华为发展之路

1.任正非居安思危的意识，提醒员工：若三五年之 内建立不起国际化的队伍，那么国内市场一旦饱和 ，我们将坐以待毙。首先进军香港，与李嘉诚合作 。当时香港主要用西门子产品，且李嘉诚的和记公 司是香港通讯公司的老二，李嘉诚也想通过和内陆 合作，超越老大（香港电信公司）。虽然华为产品 质量上并不占优势，但是华为人的敬业精神打动了 客户。1996年进军香港，2008年成功占领香港市场 。
3.IPD成功后任正非继续“厉兵秣马”，以求管理体系更加完善，从IPD继续升级 到ISC，集成化供应链。ISC基本要求是将公司运作的所有环节都黏贴在供应链 体系当中。
4.“一切有利于企业发展的有益经验都要学习”，结合多家知名企业的管理经验 ，形成华为的“任氏管理”
1.上海贝尔，依托总部实力，在国内市场竞争中独占鳌头 。华为采取“农村包围城市”战略，以低价格和高服务的 优势，采取大面积“包抄”战术，一步步蚕食上海贝尔的 市场份额。1999年华为销售额突破100亿，将上海贝尔摔 在身后。
华为发展之路
1.任正非祖父任三和，浙江金华人。手艺是制作金华火腿，远 近闻名，家庭富裕。父亲摩逊，大学期间，日本侵华，父母相 继病逝，断了经济来源，辍学回家在一所普通职业院校任教， 维持生计。后来去了国民党军工厂，由于组织抗日运动，被国 民党特务追捕，最后在逃到贵州，在一所学校任职。并认识了 小17岁的程远昭。生了7个孩子，任正非老大。物质匮乏，分 餐制，公平对待。
1.任正非安排李一男研发新产品-万门机。此人15岁进入华中理 工大学，天才。所谓“良禽择木而居”。1993年，研究生还没 毕业，就选择了有前途的华为。很快设计第一个方案，投入20 万美元，但失败。任正非没有责怪他，继续信任他。很快设计 出第二方案，实验成功。1994年，万门机问世。
2.万门机推广第一个战略据点，江苏邳州市。当时邳州电信局供应商是上海贝尔。当 时邳州电信局需求量绝大，但是贝尔的订单迟迟没有交货，拖延了一年。任正非亲自 带队，趁虚而入，以高质量高服务低价格，成功拿下邳州。返回深圳后，任正非向员 工宣称：十年后华为要与AT＆T、阿尔卡特三足鼎立，华为要三分天下。果然，十年 后，华为跻身世界固话电信供应商前五名。
1.在国内知名企业中，曾有三家发誓要进入美国市场 ，他们是海尔、联想和中国海洋石油公司。张瑞敏的 国际战略和任正非的“农村包围城市”战略相反，采 取先难后易，擒贼先擒王，只要攻占美国，其他国家 就好办了。结果，在无数优质的美制产品面前，知道 了什么是天外有天，人外有人。张瑞敏遇冷后，柳传 志不服输，他的策略和张瑞敏不同，采取“以子之矛 ，攻子之盾”，收购IBM电脑业务，但是在惠普和戴尔 的冲击下，艰难成长，08年经济危机，更是雪上加霜
2.打破国际电信巨头对中国市场的垄断，是任正非在20世 纪最渴望的目标。北电网络，总部加拿大，随着改革开放 ，1995年12月在中国成立跨国分部。任正非的“狼性”， 善于观察对手弱点，并迅速出击。北电弱点：跨国企业， 战线过长，一旦设备出现问题，专家短时间内无法到达解 决。华为“以己之长攻敌之短”，快速建立针对客户服务 的反映机制，在第一时间内解决客户问题。2008年北电退 出中国市场。
2.1996年华为决定进军俄罗斯，当时“苏联老大哥”意识还在，瞧不起中国这个小 弟。且中国货质量差，深恶痛绝。但是苏联解体后俄罗斯经济萧条，大批西方发达 国家的通讯公司离开，给华为有机可乘（华为狼性，敏锐的嗅觉）。任正非派遣李 杰去开拓市场。1997年华为与俄罗斯的贝托抗采恩公司展开合作，成立“贝托华为 ”合资公司，销售华为引以为豪的C＆C08程控交换机。2000年普京上台，政策好 转，2003年华为销售突破1亿美元。此合资公司一跃成为俄罗斯跨国公司。 3.毛泽东“农村包围城市”，团结第三世界。1997年华为开始进军非洲，由于条件 恶劣，国际大亨阿尔卡特、诺基亚、爱立信、西门子等都没有坚持下来，纷纷撤离 。华为人靠着坚韧吃苦的精神，通过销售廉价低等的产品，慢慢打开非洲市场。 2005年华为仅在南非销售额破10亿美元。 同样的方式进军拉丁美洲。
