商业模式课件_图文
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商业模式(BE)PPT课件
5
前期文献回顾1
• Amit 和 Zott （2000）考察了 59 家美国和 欧洲电子商务上市公司的价值创造过程，发 现电子商务通过实施跨边界的与顾客、供应 商和合作伙伴的新交易结构和机制 (商业模式) 来创造价值。但是，没有一种单独的理论能 够很好的诠释价值创造,应该以种多理论交叉 的眼光来看待商业模式。
2020/2/26
2
Amit,Ｒ.＆ Zott,C. References（2000-
2010）
[1]Strategies for Value Creation in E-commerce Best Practice in Europe，2000.
[2] Value Creation in E-business， Strategic Management Journal，2001，(22) : 493-520．
• Amit 和 Zott （2010-2011）两篇论文综述 商业模式研究现状，并提出未来研究方向。
• Amit 和 Zott（2010-1012）开始关注 Business Model Innovation ，提出商业模 式创新的意义和思路；他们认为，以价值创造 为目的进行商业模式创新应该“与时俱进”。 （经济、技术、战略网络、管理系统）
2020/2/26
9
Thesis framework
1Business Model Research: State of the Art (Present)
2Reflections on “The Business Model: Present and Future—Beyond a Skeuomorph”
2020/2/26
13
(a) business models center on the logic
商业模式PPT课件
商业模式创新
邓嵘
1
整体概况
+ 概况1
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概况2
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概况3
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2
什么是创新？
3
都有哪些类型的创新？
4
技术创新
5
流程创新
6
产品与服务创新
7
商业模式创新
8
创新的4环
商业模式创新 产品与服务创新
能力
提供物
价值 主张
对公司的系列产品 和服务给出一个总
的看法
客户 关系
阐明公司于其客户 群体之间所建立的
联系渠道 通路来自客户客户 细分
描述公司想要的能 为其提供价值的客
户
描述与客户沟通和 联系的渠道
总结运营某一商业 模式的经济和货币
结果
成本 结构
财务
收入 来源
描述公司通过各种 收入流来创造财富
的途径
18
14
商业模式定义
到底什么是商业模式 ？
商业模式描述了 企业如何创造价值，传递价值和获取价值的基本原理
15
4个视角
基础设施
如何提供?
成本多少?
提供物
提供什么?
财务
客户
为谁提供?
收益多少?
商业模式描述了 企业如何创造价值，传递价值，获取价值的基本原理
16
商业模式框架
基础设施
提供物
客户
关键
客户
业务
关系
20
Customer Segments 客户细分
客户细分群体类型
邓嵘
1
整体概况
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2
什么是创新？
3
都有哪些类型的创新？
4
技术创新
5
流程创新
6
产品与服务创新
7
商业模式创新
8
创新的4环
商业模式创新 产品与服务创新
能力
提供物
价值 主张
对公司的系列产品 和服务给出一个总
的看法
客户 关系
阐明公司于其客户 群体之间所建立的
联系渠道 通路来自客户客户 细分
描述公司想要的能 为其提供价值的客
户
描述与客户沟通和 联系的渠道
总结运营某一商业 模式的经济和货币
结果
成本 结构
财务
收入 来源
描述公司通过各种 收入流来创造财富
的途径
18
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商业模式定义
到底什么是商业模式 ？
商业模式描述了 企业如何创造价值，传递价值和获取价值的基本原理
15
4个视角
基础设施
如何提供?
成本多少?
提供物
提供什么?
财务
客户
为谁提供?
收益多少?
