全面预算管理中的责任中心
全面预算管理该由哪个部门牵头儿
全面预算管理该由哪个部门“牵头儿”?分类：预算管理标签：预算管理财务部计划部人力资源部财经全面预算管理是一个复杂的系统，在操作层面上是由企业内部各个单位协同作战的结果。
这些组织单位包括预算单位、决策机构、办事机构、牵头部门和配合部门。
预算单位表明给谁编预算或者编谁的预算，通常是指现有组织结构图中所有的单位，从会计的角度看，可以区分为成本、利润和投资三类责任中心。
决策机构就是预算委员会，表明谁是预算事务的最高决策者，由主任和委员组成，在一个法律或经济主体内，主任通常由该主体的行政首长或总经理担任，委员则由总会计师和其他副总经理担任。
预算办公室作为预算委员会常设办事机构，负责预算事务的日常管理，通常设在财务部门，由总会计师或财务经理担任办公室主任。
“牵头儿”部门通常是财务部，通过预算办公室发挥作用，其余相关部门诸如价格、人力资源、内部审计等，都是配合部门。
但是，在预算管理实务上，并非所有企业的牵头部门都是财务部门。
本人在一个大型集团公司调研时诧异地发现：该集团公司所属的子公司中，预算牵头部门有的是财务部、有的是计划部、有的是人力资源部、有的是企业管理部、有的甚至是总经理办公室。
根据这种个案的观察，再去看其他企业，结果基本相同。
那么，我们遇到的第一个问题就是谁应该是预算管理的牵头部门？我们认为，财务部门作为预算管理的牵头部门，最合乎逻辑、也最经济、最有效率。
理由之一：在企业整体上看，算编制的结果可以转化为三张预计财务报表（资产负债表、损益表和现金流量表），英文所谓Pro Forma Financial Statements——尽管预算编制的目的远远不是事先编制财务报表。
也就是说，预算的内在逻辑关系或构造是会计的，不仅具体体现了复式记账方法，而且作为业绩评价标准也体现了可稽核责任（Accountability）或受托责任。
托管责任），是财务会计可稽核责任在管理会计中延伸。
理由之二：对预算执行过程的监控以会计核算为基础。
预算管理的组织体系
预算工作组的主要职责：
组织预算编制,提供各部门所 需预算表格和参考数据；
收集各部门提供的预算资料, 按一定的方法和程序编制成 预算草案,报预算委员会批准；
对已批准的预算,组织实施、 检查、评价、分析和考核.
2022/2/25
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经理层
• 《公司法》第五十条：经理对董事会负责,行使以下职权： • 主持公司的生产经营管理工作,组织实施董事会决议； • 组织实施公司年度经营计划和投资方案； • 拟订公司内部管理机构设置方案； • 拟订公司的基本管理制度； • 制定公司的具体规章； • 提请聘任或者解聘公司副经理、财务负责人； • 决定聘任或者解聘除应由董事会决定聘任或者解聘以外的
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预算管理委员会
• 预算委员会的主要职能
– 主要拟订预算的目标、政策 – 制定预算管理的具体措施和办法 – 审议、平衡预算方案 – 组织下达预算 – 协调解决预算编制和执行中的问题 – 组织审计、考核预算的执行情况
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预算工作组〔预算管理办公室〕
预算编制机构 预算监控机构 预算协调机构 预算信息反馈机构
负责管理人员； • 董事会授予的其他职权. • 公司章程对经理职权另有规定的,从其规定.
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经理层
• 经理层预算决策权限 • 决定公司内部经营性资源的分配和日常资金调度; • 分解预算指标、审核、汇总、平衡各责任中心预算; • 检查、分析、考核各责任中心预算执行情况,决定内部奖惩
制度; • 审批公司内部责任单位的预算调整项目; • 参与公司层预算目标的确定. • 经理层预算执行权 • 制定完成预算目标的具体方案和措施; • 拟定公司预算管理制度,制定公司预算管理实施细则; • 编制预算执行情况报告.