8.德国，欧洲最强国家。2004年年底，德国的王牌电信运营商QSC，构建全国NGN网络 。为了在竞标考核中胜出，华为在内部进行了多次虚拟考核，做好充足准备。结果华 为成功击败其他竞标中，成为QSC供应商。“华为公司以其快速响应需求的能力和技 术创新能力给我们留下深刻的额印象，我们完全相信，华为公司是非常理想的合作伙 伴。”拿下德国，代表着华为已经将欧洲全部占领。将欧洲总部从英国转移到德国。 因为德国的科技是欧洲最强的。 刀截止2007年，欧洲几乎所有的运营商都成为华为的合作伙伴。马所至皆汉土，下一 站，美国。
3.20世纪90年代，中国通讯高速发展，出现四大天王：移动联通电信网通。出现通讯 设备制造商“巨大中华”，巨龙和大唐雄踞背景，中兴和华为盘踞深圳。但是国内巨 头还是外国企业。但是华为万门机的问世，标志着外国垄断的结束。 4.巨龙依托解放军信息工程学院的产品，迅速实现产业化，全面进军国内市场，但由 于产品单一，研发能力差，没有更新换代产品，很快昙花一现。大唐从属邮电科学院 ，成立后很快得到了上海证券支持，顺利上市。其研发的产品TD-CDMA机，是国内 3G体系三大标准之一（WCDMA和CDMA2000），短时间内快速成长，但发展太快， 经营体制不成熟，且产品单一，研发能力后劲不足，辉煌未能持久。说白了，都是被 华为和中兴给PK倒的。 5.巨龙和大唐管理出问题，且产品单一，研发眼光和能力不行，最后被华为和中兴碾 压。
7.华为征服了法国和英国，华为信心大增，下一站荷兰 。荷兰2000万人口，却拥有五家移动通讯运营商，荷兰 本土两家， Telfort和荷兰皇家电信集团，其他三家是 法国、德国和英国的公司。其中Telfort实力最弱。此公 司2000年就拿到了3G牌照，但由于技术等原因，始终没 开通业务。任正非看到了这一点，2004年底任正非亲赴 海牙，与Telfort总裁签订了WCDMA的合作合同，价值2亿 欧元。在最短的时间内提供了解决方案， Telfort总裁 说，他看中了华为对合同的执行的承诺和快速反应能力 。华为价格有优势，但不是最低的。完美合作后，其他 电信都主动合作。华为以快速的反映能力，迅速击败爱 立信、阿尔卡特等供应商，成为荷兰全国骨干传输网的 唯一合法供应商。由于和荷兰的合作，荷兰皇家电信集 团2006年收入超过120亿欧元。
1.巨大陨落，中华升起。华为发展壮大，出现“增产不增收 ”的局面。任正非认识到，企业管理成为主要问题。华为拜 师IBM公司，IBM也很看好华为，积极帮助支持构建华为的 “IPD体制”，即集成产品开发，是当今世界数一数二的产 品开发理念。1999年正式启动，华为成为第一家拥有IPD的 民族企业。
2.任正非将IBM的IPD实行拿来主义，并根据华为实际情况，实践出了华为版的 IPD，历经10个月，完成了全部流程的翻新。此次管理改革，让华为的发展到了 新高度。
4.进军亚洲，仍然采用“农村包围城市”战略，选 择日本及“亚洲四小龙”之下的国家。把目标定在 中东-沙特阿拉伯。由于宗教信仰，沙特人很好说话 ，且美国发动阿富汗战争后，中国政府慷慨解囊， 赢得中东地区的好感。华为沙特分公司销售持续增 长。伊斯兰教，每年都要长途跋涉进行圣城朝觐。 他们希望和家人及时联系了，华为看到商机，推出 先进的3G视频通话技术。销售业绩大幅增长。在沙 特的胜利促进了其他中东国家的进程，最后进军日 本和韩国。 5.千禧之年（2000年），华为迈出了进军“城市”的脚步，挺近欧洲。第一站选择法 国，因为地大人多经济强，和当时选择沙特一样。华为选择了一家喜欢低成本性价比 高的合作商（阿尔斯通），通过高质量高服务低价格，赢得了新来。并通过其介绍给 了法国第二大电信运行商NEUF。（华为特别喜欢联合老二干老大）。在于NEUF合作中 ，华为用“中国速度”赢得了好感，不到3个月建成了两座城市的网络。给NEUF还节 省了10%成本。法国很快成为华为在欧洲的第一个投资建设基地。为了接地气，任正 非鼓励在法国的工作人员穿法国衣服，吃法国大餐，学习法语，起法国名字。 6.进军英国，英国人的大英帝国情节，很排外，特别是中国。任正非采取“擒贼先擒 王”的策略，指向英国电信集团，英国电信行业老大，世界第九。任正非派出公司元 老，华为董事会元首孙亚芳。在孙亚芳的努力下，华为挤进了英国电信集团的竞标行 列。任正非又派出万里挑一的人才崔俊海，经过多次努力成功成为英国电信集团“21 世界网络”中的优先供应商。获得电信老大的认可，华为和其他客户合作顺利进行。