商业模式描述了 企业如何创造价值，传递价值，获取价值的基本原理
16
商业模式框架
基础设施
提供物
客户
关键
客户
业务
关系
20
Customer Segments 客户细分
客户细分群体类型
商业模式简介(商务模式)ppt课件
商业模式
商业模式（business model）也称为商务模式
任何一个企业都有其特定的商业活动业务流程，这一业务流程汇集 了物流、信息流、资金流，最终以增值的商品和服务传递到客户， 并产生每个组织所赖以生存和发展的收入及利润，这就是它的商业
模式。
简单的说就是回答这样一个问题的系统答案，如何形成可持续发展 的业务流程，对于创业者而言就是回答如何把投资变成产品，并把 产品变成钱，以收回投资，尤其对于科研单位来说，是要回答如何
把钱变成技术，并把技术变成钱，以形成良性循环的制度安排。
科研
商品
商业模式内循环
商品流 资金流 销售
图6
生产
资金
科研、生产、销售构成简单一
维线性模型，但我们不应只看到商品
流向，我们还要看到资金和信息流。
这样我们就得到了一个循环体，这是
理想状态，当进入资金大于输出的产
品时，企业获得利润，可以进一步扩
大生存空间。
但实际如何主义也不能只有科研，没
有生产，这样循环断裂，企业就灭亡
了。一个国家一个企业一个个人都要
能形成这种循环才能生存，按企业来
说就是有造血功能才能生存，企业的
商业模式。
商业模式的主要问题
关键：收费方式 是否一手交钱一手交货
商业模式的磁力线模型
图7-3 上下游企业模式
注：S端对应科学端，n端对应客户需求端（欲望端），蓝色线条代表资金走向
商业模式对法人制度的分析
政府
企业
事业
社会分工和定位
提供公共安全公有 提供绝大部分的物资和精神 培养人才基础科研提供
资源的管理裁判 产品提供绝大部分的技术
知识
提供产品 产品特性
商业模式（business model）也称为商务模式
任何一个企业都有其特定的商业活动业务流程，这一业务流程汇集 了物流、信息流、资金流，最终以增值的商品和服务传递到客户， 并产生每个组织所赖以生存和发展的收入及利润，这就是它的商业
模式。
简单的说就是回答这样一个问题的系统答案，如何形成可持续发展 的业务流程，对于创业者而言就是回答如何把投资变成产品，并把 产品变成钱，以收回投资，尤其对于科研单位来说，是要回答如何
把钱变成技术，并把技术变成钱，以形成良性循环的制度安排。
科研
商品
商业模式内循环
商品流 资金流 销售
图6
生产
资金
科研、生产、销售构成简单一
维线性模型，但我们不应只看到商品
流向，我们还要看到资金和信息流。
这样我们就得到了一个循环体，这是
理想状态，当进入资金大于输出的产
品时，企业获得利润，可以进一步扩
大生存空间。
但实际如何主义也不能只有科研，没
有生产，这样循环断裂，企业就灭亡
了。一个国家一个企业一个个人都要
能形成这种循环才能生存，按企业来
说就是有造血功能才能生存，企业的
商业模式。
商业模式的主要问题
关键：收费方式 是否一手交钱一手交货
商业模式的磁力线模型
图7-3 上下游企业模式
注：S端对应科学端，n端对应客户需求端（欲望端），蓝色线条代表资金走向
商业模式对法人制度的分析
政府
企业
事业
社会分工和定位
提供公共安全公有 提供绝大部分的物资和精神 培养人才基础科研提供
资源的管理裁判 产品提供绝大部分的技术
知识
提供产品 产品特性
《商业模式》》课件
04
商业模式的设计与实施
设计原则与步骤
客户导向
深入了解客户需求，以满足客户需求为 出发点。
VS
创新性
打破传统思维，寻求独特的商业模式。
设计原则与步骤
可持续性
确保商业模式的长久稳定发展。
盈利性
实现商业模式的盈利目标。
设计原则与步骤
确定目标市场和客户群体。 分析行业趋势和竞争环境。 确定核心资源和能力。
详细描述
成本结构包括生产成本、销售费用、 管理费用等。企业需要优化成本结构 ，以降低成本并提高效率，从而更好 地实现客户价值主张并获取竞争优势 。
03
商业模式的创新
创新的动力与方式
创新动力
市场需求变化、技术进步、竞争 压力等是推动商业模式创新的主 要动力。
创新方式
包括产品创新、过程创新、组织 创新和市场创新等，这些方式可 以单独或组合应用。
详细描述
阿里巴巴是一家全球领先的综合电商平台，通过搭建一 个线上交易平台，为买家和卖家提供了一个便捷、安全 的交易环境。
总结词
强大的技术支持
详细描述
阿里巴巴拥有强大的技术团队和先进的技术支持，通过 大数据、云计算等技术手段，实现了高效的商品匹配、 交易流程优化和用户体验提升。