医院如何做好全面预算管理工作
医院如何做好全面预算管理工作作者：赵淼来源：《财经界·学术版》2014年第20期摘要：全面预算管理就是指医院发展的总体目标、战略方针，确定医院年度财务收入支出情况，是一种先进的管理方法，可以更好地提高医院和各科室经济利益的重要手段，从而激发各科室的竞争力。
通过推行全面预算管理工作，可以使医院的管理层通过医院管理和财务管理来了解一系列的控制、预算、评价、考核、编制以及执行管理等方面的内容。
关键词：医院全面预算管理工作面对医疗市场激烈的竞争，医院想要在医疗体制改革的大潮中站稳脚跟，医院就必须实行全面预算管理工作，打破旧的管理模式，适应新的观念、新的管理方法，从而提升医院的形象和竞争力，保证医院健康持续发展。
实行全面预算管理工作，对提高经济效益，有效地控制成本，促进医院管理人员的自我约束力和控制力有着重要的意义。
这就需要我们根据形势的多样变化，切合自身实际情况，建立属于医院自己的全面预算管理体制，确保医院的进步和发展。
一、全面预算管理的基本概述（一）医院全面预算管理的定义全面预算管理是一种先进的管理方法，在医院日益发展的过程中提高医院的整体管理水平、提升医院核心竞争力有着极其重要的意义。
全面预算涉及的科室人员广，通过全面预算可以合理的分配资源，提高竞争力，并且通过控制医院的费用、预测资金和完善的绩效管理来保障目标上的统一和完善。
医院实行全面预算管理有利于改善管理制度，协调各科室之间的矛盾，调动医院职工之间的积极性。
归根结底全面预算管理的真正内涵就是指医院主要管理者以货币为手段，对整个单位的财务经营活动进行具体的规划与安排，以确保财务活动的科学化与制度化。
（二）医院全面预算管理的特点全面预算管理者以货币为手段，对整个医院的财务经营活动进行具体的安排和规划，进而实现医院的财务目标的过程。
全面预算管理在继承了传统的预算制度的基础上，形成了从预算、执行、监控、调整、反馈到预算考评等在内的一系列体系。
完善全面预算管理,从健全预算体系、细化责任中心做起
组等 。主 要 根 据 各 自职 责， 负 责 职 责范 围 内的 预算 编 制 、 执 行 、 控 制 、分 析 、调 整等 工作 ，并承 担预 算执 行 的考 核结 果和 责任 。 ２ 、细 化预算 责任中心 ，将 预算管 理工作延伸 至生产经 营第一线 预 算 责任 中心 细 化 至 一 线经 营 部 、生 产班 组 ， 即意 味 着将 公 司预 算 管 理 工 作从 编 制 、 执 行 、控 制 、 分 析 、考 核 等 多 方 面延 伸
投 稿邮 箱： ｗ ｔ ｏ ｓ ｄ ｊ ｍ ＠ １ ６ ３ ． ｃ ｏ ｍ
Ｅ Ｃ Ｏ Ｎ Ｏ Ｍ Ｉ Ｃ ＆ Ｔ Ｒ Ａ Ｄ Ｅ Ｕ Ｐ Ｄ Ａ Ｔ Ｅ ［ 时代 经贸
完 善 全 面 预 算 管 理 ，从 健 全 预 算 体 系 、 细 化 责 任 中， 也做 起
韩玉清
（ 中 国铁通 集 团 有 限公 司福 建 分公 司 ，福 建 福州 ３ ５ ０ ０ １ ３ ）
公 司 机 关 各 部 门 、 分 公 司 机 关 各 部 门 、 分 公 司 各 经 营 部 、 生 产 班
、
全面 预算 管 理 的重 要性
全 面 预 算 管 理 是 公 司 内部进 行 控 制 的有 效 工 具 ， 兼 具控 制 、 激 励 、评 价 等 功 能 为 一 体 ，是 一种 综 合 贯 彻 企 业 经 营 战 略 的 管理 机 制 ，处 于 企业 内部控 制 的核 心地 位 。 公 司 执 行 全 面 预 算 管 理 ，一 方 面 ，细 化 了发 展 战 略 和经 营计 划 ， 明确 了各 省 分公 司 、地 市分 公 司权 责 ，并 为其 提供 了具 体 的工 作 目标 ，为执 行过 程 中 的管 理监 控提 供 了基 础 ，为 省分 公 司和 地市 分 公 司核 心经 营 管理 人 员的 绩效 考核 提供 了标准 ； 另一 方面 ，将 公 司 战略 目标通 过预 算 分解 、预 算 编制 过程 中的全 员 上下 参与 ， 使各 省 分公 司及 地 市分 公 司对 公 司 的战略 更为 理解 ，并清 楚 地认 识 到各
全面预算管理
全面预算管理企业为实现年度内的战略诉求和经营目标，需要按照规定的程序对经营活动、投资/筹资活动等进行总体安排，预算就是对这些业务活动进行计划整合、集成与货币化的表达。
美国著名管理学家戴维·奥利说：“全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。
”本文节选自《华为财经密码》，将详细解介绍华为是怎么做全面预算管理的。
01全面预算管理定义全面预算管理，顾名思义，是一项全员参与、全方位管理、全过程控制的综合性、系统性的管理活动。
-全员：包括企业内部各部门、各单位、各岗位；-全方位：指企业的一切经济活动，包括人、财、物各个方面，供、产、销各个环节；-全过程控制：指企业各项经济活动的事前、事中和事后控制。
华为的全面预算主要包括经营预算、战略专项、投资/筹资预算及集团财务预算（三大报表预算、税务预算等），重大风险及关键预算假设也被视为全面预算的有机组成部分。