2.1963年任正非考入重庆建筑工程学院，1966年文化大革命，父亲被批斗入狱，经济拮 据，6个弟妹打工赚钱。他坚持读完大学，并对《 毛泽东选集》和德国《战争论》研究 颇深。 3.1967年大学毕业后参军，成为军队中的技术骨干人才，1982年以副团长职位退役。
4.退役专业到深圳，南海石油集团电子分公司，任职经历。 5.任职经理期间，被一家贸易公司骗走200万，被辞退。凑了2万块钱，创立华为，代理 销售香港的HAX交换机，并自己研发出新产品HJD48交换机，卖了一个亿。
7.李一男，研发部的天才，正在积极研发新产品的时候被任正非吊到市场部锻炼，任正 非的人才管理，所有的华为人，都要懂市场。此时李一男闹情绪，2000年12月，离开华 为，带着任正非给他的1000万分红存款，另起炉灶，创立港湾网络公司，期初是代理华 为产品，但是李一男了解华为研发的薄弱环节-数据通讯领域，并开始研发产品。随着中 国互联网兴起，数据通讯发展迅猛，2001年销售额1.47亿，02年突破4亿，03年突破10亿 。此时李一男想和华为抗衡，引进外资，壮大自己。 8.此时任正非认识到李一男不怀好意，专门成立“打港办”，最终击垮并收购港湾，李 一男再次回到华为，并担任副总裁。后来又跳槽来到百度，几经反转到北京无限讯奇， 大股东还是华为。
2.华为早在1993年和1998年就在美国设立了两个研究所。一方面是紧跟科技步伐， 二是研究美国市场。2002年华为在美国成立子公司Future Wei公司。美国最大的通 讯设备供应商是思科，所谓知己知彼，百战不殆。要想战胜思科，就要全面了解思 科。思科成立于1984年，创始人是斯坦福大学的一队教员夫妻。09年《财富》杂志 500强中排名57位，11年在中国成立3家研发公司。在中国的成就也硕果累累，是华 为的有力竞争对手。其先进的教育云数据系统被中国各大城市的教育局采纳。 3.华为与思科注定在世界通讯市场上进行正面交锋。2002年华为市场占有率增幅直 逼思科，让思科感受到了严重的威胁。同年美国电信设备展，首次展出了华为产品 ，经过当场验证，性能和技术含量可以比肩思科任何一个产品，但价格便宜20%。广 告语宣传“唯一不同的是价格”导致02年华为在美国的销售增长70%。由于华为产品 和思科雷同，“思科客户不用培训就可以直接用华为产品”。为了打压华为，思科 状告华为侵权，要求华为禁止销售同类产品。华为为了避免硬刚，撤出了十几款产 品。
3.AT＆T公司，美国巨头，拥有贝尔实验室（诞生了11位诺贝尔奖的地方）被任正非用 和北电竞争时同样的战术，拖垮了。 4. AT＆T公司垮了以后，化身朗讯，此时，2000年华为完成了IPD和ISC，市场收益进 入黄金期，被华为在“客户拉锯战”中拖垮
5.1998时华为还落后于中兴，任正非采取了一些不太 合适的政策，给中兴供应商发放自己产品的说明书。 中兴见势采取相同的策略，将产品对比较发给华为客 户。华为起诉中兴不正当竞争，中兴也起诉华为。读 发生多起官司，最终华为赔偿中兴累计180万元，中兴 赔偿华为累计86万元。 6.华为中兴两家竞争进入白热化，开始价格战。在国 内和国外的各个项目中经常斗的两败俱伤，就算是成 功招标，也不挣钱。
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1.通讯设备，欧美独大，1991年，美国考察，美国 的科技、绿化、教育深深的刺激了任正非，并以美国 最先进的AT＆T五号交换机为标本，开始研发属于自 己的产品。
2.华为的客户是大型企业，销售额有限。电信局需求数量大，需要进军此领域，因 此需要研发出局用交换机， “研发成功，我们都有发展；研发失败，我只有从楼上 跳下去”，终于1993年初局用交换机JK1000研发成功。但是科技进步太快，不到一 年时间，此产品就被欧美产品超越。 3.在继续销售JK1000的同时进行研发新产品，并于1993年下半年研发出新产品C＆ C08程控交换机，也标志着国产通讯技术具备了跻身世界前列的资本。创业初期， 任正非就招聘了大批理科精英毕业生投入研发，但当时收入低，条件艰苦。很多人 建议先停止研发，销售现有产品积累资本，被任正非否决。 4. C＆C08程控交换机开打国内市场，以低价格高质量高服务，采取“农村包围城 市”战略，第一站义务电信局，任正非带队，24h两班倒调试设备，最终设备调试 成功，性能稳定，价格便宜，得到好评。此款交换机在国内取得很好的成绩，但此 时任正非已经开始安排人研发新产品。