总结词
多元化的业务布局
详细描述
案例五：亚马逊的商业模式
总结词
全球领先的综合性电商巨头
详细描述
亚马逊是一家全球领先的综合性电商巨头，通过不断拓 展业务领域和创新商业模式，成为了全球电商市场的领 导者。
总结词
持续的技术创新和应用
详细描述
亚马逊持续在技术上进行创新和应用，如推出亚马逊 Prime会员服务、推出亚马逊Web Services等，为用 户提供了更好的购物体验和服务。
《商业模式分析》PPT模板课件
合作伙伴网络
上游零件 供应商
生产合作 商
潜在销售 代理商
其他代理商
零件采购 成本
成本结构
技术成本
其他成本
收入模型
目前的收入模型
销售硬件 运营商的补贴 及利润分成 手机配件销售收入
将来的收入模型
软件收入 服务收入
卖什么
如何卖
资源配置
？
如何持续盈利
买家是谁
分析过程总结
价值主张 消费者目标群体
分销渠道 资源配置
• 2011年8月16日，发布了第一款小米手 机。
雷军
林斌
黎万强
黄江吉 洪锋
刘德 周光平
小米公司创始人团队简介
金山软件董事长著名天使投资人
谷歌中国工程研究院副院长，工程 总监、Google全球技术总监
金山软件人机交互设计 总监，设计中心总监， 金山词霸事业部总经理
微软工程院首席工程师
Google高级工程师，谷 歌中国第一产品经理
创业商业模式：
专业化模式 独创产品模式 策略跟进模式 中介模式 产品金字塔模式 战略领先模式
案例直击
小米手机成功的原因 分析与思考
——以商业模式分析为核心
小米公司简介
• 小米2010年4月成立，是一家专注于高端智 能手机自主研发的移动互联网公司，已获得 来自Morningside、启明、IDG和小米团队 4100万美元投资，其中小米团队56人投资 1100万美元，公司估值2.5亿美元。
行业领先
整体协调
创新性
赢利值挖掘
后续发展力 风险控制
好的商业模式需要满足以下几个条件：
◆让客户发自内心的满意并得到实惠； ◆能让你的企业持续健康地挣钱； ◆不违法不违背基本人性和主流价值观； ◆谋取个人利益，需要顾及他人和社会的利益； ◆谋取眼前利益，必须顾及长远和全局利益； ◆给更多的人、“社会”谋利作为发展的重要动力。
商业模式培训课程(PPT25页)
•
8、业余生活要有意义，不要越轨。20 20年10 月14日 星期三 11时48 分7秒1 1:48:07 14 October 2020
•
9、一个人即使已登上顶峰，也仍要自 强不息 。上午 11时48 分7秒 上午11 时48分1 1:48:07 20.10.1 4
住哦！”
将人物性格附着在产品上，使产品在本质的饮料功能属性之外，平添某种独特的文化“体验”
元素，这与蓝猫多维产品的规划是不谋而合。在蓝猫的构想中，儿童的需求是多维的，他们对饮品
有口感、营养等的生理需求，有需要关注他们成长感受的心理需求，以及需要提供饮品与健康乃至
有关生命本身知识和文化的思想需求，而蓝猫借助“产品 + 体验”的概念，则可将这些需求一一
1．促销网点与品牌形象展示体系：联合三辰卡通集团遍布全国的 2000多家专卖店系统，全面成为蓝猫咕噜噜饮料产品促销体系与形象 展示体系。
2．市场帮扶辅导体系：汇源集团在全国拥有170多家销售公司，
员工超万人，其中销售人员8000人，其市场维护队伍将全力支持“蓝
猫淘气·咕噜噜”建立市场快速反应机制，通过资源嫁接手段实现对
商业模式培训课程
商业模式培训课程内容
• 商业模式的扩张模式
• 连锁方式：正规连锁、自由连锁、特许连锁。 • 委托管理方式：股权委托、资产委托、经营
权委托等。 • 收购兼并模式 • 招商模式
➢商业模式的扩张模式
委托管理方式
连锁方式
企业扩张
收购兼并方式
各种招商
商业模式的扩展方式
连锁方式：正规连锁、自由连锁、特许连锁。 委托管理方式：股权委托、资产委托、经营权委
星期五的草莓饮料和好伙伴甜妞萄和维生素水破天荒地把“果心情日记”分解出星期六
商业模式概述(共 58张PPT)
1
商业模式概述
2020/3/11
2
3
商业模的本质：关于利润产生的逻辑； 操作层面上：价值创造的内部过程；
4
商业模式的起源
• 最古老也是最基本的商业模式就是“店铺模式（Shopkeeper Model）”， 具体点说，就是在具有潜在消费者群的地方开设店铺并展示其产品或服务。
• 随着时代的进步，商业模式也变得越来越精巧。“饵与钩（Baitand Hook ）”模式——也称为“剃刀与刀片”（Razorand Blades）模式，或是“搭 售”（Tied Products）模式——出现在二十世纪早期。