《华为基本法》第八十条和第八十一条，分别对全面预算的目标任务和管理职责给出了定义：第八十条全面预算是公司年度全部经营活动的依据，是我们驾驭外部环境的不确定性，减少决策的盲目性和随意性，提高公司整体绩效和管理水平的重要途径。
全面预算的主要任务是：1）统筹协调各部门的目标和活动。
2）预计年度经营计划的财务效果和对现金流量的影响。
3）优化资源配置。
4）确定各责任中心的经营责任。
5）为控制各部门的费用支出和评价各部门的绩效提供依据。
第八十一条公司级预算和决算由财经管理委员会审议，由公司总裁批准。
公司级预算由财务部负责编制并监督实施和考核实施效果。
各级预算的编制和修改必须按规定的程序进行。
收入中心和利润中心预算的编制，应按照有利于潜力和效益增长的原则合理确定各项支出水平；成本或费用中心的预算编制，应当贯彻量入为出、厉行节约的方针。
公司以及事业部和子公司的财务部门，应定期向财经管理委员会提交预算执行情况的分析报告。
根据预算目标实现程度和预算实现偏离程度，考核财务部预算编制和预算控制效果。
全面预算管理的部署与落实
下达预算
预算责任中心
编制预算草案 主管领导审议
修改草案 执行预算
三、谁来做预算
长期规划
销售预算
资本预算
存货预算
生产预算
采购预算
直接材料 预算
直接工资 预算
制造费用 预算
销售成本预算 产品成本预算 现金收支预算
预计损益表
预计 资产负债表
期间费用预算 当期 实施
销管 财 售理 务 费费 费 用用 用
筹资预算
一、如何理解真正的全面预算管理
注释3、预算管理的目标： 预算通过企业资金、信息的整合，明确适度的分权、授权、战略驱动的业绩评价等来 实现资源合理配置，作业高度协同，战略有效实施，经营持续改善，价值稳步增加的 目标。
一、如何理解真正的全面预算管理
： （四）全面预算管理的成功要素 1、确保一切活动受控于预算
➢ 以货币计价的一切资源均为预算控制对象（全面 性）；
➢ 只有纳入预算的资源才可进入运作（唯一性）； ➢ 进入运作的资源应接受事先审核（事前控制）； ➢ 跟踪重要投入资源的过程和产出（过程控制）； ➢ 重要性控制：80/20原则； ➢ 预算是边界约束下的预期；预算编制过程就是资
源配置过程；预算控制是经营过程的价值链控制 （投入产出控制）。
缺乏重视。
一、如何理解真正的全面预算管理
（二）计划为什么不是预算：
联系：全面预算必须与企业的战略和长期计划设立的目标 保持一致。
区别： 1、全面预算是短期经营预算，预算期通常是一年；而 长期计划涵盖了较长的时间，如3年—5年。 2、全面预算的对象主要是责任中心，而长期计划则更 多地以战略经营单位、项目、活动或生产线为对象。
（5）遇有特殊情况时，向全面预算管理委员会提出预算修 正建议；
全面预算管理制度
全面预算管理制度-CAL-FENGHAI.-(YICAI)-Company One1全面预算管理制度目录第一章总则 ................................................................ 错误!未定义书签。
第二章预算管理机构及责任 ..................................... 错误!未定义书签。
第三章预算管理体系................................................. 错误!未定义书签。
第四章预算的编制..................................................... 错误!未定义书签。
第五章预算的执行、调整 ......................................... 错误!未定义书签。
第六章预算执行的控制 ............................................. 错误!未定义书签。
第七章预算的分析、考核与奖惩 ............................. 错误!未定义书签。
第八章附则 ................................................................ 错误!未定义书签。
第一章总则1为推进长期战略发展目标的实现，强化经营管理，协调经营行为，优化内部资源配置，充分发挥预算管理的导向和控制作用，保证公司经营总目标的实现，特制定本制度。
2全面预算管理的定位全面预算管理制度是根据公司的发展战略，逐层分解下达预算目标，全程管理被下达单位的经营活动，并对其实现的业绩进行分析、考核与评价的内部管理制度。
全面预算是指一定期间经营行动计划的数字化、价值化目标，即公司资源在各部门和单位之间的协调和配置过程。
是公司战略规划和经营计划落地的重要工具，也是建设经营活动以财务为中心的重要手段。
全面预算管理该由哪个部门 牵头儿
全面预算管理该由哪个部门“牵头儿”?分类：预算管理标签：预算管理财务部计划部人力资源部财经全面预算管理是一个复杂的系统，在操作层面上是由企业内部各个单位协同作战的结果。
