成果知识产权约定买卖合同内容与实际交付不符的违约风险。
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3.2 风流部的组织架构
部门经理
审计 岗
1 人
内控 岗
1 人
法务 岗
2 人
流程 岗
1 人
四大板块： 内控管理 流程管理 法律事务 稽查审计
深圳万科的风流部负责人由原总办主任朱蓓担任，朱蓓十年前从事档案管理 工作，后来经历iso9000、卓越绩效，信息管理，运营管理，十年来一直专注 于制度、流程、运营以及相关IT管理工具的研发。
深圳公司风险与流程管理部的定位：
1、落实集团要求的统筹者：执行、自查、改进 2、公司风险管理体系建设的统筹者：细化管理要求、建立风险管理模式
➢风险管理体系的构建以公司经营管理和项目运营过程为主线 ➢风险防范动作的执行以具体业务开展过程为线索进行规划 ➢支持公司健康发展所必须的风险分析与稽核是部门的核心工作内容
个性特点：坚持原则，逻辑性强。
3.3 风流部的职能定位
法务
管理体系运营
合规要求
内控
输入
流程
标准＋操作指引＋宣传培训
承载平台 持续完善
反馈
审计
落实机制 结果反馈
核心风险
内控管理：贯彻集团内控管理要求，确保风险控制手段的有效落实；
流程管理：以风险防范为核心，建立健全公司管理制度体系，通过流程管理、信息系统与知识
流程项目组： 分工跟进业务流程建设与执行情况，对重点项目采取项目制进行管理 部门各岗位人员根据业务专长分别负责流程项目，IT规划人员是项目技术经理 流程岗为各流程项目统筹岗，流程项目纳入创新联盟评奖体系。
3.7 风流部需对接的集团部门
内控管理 流程管理 法律事务
集团财务管理与内控管理部－内控管理组 集团流程与信息管理部 集团法务部
虚拟小组的存在为风流部的工作渗透到业务提供了可靠渠道
内控工作组： 负责公司内控事务，推动各部门内部自查机制的建设与执行，参与审计工作，是 各部门的风险管理人员，部分与创新联盟人员重合； 内控专员为此组牵头人，公司对各部门内控工作执行设定专门奖项。
流程工作组： 延续传统，是公司业务优化与持续改进的主要平台，工作成果为固化的制度平台； 流程岗为创新联盟“执行秘书”， 定期有流程沙龙活动、有固定的创新奖励机制。
惠州公司的管控模式。
4.1 Q & A
问题： 1、怎么去控制投资类的决策风险，例如万科的香河事件，怎 么防范？ 2、流程体系的建立的过程？ 3、怎么去推动其他部门改进流程？ 4、怎么处理德勤的内控审计与内部流程之间的关系？ 5、计划管理过程中怎么内部控制？ 6、请介绍一下三权分立的思维？
和钱的流向。
3.9 风流部的主要工作方法
管理职能计划：区别于项目计划，各个部门每年都有自己的管 理举措，管理提升，流程优化方面的计划。
专项检查：配合集团检查，自身也进行检查。 流程不断优化：更多的通过一些事件处理去促进一些流程的优
化，杜绝重复的错误。 IT规划：配合总部通过IT建设及优化使风险通过系统控制。 新业务的管控模式：建立对新成立的酒店公司、商业公司以及
稽查审计
集团审计部、各职能部门
除了集团的四大风控部门外，集团各大职能部门都会有自己 的专项检查和专项业务审计需要对接。
3.7 与集团风控部门的差别定位
万科集团内控部、流程与信息部、法务部、审计部的定位 ：
为一线公司和业务部门提供专业服务： 管理与协调，建立业务标准，咨询与培训 履行管理层赋予的监控与评价权利
3、履行管理层赋予的监控与评价权利
3.8 风流部的风险控制深度
运营类风险：该决策的是否按照程序决策，程序能否保障决策 质量。
产品类风险：产品做对了没有，指标信息是否准确，输 入条件是否充分，客户承诺是否可控。
质量与安全：风流部统筹，但工程管理部具体执行。 基础类内控：主要与集团内控对接，主要控制人的职业道德
风流部的成立及运行均以管理层对风险管控的内在需要和日常倡 导为支撑。
风流部拥有对各部门在平衡计分卡流程维度上的考核权，并同时 拥有各部门绩效考核中管理质量加减分项的打分权。
风流部通过参与各类会议、获取各邮件群组的抄送邮件，获得充 分信息，通过各类事件落实要求，改进优化流程、执行流程。
3.6 风流部获得的组织资源
3.1 风流部的愿景目标
风险管理是百年老店的必备素质，在波动市场中，这一点变得 更为重要。而面对行业与公众关系紧张的现实，只有如履薄冰的高 度自律才能保证经营的安全。
——郁亮 2010年秋季例会
为深圳公司持续健康发展奠定管理基础 为深圳公司持续领先集团贡献管理能力
目标
成为公司管理层和各部门管理人员的风险管理助手 各级管理人员承担起风险管理的责任 以开放性与建设性心态，共建风险管理体系
交流目的： 全面了解万科风流部的职能定位、工作方法、 及工作思路。 答疑解惑。
2.1 深圳万科简介
2010年销售突破106亿，今年挑战190亿元； 目前在建项目15个 ；新业务（商业、酒店、保障性住房、城 市公建）全面开花， 开始进入潮汕等新的地区，开发新的腹 地。 20年来，深圳公司一直保持万科集团的领先地位，也是万科 集团大量产品创新、管理创新的孕育之地。
深圳万科的风流部
——与万科深圳公司风险与流程部的学习交流汇报
综管与风控部风控小组 2011.7.25
目录
1
交流目的
2
深圳万科简介
3
万科风流部简介
4
Q&A
1.1 交流背景与目的
交流人员： 深圳万科风流部：朱蓓、杨玉春 地产投资事业部：雷钊哲、金凤、赵岩、付潇 中航地产：雷波、李颖、冯显毅
交流背景： 事业部：项目不断增多、风险控制的要求提高 中航地产：内控体系的搭建阶段遇到困惑
管理体系规划等措施，持续提升管理体系抗风险能力，确保公司的安全运作；
法律事务：通过对公司经营管理过程中的合规事项规范、评审，规避经营风险
稽核审计：根据一线公司业务实际，建立制度运行、部门内部/职能部门监察、公司审计的三级
稽核机制。
3.4 风流部的职能定位
结果审核及评价
稽核审计、绩效评价
执行过程管控
三级审控ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ合规管理
管理体系平台搭建
流程与标准创新平台
C D P、A
防范风险兼顾效率；预防为主审计为辅；关注执行持续改进
3.5 风流部获得的管理资源
支持
对各部门管理品质的评价 即时奖惩、专业奖项评审的建议与一票否决 创新标准化和管理品质的激励
运营管理委员会成员部门，深度了解业务信息，及时发现风 险隐患