盈利模式
现金流结构
价值
13
14
商业模式框架
基础设施
重要 伙伴
核心 能力
关键 资源
成本 结构
提供物
价值 主张
财务
客户 关系
渠道 通路
收入 来源
客户
目标消费 群体
商业模式描述了 企业如何创造价值，传递价值，捕捉价值的基本原理
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
15
价值主张
价值主张（Value Proposition）：即公司通过其产品和服务所能向消费者提 供的价值。价值主张确认了公司对消费者的实用意义。
– 处于成长期的企业一 般来说已经初步形成 了自己的商业模式。 许多企业由于找不到 突破口，长期徘徊在 一定的销售规模，甚 至出现亏损、创业失 败。这期间的企业最 重要的就是要找创新 的商业模式作为突破 口。
成熟型企业
3 完善商业模式
– 这类企业的商业模 式比较成熟，但容 易因为已经取得的 成功而犯下墨守陈 规和盲目自大的错 误，因此在这个阶 段，最好的办法是 对原有的商业模式 进行细节和操作层 面的完善。
商业模式概述
2020/3/11
2
3
商业模的本质：关于利润产生的逻辑； 操作层面上：价值创造的内部过程；
4
商业模式的起源
• 最古老也是最基本的商业模式就是“店铺模式（Shopkeeper Model）”， 具体点说，就是在具有潜在消费者群的地方开设店铺并展示其产品或服务。
• 随着时代的进步，商业模式也变得越来越精巧。“饵与钩（Baitand Hook ）”模式——也称为“剃刀与刀片”（Razorand Blades）模式，或是“搭 售”（Tied Products）模式——出现在二十世纪早期。
盈利模式
现金流结构
价值
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商业模式框架
基础设施
重要 伙伴
核心 能力
关键 资源
成本 结构
提供物
价值 主张
财务
客户 关系
渠道 通路
收入 来源
客户
目标消费 群体
商业模式描述了 企业如何创造价值，传递价值，捕捉价值的基本原理
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
15
价值主张
价值主张（Value Proposition）：即公司通过其产品和服务所能向消费者提 供的价值。价值主张确认了公司对消费者的实用意义。
– 处于成长期的企业一 般来说已经初步形成 了自己的商业模式。 许多企业由于找不到 突破口，长期徘徊在 一定的销售规模，甚 至出现亏损、创业失 败。这期间的企业最 重要的就是要找创新 的商业模式作为突破 口。
成熟型企业
3 完善商业模式
– 这类企业的商业模 式比较成熟，但容 易因为已经取得的 成功而犯下墨守陈 规和盲目自大的错 误，因此在这个阶 段，最好的办法是 对原有的商业模式 进行细节和操作层 面的完善。
商业模式解析原创课件
2）基于资源能力的商业模式创新：这种商业模式创新重在新资源的发掘 和利用，或是充分挖掘现有资源的潜在价值，从而建立起竞争优势。 围绕新资源构建商业模式。新资源为公司创造新的顾客价值提供了潜力， 商业模式的意义在于将新资源的潜力释放出来。例如，纽科钢铁公司引进新 的炼钢技术，利用废钢生产建筑用钢铁产品。由于新技术大幅降低成本，填 补了低端市场的空白，公司获得了快速发展。该公司进一步以低端市场为利 基，将产品线延伸到高端产品，打败了伯利恒等老牌钢铁公司。 创造性地利用现有资源。采取这一模式的最新案例是麦当劳开发的麦乐送 业务。麦当劳发现其当前的资产(消费者群体、品牌、门店、供应链系统、人 力资源、促销资源等)没有得到充分的利用，例如，在高峰时段店内人满为患， 有很多人在柜台前等候，而后厨食品加工设备和企业供应链管理体系并没有 完全发挥最大价值。于是，麦当劳重新审视了这些资源的潜在价值，通过 400送餐电话将现有资源用新的方式结合在一起，开发了麦乐送业务。这一 模式在满足顾客需求的同时，也实现了现有资源价值的最大化和营业收入的 增加。