这些组织单位包括预算单位、决策机构、办事机构、牵头部门和配合部门。
预算单位表明给谁编预算或者编谁的预算，通常是指现有组织结构图中所有的单位，从会计的角度看，可以区分为成本、利润和投资三类责任中心。
决策机构就是预算委员会，表明谁是预算事务的最高决策者，由主任和委员组成，在一个法律或经济主体内，主任通常由该主体的行政首长或总经理担任，委员则由总会计师和其他副总经理担任。
预算办公室作为预算委员会常设办事机构，负责预算事务的日常管理，通常设在财务部门，由总会计师或财务经理担任办公室主任。
“牵头儿”部门通常是财务部，通过预算办公室发挥作用，其余相关部门诸如价格、人力资源、内部审计等，都是配合部门。
但是，在预算管理实务上，并非所有企业的牵头部门都是财务部门。
本人在一个大型集团公司调研时诧异地发现：该集团公司所属的子公司中，预算牵头部门有的是财务部、有的是计划部、有的是人力资源部、有的是企业管理部、有的甚至是总经理办公室。
根据这种个案的观察，再去看其他企业，结果基本相同。
那么，我们遇到的第一个问题就是谁应该是预算管理的牵头部门？我们认为，财务部门作为预算管理的牵头部门，最合乎逻辑、也最经济、最有效率。
理由之一：在企业整体上看，算编制的结果可以转化为三张预计财务报表（资产负债表、损益表和现金流量表），英文所谓 Pro Forma Financial Statements——尽管预算编制的目的远远不是事先编制财务报表。
也就是说，预算的内在逻辑关系或构造是会计的，不仅具体体现了复式记账方法，而且作为业绩评价标准也体现了可稽核责任（Accountability）或受托责任。
托管责任），是财务会计可稽核责任在管理会计中延伸。
理由之二：对预算执行过程的监控以会计核算为基础。
全面预算管理的组织架构与职责分工
全面预算管理的组织架构与职责分工全面预算管理是一项重要的财务管理工作，需要有完善的组织架构和职责分工才能确保其有效实施。
以下是全面预算管理的组织架构和职责分工：一、组织架构1.1 总经理或董事会总经理或董事会是企业的最高领导机构，对企业的全面预算管理负有最终责任，需要审慎考虑预算安排，并督促各部门落实预算。
1.2 财务部门财务部门是企业负责全面预算管理的核心部门，主要职责包括：1）负责编制企业年度预算，协调各部门预算，制定预算分配细则；2）对预算执行情况进行监督和评估，及时发现问题并提出改进措施；3）向董事会和总经理报告预算执行情况，提供决策支持。
1.3 生产部门生产部门是企业的生产线，对全面预算管理负有重要责任，主要职责包括：1）对生产过程进行预算安排，并控制生产成本；2）定期报告生产情况，如销售情况、设备运行状况等；3）制定生产计划，确保生产全面预算实施。
1.4 销售部门销售部门是企业的主要收入来源，负责企业销售业务的开展和收入的增长，主要职责包括：1）对销售情况进行预算安排，并控制销售成本；2）定期报告销售情况，如销售额、市场份额等；3）制定销售计划，确保销售全面预算实施。
1.5 管理部门管理部门是企业综合管理的核心部门，负责企业内部管理和各项政策法规的执行，主要职责包括：1）定期制定内部管理规章制度，保证企业管理的规范性；2）对全面预算管理工作进行监督和评估，发现问题并提出改进措施；3）协调各部门的工作，确保全面预算实施。
二、职责分工2.1 总经理或董事会总经理或董事会应最终审批企业预算，并要求各部门严格遵循预算安排，及时调整预算方案。
2.2 财务部门财务部门应制定企业预算模板，制定预算执行方案，监督各部门的预算执行情况。
2.3 生产部门生产部门应根据销售情况和原材料价格，制定生产预算，确保生产线的正常运转。
2.4 销售部门销售部门应根据市场情况和竞争对手，制定销售预算，确保销售额的增长。
全面预算管理的组织架构与职责
全面预算管理的组织架构与职责全面预算管理是组织中非常重要的一项工作，需要有明确的组织架构和相应的职责分工。
下面将从组织架构和职责两个方面进行介绍。
一、组织架构全面预算管理的组织架构通常包括以下几个部门或岗位：1. 预算部门：负责全面预算管理的规划、制定和执行。
预算部门通常由预算经理或预算总监领导，下设预算分析师和预算专员等岗位。
预算部门负责与各部门协调，收集各项预算数据并进行分析，编制全面预算计划，并监督各部门执行预算。
2. 财务部门：负责预算管理的财务核算和报表分析。
财务部门通常由财务总监或财务经理领导，下设会计师和财务分析师等岗位。
财务部门负责核算各项预算支出和收入，编制财务报表并分析预算执行情况，为预算部门提供财务数据支持。
3. 部门负责人：各部门负责人是全面预算管理的重要参与者。
他们负责根据预算计划，合理安排部门的支出和收入，并负责确保部门在预算范围内执行。
二、职责分工在全面预算管理中，各个部门或岗位的职责分工如下：1. 预算部门职责：- 制定全面预算计划：根据组织的战略目标和经营计划，制定全面预算计划，包括财务预算、资本预算和运营预算等。