Applegate 基于I /O原理，指出一个商业模式的框架包括三个要素: 概念、 能力和价值，即商业模式的概念定义了一项交易的市场机会、产品和服务、 竞争动态、维持市场地位的战略和演进商业的战略选择; 能力则是通过人员、 伙伴、组织结构、文化、运作模型、营销和销售模型、管理模型、发展模 型和基础结构模型来建立和传递; 价值是给所有利益相关者的回报，包括组 织的回报，市场占有率，品牌，名誉和财务绩效。 魏炜、朱祥武设计了一套六要素商业模式模型，他们认为商业模式包括 定位、关键资源能力、业务系统、盈利模式、现金流结构、企业价值六项 重要要素，其中业务系统是指从企业内部价值链和外部价值链来分析、刻 画和选择企业达成定位、最大化价值所需要参与的业务环节、利益相关者 扮演的角色以及各方交易的方式和内容，它主要由利益相关者及其交易活 动构成，交易活动包括工作流程及其组成相应的信息流程、实物流程和资 金流程;盈利模式则是指以利益相关者划分的收入结构、成本结构以及相应 的收支方式，它是在给定业务系统中各价值链所有权和价值链结构已确定 的前提下企业利益相关者之间利益分配格局中企业利益的表现方式。
第7章 商业模式PPT课件
争力的业务必须在企业内部完成，而那些
非核心业务则可以外包出去。
10
创业 通过定价、成本和提供支付方式来捕
Entrepreneurship
获价值
• 如果成本较低，那么定价也就较低。对大 多数顾客来说，低价意味着一切。
• 了解顾客以何种方式购买产品（使用订购 单、信用卡还是贝宝等），并提供相应的 支付方式是企业捕获价值的关键所在。
。
重新定 例如，如果行业竞争对手是从顾客那里获得合同， 义价值 那么公司首先必须了解顾客的需求，再将根据顾客 增值 需求开发的产品全套卖给顾客。顾客所能获得的好
处就是方便和快捷。这就是J.D.Power&Associates资 讯公司在行业市场调研中得出的结论。
重新定 将产品投放在顾客花费大量时间的地方。如果顾客 义分销 位于中介长链的末端，考虑直销方式。
– a company’s position relative to its customers.
– management’s ability to create a company that will gain an edge over its rivals.
• 价值测试 The Value Test – proving that:
创业
Entrepreneurship
腾讯靠什么赚钱？
8亿
为用户提供一站式在线生活服务
创业
Entrepreneurship
本章要点
• 机会是未明确的市场需求或未充分使用的资源或能力
• 创业机会属于更广义的商业机会范畴，但并不是一般意义上的商业机会，是对目 的-手段关系的全盘甚至是颠覆性变化，是一种独特的商业机会
Timmers (1998)：
商业模式-(2)ppt课件
2-2 项目宗旨
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第三节
行业分析
• 市场介绍 • 分析顾客购买原则 • 目标市场
3-1 市场介绍
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第六节
财务计划
• 本公司财务说明 • 财务汇总 • 资金需求 • 定价策略
6-1 本公司财务说明
内容 单击添加标题 单击添加标题 单击添加标题 单击添加标题 单击添加标题 单击添加标题
数值 添加数值 添加数值 添加数值 添加数值 添加数值 添加数值
数值 添加数值 添加数值 添加数值 添加数值 添加数值 添加数值
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B
xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx
xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx
xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx
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C
xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx
2-2 项目宗旨
单击此处编辑您要的内容，建议您在展示时采用微软雅黑字体，本模版所有素材均可自由编辑、 替换。单击此处编辑您要的内容，建议您在展示时采用微软雅黑字体，本模版所有素材均可自 由编辑、替换。单击此处编辑您要的内容，建议您在展示时采用微软雅黑字体，本模版所有素 材均可自由编辑、替换。单击此处编辑您要的内容，建议您在展示时采用微软雅黑字体，本模 版所有素材均可自由编辑、替换。 单击此处编辑您要的内容，建议您在展示时采用微软雅黑字体，本模版所有素材均可自由编辑、 替换。单击此处编辑您要的内容，建议您在展示时采用微软雅黑字体，本模版所有素材均可自 由编辑、替换。