- 收集和分析预算数据：与各部门合作，收集和整理各项预算数据，进行数据分析，为预算制定提供依据。
- 监督预算执行：定期跟踪和监督各部门的预算执行情况，及时发现问题并提出改进措施。
- 编制预算报告：向高层管理层汇报预算执行情况，提供预算分析报告，为决策提供参考。
2. 财务部门职责：- 财务核算：根据预算计划，核算各项支出和收入，编制财务报表，确保预算数据的准确性和真实性。
- 预算分析：分析财务报表数据，评估预算执行情况，发现异常和问题，并提出建议和改进措施。
- 预算控制：监督和控制各项预算支出，防止超支和浪费，确保预算的有效执行。
3. 部门负责人职责：- 预算制定：根据预算计划和部门需求，制定部门的支出预算，并确保合理分配资源。
- 预算执行：负责按照预算计划执行部门的支出和收入，并及时报告预算执行情况。
医院全面预算管理制度
医院全面预算管理制度医院全面预算管理制度为了实现医院经营目标和战略规划，以预算为标准，对预算期内所有经营活动、投资活动和筹资活动进行统筹安排，有效控制预算执行以及分析、考评和奖惩预算执行结果，制定了本制度。
全面预算管理是对医院的决策目标及其资源配置以预算方式量化，并使之得以实现。
其内容涵盖业务预算、资本预算和财务预算各方面。
全面预算管理的任务包括：1.根据医院战略规划及年度经营计划，以财务预算的方式，对医院整体经营活动进行一系列量化安排。
2.全面合理配置医院资源，确保各项经济活动都能按照医院总目标统一协调进行，统筹兼顾，抉择实现目标的最优方案，最大限度提高医疗资源利用率。
3.细化医院战略发展目标以及年度经营计划，逐级分解预算目标，落实到最基本的经济核算单元，即预算责任中心，实行年度预算目标责任制，保证医院整体目标的实现。
4.协调医院部门、科室之间信息沟通，建立各部门、科室及相关经济核算单元自我激励和自我约束机制，降低经营风险和财务风险，提高全院整体工作效率。
5.明确各级预算目标任务，作为绩效考核指标，确保绩效考核结果更加客观公正，有效激发全体员工积极性、创造性，实现医院年度经营任务和发展规划目标。
预算组织机构包括预算决策机构、预算工作机构和预算执行机构。
医院预算决策机构是医院理事会（或董事会），主要职能是全面组织和实施预算管理工作，包括制订预算办法、预算编制方针，审核预算并下达审批预算调整，听取预算汇报，实行预算奖惩等。
医院预算工作机构为医院经济管理委员会和财务管理部门。
XXX由医院院长、总会计师（或财务总监）以及财务管理、医疗管理等部门负责人构成。
该委员会负责协调医院有关财务管理部门及相关职能管理部门，报批医院年度预算方案、预算调整方案、预算考核办法。
医院财务管理部门负责全面预算管理的具体实际工作。
XXX设预算管理领导小组，医院总会计师（或财务总监）担任预算管理领导小组组长，财务管理部门负责人担任副组长，各管理职能部门负责本部门职责范围预算的负责人为成员。
全面预算管理的组织架构与职责分工
全面预算管理体系的组织架构与职责分工第一节决策机构1.组成部门▪总经理办公会（预算管理委员会）2.组成人员▪总经理办公会（预算管理委员会）是一个非常设机构，成员包括公司总经理、各分管副总、财务部门经理及其他业务或管理部门经理，由公司总经理担任管理委员会主任，副总（分管财务）担任委员会常务副主任。
另设立预算管理委员会秘书，由财务部门预算具体编制与操作人员担任3.预算管理主要职责（1）预算启动▪每年9月定期召开预算启动会议，根据公司战略规划，确定公司年度运作计划、年度经营目标（2）预算平衡会议▪每年12月定期召开跨部门的预算平衡会议，确定对各部门预算及部门运作计划的修改意见（3）预算正式下达▪下年度年初公司收到香港公司正式下达的年度预算指标后，确定年度经营目标和年度预算的调整意见（4）超预算审批▪对在其审批权限范围内的超预算费用申请进行审批▪对在其审批权限范围内的工程项目进行可研会审和设计会审（5）预算执行分析与预算调整▪每年7月定期依据预算执行分析结果，确定年中各部门对年度预算提出的调整申请▪审批于每年3、9月由财务部门提交的预算管理体系调整建议（6）其他预算管理职责▪制定和下达公司日常预算管理制度▪批准下发公司年度运作计划、临时预算方案、各次预算管理会议决议等正式管理文件▪对公司内部其他例外、紧急或重要的预算管理事项或预算冲突进行仲裁与决议4.流入/流出表单或信息❑流入表单或信息▪香港集团公司有关年度工作文件（年度公司预算指标）▪北京集团公司有关年度工作文件▪各部门及汇总预测报告▪各部门送审运作计划▪公司及各部门预算初稿▪预测说明报告▪年初预算调整建议▪超预算申请▪工程项目可研报告▪工程项目设计报告▪汇总后预算年中调整建议▪公司上半年预算执行分析报告▪汇总后预算管理体系调整建议书❑流出表单或信息▪公司年度运作计划▪各部门分解的业务指标及经营要求▪各部门年度运作计划和预算初稿修改意见▪公司上报香港公司的年度预算方案▪公司临时预算方案▪公司年初预算调整决议▪超预算申请审批意见▪工程项目可研批复▪工程项目设计批复▪公司年中预算调整决议▪预算管理体系调整建议审批意见第二节常设执行机构1.组成部门▪财务部门2.预算管理主要职责（1）预算启动▪负责收集和汇总各部门提交的下年度初步预测报告与相关资料，对公司年度财务预测进行财务数据分析和和建议，提交总经理办公会商议以确定公司年度战略目标与方案▪在各部门组建预算小组后，进行年度预算编制工作的培训，并下发全套预算表格和编制说明（2）预算编制、修改和汇总▪每年11月前，完成并提交本部门下年度人力资源需求、部门一次性固定资产购置需求（非经营性固定资产需求）▪每年11月15日前对各部门递交的预算表格进行初步审核和沟通调整▪编制本部门负责的资产、负债、收支类预算表格，以及三大主要财务报表预算▪提交年度汇总预算初稿和特殊预算事项说明▪根据公司预算预审批会议决议修改本部门年度运作计划与相关预算，并再次收集各部门的修改稿加以汇总上报（3）预算预下达和正式下达▪每年12月度将总经理及各分管副总会签完毕的下年度临时预算方案正式下发▪编制公司年度预算方案和上报香港口径年度预算▪下年度2月依据香港公司下达的年度预算指标，提出对公司原预算方案的调整建议▪按年初预算调整会议决议，修改本部门预算方案，并收集各部门的修改稿加以汇总上报（4）超预算审批▪对在其审批权限范围内的超预算费用申请进行审批，必要时对原预算进行相应的调整▪对在其审批权限范围内的工程项目，参与可研会审、设计会审和合同会审，必要时对原年度投资计划和投资预算进行相应的调整（5）预算执行分析与预算调整▪对预算实际执行情况进行评估时，提供各部门与预算相关的实际发生数、业务统计数据，并对各部门填制返回的预算执行分析表进行汇总和进一步分析▪定期对本部门的预算执行情况进行分析和总结，并编制部门运作分析报告，寻找产生预算与执行差异的原因，提出改进建议▪每年6月上旬参考上半年部门实际运作及公司、部门计划变动情况，提交下半年度本部门预算调整申请与建议▪汇总和初步平衡各部门的年中预算调整建议▪根据年中预算管理委员会的预算调整决议，制定公司预算调整计划并调整预算▪每年二次收集和汇总各部门对预算管理体系的调整建议，在报批预算管理委员会审批通过后正式更新有关制度和表格（6）其他预算职责▪在相关预算管理会议后，将会议决议内容整理成文，并及时送交有关部门3.流入/流出表单或信息❑流入表单或信息▪各部门初步预测报告▪年度公司运作计划▪各部门编制完成的各项预算表格▪各部门随预算表格递交的预算编制说明报告▪香港公司下达的年度预算指标文件▪超预算申请审批意见▪各部门预算执行分析表▪各部门年中预算调整申请表▪各部门对预算管理体系的调整建议❑流出表单或信息▪各部门汇总预测报告▪预算启动会议纪要▪年度预算编制工作培训材料▪年度本部门及公司预算编制工作说明▪全套空白预算表格▪本部门年度运作计划▪资产类预算▪负债类预算▪收支类预算▪利润及利润分配表预算▪资产负债表预算▪现金流量表预算▪年初临时预算调整建议▪正式年度预算（报公司领导会签）▪超预算申请审批意见▪各部门预算执行实际数据▪各部门业务统计数据▪本部门预算执行分析表▪本部门运作分析报告▪公司预算执行分析材料▪财务分析报告▪年中预算调整建议▪各部门对预算管理体系调整建议的汇总文件第三节执行机构1.组成部门▪销售部门▪营销部门▪固定资产投资部门▪运维部门▪战略规划部门▪人力资源部门▪行政部门2.销售部门2.1预算管理主要职责（1）预算启动▪年度预算正式启动前，对下一年度销售收入和成本情况进行初步预测（2）预算编制和修改▪每年10月初根据公司年度运作计划、内外部统计分析数据和市场营销规划编制本部门年度运作计划▪根据部门运作计划和市场情况，进行明细的用户数预测分析▪依据用户数预测情况、预算模型计算方法及其他相关资料，编制明细的本部门收入、费用预算以及必要的汇总预算，并按管理流程中的时限要求将相关预算资料送交相关部门▪每年10月上旬前固定资产投资部门提交除网络建设以外的经营性固定资产投资需求▪每年11月前，完成并提交本部门下年度人力资源需求、部门一次性固定资产购置需求（非经营性固定资产需求）▪根据公司总经理办公会（预算管理委员会）预审批与预下达、预算正式下达等会议决议，修改部门年度运作计划和预算方案（3）超预算审批▪按审批权限设置要求，对本部门内部的预算内、预算外申请事项进行部门审批▪对在其审批权限范围内、并与销售相关的工程项目，参与可研会审、设计会审和合同会审（4）预算执行分析与预算调整▪定期对本部门的预算执行情况进行分析和总结，并编制部门运作分析报告，寻找产生预算与执行差异的原因，提出改进建议▪每年6月上旬参考上半年部门实际运作及公司、部门计划变动情况，提交下半年度本部门预算调整申请与建议▪每年定期二次参考实际运作变动情况，提出对相关预算编制方法和预算表格或预算管理流程的调整需求与建议2.2流入/流出表单或信息❑流入表单或信息▪行业数据和分析▪行业内竞争者分析▪宏观经济指标▪公司经营统计数据▪公司年度运作计划▪预算启动会议纪要▪部门预算执行数据▪部门业务统计资料❑流出表单或信息▪销售收入和成本预测报告▪部门年度运作计划▪用户数预测表▪各项业务收入明细预算▪其他主营业务收入预算▪其他业务收支预算▪主营业务收入汇总表▪品牌业务收入汇总表▪用户通话费收入汇总表▪除网络建设以外的经营性固定资产投资需求▪各项业务费用明细预算▪部门费用预算汇总表▪部门预算编制说明报告▪部门一次性固定资产购置需求（非经营性固定资产需求）▪部门人力资源需求▪超预算申请审批表▪部门预算执行分析表▪部门业务分析报告▪本部门预算调整建议▪预算管理体系调整建议3.