商业模式设计PPT课件
4. 回到现实 -> 原型制作
5. 选择合适的设计 -> 决策
6. 规划项目及工作量 -> 提取实施计划
重要 伙伴
关键 业务
核心 资源
成本 结构
价值 主张
客户 关系
分销 渠道
收入 来源
客户 细分
区域
价值 主张
分销 渠道
…
项目 名称 项目 V1
项目 V2
预估 工作量 10 人天
120 人天
项目 C1 38 人天
HOW? 重CCL要LIIE伙ENNT伴T
SSEEGGMMEENNTTSS 核CCL心LIIE资ENNT源T SSEEGGMMEENNTTSS
$? 成CCL本LIIE结ENNT构T
SSEEGGMMEENNTTSS
WHAT? 价CCL值LIIE主ENNT张T
SSEEGGMMEENNTTSS
客CCL户LIIE关ENNT系T SSEEGGMMEENNTTSS 渠CCL道LIIE通ENNT路T SSEEGGMMEENNTTSS
商业模式设计
商业模式究竟是什么呢？
商业模式
定义
学者的界定
• 泰莫斯定义商业模式是指一个完整的产品、服务和信息流体系，包括每一 个参与者和其在其中起到的作用，以及每一个参与者的潜在利益和相应的 收益来源和方式。
商业模式就是一个项目该怎样做的全 套的实施方案。 • 商业模式的设计是商业策略（Business Strategy）的一个组成部分。而
客CCL户LIIE关ENNT系T SSEEGGMMEENNTTSS 渠CCL道LIIE通ENNT路T SSEEGGMMEENNTTSS
WHO? 客CCL户LIIE细ENNT分T
商业模式新生代_图文
回目录
商业模式构造图（9块图）
KA 关键业务 KP 重要合作
KR 核心资源
C$ 成本结构
CR 客户关系 CS 客户细分 VP 价值主张 CH 渠道通路 R$ 收入来源
回目录
问
• 我们正在为谁创造价值？ • 谁是我们最重要的客户？
• 客户细分构造块用来描绘一个企业想要接 触和服务的不同人群或组织
• 客户构成了任何商业模式的核心
• 描绘公司从每个客户群体中获取的现金收 入
• 如果客户是商业模式的心脏，那么收入来 源就是动脉
• 收入方式有资产销售、使用收费、订阅费
用、租赁收费、授权收费、经纪收费、广
告收费等，每周收入来源都可能有不同的
定价机制
回9块图
问
• 我们的VP需要什么样的KR？ • 我们的CH需要什么样的KR？ • 我们的CS呢？RS呢？
• 投入时间，探索多种商业模式
4 实施 • 交流和参与
• 最佳项目管理
• 积极性降低、减弱
• 执行
• 快速调整商业模式的能力和意
愿
• 平衡好旧模式与新模式
5 管理 • 分析环境
• 目光长远
• 成为成功的牺牲品，满足
• 持续的评估你的商业模式
• 积极主动
于现状而未能及时做出调
• 换一个角度思考你的商业模式 • 商业模式的管理
• 行业影响因素：供应商和其他价值链成员、利益相关者、竞争对手、行业新进入者、 替代性产品和服务
• 重要趋势：技术趋势、监管法规趋势、社会和文化趋势、社会经济趋势
回目录
• 宏观经济影响因素：全球市场情况、资本市场、商品和其他资源、经济基础设施
• 如同身体检查，定期评估商业模式是一种 重要的管理工具
商业模式设计课件ppt
商业模式的重要性
竞争优势
优秀的商业模式能够帮助企业 在激烈的市场竞争中脱颖而出
，获得竞争优势。
价值创造
商业模式是企业创造价值的源 泉，它能够将企业内部的资源 和能力转化为市场价值。
战略灵活性
商业模式决定了企业如何应对 市场变化和客户需求的变化， 从而影响企业的战略灵活性。
组织结构
商业模式决定了企业的组织结 构，因为不同的商业模式需要 不同的组织结构和运营方式来
确定价值主张
总结词
明确企业能为客户提供的独特价 值
详细描述
基于对客户需求的深入分析，确 定企业能为客户提供的独特价值 和解决方案，形成差异化的竞争 优势。
构建业务系统
总结词
构建企业运营所需的业务环节和合作 伙伴关系
详细描述
根据价值主张和客户需求，构建企业 运营所需的业务环节，包括内部运营 流程、外部合作伙伴关系等，确保企 业能够高效地为客户提供价值。
用户至上、数据驱动、高效匹配、平 台开放、生态共赢。
程度。
商业模式优化建议
01
02
03
04
财务优化
通过调整收入、成本和费用结 构，提高商业模式的盈利能力
。
市场拓展
通过扩大市场份额、拓展新市 场或开发新产品，提高商业模
式的竞争力。
客户价值提升