营销部门3.1预算管理主要职责（1）预算启动▪年度预算正式启动前，对下一年度营销费用情况进行初步预测（2）预算编制和修改▪每年10月上旬前制定市场营销规划，描述公司下年度在市场定位、价格、促销、产品和渠道等方面的主要规划▪每年10月下旬依据公司运作计划、市场营销规划及销售部门运作计划、用户数及业务收入预测资料，制定本部门下年度运作计划▪依据本部门运作计划、预算模型计算方法及销售部门提供的相关计划和预测资料，编制明细的本部门费用预算（广告、业务宣传费预算）▪每年11月前，完成并提交本部门下年度人力资源需求、部门一次性固定资产购置需求（非经营性固定资产需求）▪根据公司总经理办公会（预算管理委员会）预审批与预下达、正式下达等会议决议，修改部门年度运作计划和预算方案（3）超预算审批▪按审批权限设置要求，对本部门内部的预算内、预算外申请事项进行部门审批▪对在其审批权限范围内、并与营销相关的工程项目，参与可研会审、设计会审和合同会审（4）预算执行分析与预算调整▪定期对本部门的预算执行情况进行分析和总结，并编制部门运作分析报告，寻找产生预算与执行差异的原因，提出改进建议▪每年6月上旬参考上半年部门实际运作及公司、部门计划变动情况，提交下半年度本部门预算调整申请与建议▪每年定期二次参考实际运作变动情况，提出对相关预算编制方法和预算表格或预算管理流程的调整需求与建议3.2流入/流出表单或信息❑流入表单或信息▪公司战略目标▪公司年度运作计划▪销售收入和成本预测报告▪投资预测报告▪预算启动会议纪要▪销售部门年度运作计划▪销售部门明细用户数预测▪销售部门业务收入明细预算▪销售部门业务收入汇总预算▪部门预算执行数据▪部门业务统计资料❑流出表单或信息▪营销费用预测报告▪市场营销规划▪部门年度运作计划▪广告、业务宣传费预算▪预算编制说明报告▪部门一次性固定资产购置需求（非经营性固定资产需求）▪部门人力资源需求▪超预算申请审批表▪部门预算执行分析表▪部门业务分析报告▪本部门预算调整建议▪预算管理体系调整建议4.固定资产投资部门4.1预算管理主要职责（1）预算启动▪年度预算正式启动前，对下一年度公司资本性投资支出情况进行初步预测（2）预算编制和修改▪每年10月初根据公司年度运作计划、各部门各类固定资产需求信息编制和调整本部门年度运作计划和投资计划▪依据本部门及其他相关部门运作计划、公司投资计划、预算模型计算方法等资料，编制明细的工程及投资类预算表格，以及部门其他运营支出预算表▪每年11月前，完成并提交本部门下年度人力资源需求、部门一次性固定资产购置需求（非经营性固定资产需求）▪根据公司总经理办公会（预算管理委员会）预审批与预下达、正式下达等会议决议，修改部门年度运作计划和预算方案（3）超预算审批▪按审批权限设置要求，对本部门内部的预算内、预算外申请事项进行部门审批▪对在其审批权限范围内的工程项目，组织并参与可研会审、设计会审和合同会审（4）预算执行分析与预算调整▪定期对本部门的预算执行情况进行分析和总结，并编制部门运作分析报告，寻找产生预算与执行差异的原因，提出改进建议▪每年6月上旬参考上半年部门实际运作及公司、部门计划变动情况，提交下半年度本部门预算调整申请与建议▪每年定期二次参考实际运作变动情况，提出对相关预算编制方法和预算表格或预算管理流程的调整需求与建议4.2流入/流出表单或信息❑流入表单或信息▪公司战略目标▪销售收入和成本预测报告▪投资预测报告▪公司年度运作计划▪预算启动会议纪要▪销售部门运作计划、营销规划、除网络建设以外的经营性固定资产投资需求▪网络设备需求单▪一次性固定资产购置预算表（行政部门转交，各部门汇总的非经营性固定资产购置需求）▪部门预算执行数据▪部门业务统计资料❑流出表单或信息▪投资预测报告▪部门年度运作计划▪（初步）投资计划▪部门人力资源需求计划▪一次性固定资产购置预算表（汇总各部门非经营性和经营性固定资产的购置需求）▪工程投资预算表▪工程进度预算表▪预算编制说明报告▪超预算申请审批表▪部门预算执行分析表▪部门业务分析报告▪本部门预算调整建议▪预算管理体系调整建议5.