通过提升产品或服务质量、提 供个性化解决方案等，提高客
户满意度和忠诚度。
资源整合
通过优化资源配置、加强内外 部合作等方式，提升企业核心
支持。
02
商业模式设计流程
确定企业定位
总结词
明确企业核心业务和目标市场
详细描述
在商业模式设计之初，首先需要明确企业定位，包括核心业务领域、目标客户 群体和市场定位，为企业后续的发展奠定基础。
相关主题
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增执回购溢价
企业文化溢价
垄断资产溢价
投资者偏好溢价
并购重组溢价
研讨问题： 一、什么是商业模式 二、设计商业模式必备知识 三、商业模式设计与谋划 四、商业模式实现方式
四、商业模式实现方式
资本 运营
并购
战略联盟
四、商业模式实现方式—4.1.1什么是资本运营
资本运营 所谓资本运营是指以利润最大化和资本增值为目的，以价值管理为特征，将本 企业的各类资本，不断地与其它企业、部门的资本进行流动与重组，实现生产要素 的优化配置和产业结构的动态重组，以达到本企业自有资本不断增加这一最终目的 的运作行为。 资本运营的内涵大致可以分为三个方面：一是资本的内部积累；二是资本的横 向集中；三是资本的社会化控制。从经济学意义上看，资本运营泛指以资本增值为 目的的经营活动，其内涵颇为丰富，生产经营（商品经营或产品经营）自然包括在 其中。但若从其在我国产生及使用的背景来看，资本运营则又是作为与生产经营相 对应的一个概念提出并加以利用的。从这一意义上讲，目前我们通常所说的资本运 营是一个狭义的概念，其主要是指可以独立于生产经营而存在的以价值化、证券化 了的资本或可以按价值化、证券化操作的物化资本为基础，通过优化配置来提高资 本运营效率和效益的经济行为和经营活动。
一、什么是商业模式—1.8商业模式的本质
价值化 交易
共赢
契约
涉及 多方
商业模式的本质是对议价权、定价权、控制力等软实力和巧实力的获取。
一、什么是商业模式—1.9商业模式的种类
价值 篇
从价值链到价 值网
内部价值与外 部价值
有形价值与无 形价值
现有价值与未 来价值
价值管理
客户 篇
客户本位 客户需求挖掘 优化锁定客户 注重客户管理 创造客户价值 企业价值分享
四、商业模式实现方式—4.1.2资本运营的本质
共赢
价值化
证券化
流动重组
契约
交易结构
四、商业模式实现方式—4.1.3资本运营的方式
所有者结 构变动
企业上市
股权增发 与变更
企业资产 的重组
资本运营
债券发行
企业资产 的收缩
企业资产 的扩张
从本质上
讲，资本运营 是一种金融交 易，旨在通过 企业财权、产 权、控制权的 重新组合，达 到整合资源、 增加或转移财 富的目的。
案例
三、商业模式设计—3.3寻找控制点、创建新管道
本行业价 值链
支持行业 价值链 相关行业 价值链 互联网业
物联网业
非相关行 业价值链
三、商业模式设计—3.4商业模式设计地图
前向一体化
后向一体化
横向一体化
产业集群配套
软实力 巧实力
区域经济协同
配套服务业
非相关行业交易
战略性新兴产业
三、商业模式设计—3.5交易结构设计
商业模式课件_图文.pptx
研讨问题： 一、什么是商业模式 二、设计商业模式必备知识 三、商业模式设计与谋划 四、商业模式实现方式
一、什么是商业模式—1.1什么是企业
企业发展战略
愿景、使命、核心价值观、职能战略、业务战略
资
基于企业发展战略下的
组织架构
企业文化
基于模式—1.11什么是商业逻辑
唯阴谋论 唯控制论 唯价值论 唯产品论
研讨问题： 一、什么是商业模式 二、设计商业模式必备知识 三、商业模式设计与谋划 四、商业模式实现方式
二、设计商业模式的必备知识—2.1战略
宏观环境 中观环境
微观环境
战略解决的三大问题：
1.我在哪里？（定位） 2.我要去哪里？（愿景） 3.我怎么去？（规划）
上游
下游
一、什么是商业模式—1.3什么是六大自由流通
人力资源
资本
信息
技术
商品
物料资源
当前世界经济的六大自由流通，使得国家、行业、企业对于资源的拥有及获得能力 上无有太多差异。
一、什么是商业模式—1.4什么是企业的真正核心竞争力
资源的 占有和 获取
软实 力的 打造 和提 升
资本
人力 资源
信息
技术
物料 资源
资源整合战略 资本运营战略
竞争战略 发展战略
四、商业模式实现方式—4.1.7案例
上市的主体选择（某林木加工企业上市案例分析） 上市时机的选择（某生物工程公司上市案例分析） 上市地点的选择（某资源再生公司上市案例分析） 上市规模确定（某医药公司上市案例分析） 上市的业务确定（某钢铁公司上市案例分析） 上市的题材确定（某房地产公司上市案例分析）
四、商业模式实现方式—4.1.4资本的本质
资本的本质
马克思说：资本本质上不是物，而是在物的外壳掩盖下的一种社会生 产关系，即资本家凭借对生产资料的所有权剥削失去生产资料的雇佣 工人的剩余劳动
巴菲特说：学投资根本不用上大学，那是人生最基本的道理，那就是 便宜的时候买进一家好公司，然后长期执有
周骊晓说：一切可以用货币衡量的物或非物均可称为资本，资本的本 质是将这些物或非物在某一市场通过交换而产生增值。资本原本可以 促进社会生产力的进步，但当资本达到一定规模之时，约束其流向的 力量便显得力不从心，这个源罪便是资本原本是没有主人的。
公司间的各种 关系
合同关系
股权安排
传统合同
非传统合同
没有形成新的 实体
创建新的实体
实体解散
正常的买卖合 同
联合研发
参股投资
非子公司联合 投资
跨国公司子公 司联合投资
兼并合收购
特许经营
联合生产制造
股权交换
各占50%股权 的联合投资
授权
联合市场营销
股权不等的联 合投资
交换特许技术 协议
共同战略目标
战略联盟
母材采购 母材生产
商品化钢筋
方案优化 钢筋加工 组件生产 物流配送 安装指导
咨询指导 加工销售
政府重点工程 房地产商
组件销售 铁路机场等大型工程
加工配送 咨询指导
国内国际贸易
其他相关用户
为什么允许某些项业务不盈利？
二、设计商业模式的必备知识—2.10盈利模式
案例
二、设计商业模式的必备知识—2.11阀门效应
商业模式 规划
股权规划
四、商业模式实现方式—4.1.8上市路线图
5
2013 上市年
4
2012 上市前的整体管 理提升年
3
2010－2011冶炼和 加工环节建设年
2
08－09年，回龙基地、上游回 收渠道和处理基地建设年
1
07年 回龙公司成立年
四、商业模式实现方式—4.2.1战略联盟
战略联盟联系着两个或多个企业商业往来的各 个具体层面。这种联盟的核心实质上是一种契约性 的合作伙伴关系。联盟可以从一般的交易合同关系 到合资企业等多种形式。充要条件如下： 1.联合起来共同追求一系列达成一致的战略目标的 两家或多家公司，在形成战略联盟后，仍旧保持相 互独立。 2.联盟公司共同分享联盟带来的利益，并共同控制 各方所承担的任务的绩效。 3.各联盟公司在一个或多个关键战略领域（如技术、 产品等）连续不断地进行投入。
……
资源
理念—客户为中心 组织—联盟为载体 机制—应变为关键
创造价值能力
价值
以价值创造为灵魂、以客户需求为中心、以企业联盟为载体、以应变速度为关键、以信息网络为平台
商业模式就是公司通过什么途径或方式来赚钱？
一、什么是商业模式—1.6典型的商业模式案例
湖南 卫视
超级 女声
掌上 灵通
一、什么是商业模式—1.7图解商业模式
客户的价 值链
二、设计商业模式的必备知识—2.4产业价值链
本行业价值链 支持行业价值链 相关行业价值链
二、设计商业模式的必备知识—2.5产业集群
资源获取
生产制造
工业配套服务业： R&D
信息业 物流 工业地产 资本运营 行会、商会 政策支持
市场拓展
二、设计商业模式的必备知识—2.6管道理论
本行业价 值链
联盟 篇
企业资源联盟 平台化公司 专业化公司
业务外包 联盟管理
速度 篇
时间是第一成 本
抢占先机
随需而变
个性化服务
网络 篇
第二竞争力
互联网产业
企业商务电子 化
一、什么是商业模式—1.10案例 软件企业
中小学校
医院
一、什么是商业模式—1.10案例
软件企业
这是什么产业？
中小学校
医院
多机构的共赢是商业模式的突出表现形式。
三、商业模式设计—3.5交易结构设计
项目发起人 股东/投资者
贷款人 保险/担保机构
产品购买/服务接受者
政府
内部系统
特
许
权
协
议
项目公司
咨询协议 建设合同
运营和维护合同
咨询/顾问机构
设计单位 承包商 监理单位
运营公司
供应商
三、商业模式设计—3.6企业溢价
突出主业溢价
整体上市溢价
资产配置溢价
规范治理与管理 溢价
制定战略的几大工具：
1.五力分析 2.SWOT分析 3.PEST 4.波士顿矩阵 5.蓝海战略
二、设计商业模式的必备知识—2.2一体化战略
战略
定义
举例
前向一体化
获得分销商或零售商
的所有权或对其加强 控制
娃哈哈集团公司通过“保证金”制度来 加强其对各级分销商的控制
后向一体化
获得供方公司的所有 权或对其加强控制
彩电企业收购显象管玻壳厂
横向一体化
获得竞争者的所有权 或加强对其的控制
近年来风起云涌的各种同业购并案