运行维护部门5.1预算管理主要职责（1）预算启动▪年度预算正式启动前，对下一年度公司营运资产的维护情况进行初步预测（2）预算编制和修改▪每年10月初根据公司年度运作计划、预算启动会议纪要，编制本部门年度运作计划▪每年10月下旬，根据销售部门提供的各品牌和业务发展情况，从专业角度提出公司网络设备需求▪依据部门运作计划、预算模型计算方法及其他相关资料，编制公司营运性资产的维护费用预算及部门其他运营支出预算表▪每年11月前，完成并提交本部门下年度人力资源需求、部门一次性固定资产购置需求（非经营性固定资产需求）▪根据公司总经理办公会（预算管理委员会）预审批与预下达、正式下达等会议决议，修改部门年度运作计划和预算方案（3）超预算审批▪按审批权限设置要求，对本部门内部的预算内、预算外申请事项进行部门审批▪对在其审批权限范围内的工程项目，参与可研会审、设计会审和合同会审（4）预算执行分析与预算调整▪定期对本部门的预算执行情况进行分析和总结，并编制部门运作分析报告，寻找产生预算与执行差异的原因，提出改进建议▪每年6月上旬参考上半年部门实际运作及公司、部门计划变动情况，提交下半年度本部门预算调整申请与建议▪每年定期二次参考实际运作变动情况，提出对相关预算编制方法和预算表格或预算管理流程的调整需求与建议5.2流入/流出表单或信息❑流入表单或信息▪公司年度运作计划▪预算启动会议纪要▪销售收入和成本预测报告▪投资预测报告▪销售部门收入预算和预算编制说明▪部门预算执行数据▪部门业务统计资料❑流出表单或信息▪运维预测报告▪部门年度运作计划▪网络设备需求▪部门人力资源需求计划▪部门一次性固定资产购置需求▪网络优化费用预算▪电路租费预算▪各类固定资产维修预算▪低值易耗品预算▪频谱费预算▪运营租赁费用预算▪其他运营支出预算▪预算编制说明报告▪超预算申请审批表▪部门预算执行分析表▪部门业务分析报告▪本部门预算调整建议▪预算管理体系调整建议6.战略规划部门6.1预算管理主要职责（1）预算启动▪每年7月初开始通过市场调研和信息搜集原始资料，出具关于行业数据和分析、竞争者分析、宏观经济指标等分析性报告▪负责收集和汇总各部门提交的下年度初步预测报告与相关资料，对公司战略落实、年度经营目标方案进行分析，提交总经理办公会商议以确定公司年度战略目标与方案▪负责将每年9月召开的公司预算启动会议中关于公司运作计划的决议内容整理成文，并在总经理签字批准后随空白的部门运作计划样张正式下发各部门（2）预算编制和修改▪每年10月初根据公司年度运作计划，编制本部门年度运作计划▪依据本部门运作计划、预算模型计算方法及其他相关资料，编制明细的本部门费用▪每年11月前，完成并提交本部门下年度人力资源需求、部门一次性固定资产购置需求（非经营性固定资产需求）▪根据公司总经理办公会（预算管理委员会）预审批与预下达、正式下达等会议决议，修改部门年度运作计划和预算方案（3）超预算审批▪按审批权限设置要求，对本部门内部的预算内、预算外申请事项进行部门审批（4）预算执行分析与预算调整▪定期对本部门的预算执行情况进行分析和总结，并编制部门运作分析报告，寻找产生预算与执行差异的原因，提出改进建议▪每月定期编制市场竞争者分析报告，作为公司经营分析报告的附件▪每年6月上旬参考上半年部门实际运作及公司、部门计划变动情况，提交下半年度本部门预算调整申请与建议▪每年定期二次参考实际运作变动情况，提出对相关预算编制方法和预算表格或预算管理流程的调整需求与建议6.2流入/流出表单或信息❑流入表单或信息▪各部门下年度初步预测报告▪公司年度运作计划▪预算启动会议纪要▪部门预算执行数据▪部门业务统计资料❑流出表单或信息▪行业数据和分析▪竞争者分析▪宏观经济指标▪各部门汇总预测报告▪公司年度运作计划▪部门运作计划（空白样张）▪市场与竞争者者分析报告▪部门其他运营支出预算表▪预算编制说明报告▪部门一次性固定资产购置需求▪部门人力资源需求▪超预算申请审批表▪部门预算执行分析表▪部门业务分析报告▪本部门预算调整建议▪预算管理体系调整建议7.人力资源部门7.1预算管理主要职责（1）预算启动▪年度预算正式启动前，对下一年度人力资源情况进行初步预测（2）预算编制和修改▪依据公司年度运作计划和预算启动会议决议内容，对各部门（包括本部门）报送的部门人力资源需求计划，进行必要的部门间沟通和平衡，再据此编制本部门年度运作计划▪依据本部门年度运作计划、预算模型计算方法及其他相关资料，编制明细的本部门成本费用类预算（人工成本费用）和其他运营支出预算，并在管理流程规定的时限内将相关预算资料送交相关部门▪每年11月初根据部门（初步）运作计划，编制部门一次性固定资产购置需求（非经营性固定资产需求），经主管副总同意后送交行政部门▪根据公司总经理办公会（预算管理委员会）预审批与预下达、正式下达等会议决议，修改部门年度运作计划和预算方案（3）超预算审批▪按审批权限设置要求，对本部门内部的预算内、预算外申请事项进行部门审批（4）预算执行分析与预算调整▪定期对本部门的预算执行情况进行分析和总结，并编制部门运作分析报告，寻找产生预算与执行差异的原因，提出改进建议▪每月定期整理公司及各部门考核指标完成情况，作为公司经营分析报告的附件▪每年6月上旬参考上半年部门实际运作及公司、部门计划变动情况，提交下半年度本部门预算调整申请与建议▪每年定期二次参考实际运作变动情况，提出对相关预算编制方法和预算表格或预算管理流程的调整需求与建议（5）预算执行情况的考核7.2流入/流出表单或信息❑流入表单或信息▪公司年度运作计划▪预算启动会议纪要▪销售部门销售活动预测报告▪固定资产投资部门投资预测报告▪各部门人力资源需求▪部门预算执行数据▪部门业务统计资料❑流出表单或信息▪人力资源预测报告▪本部门人力资源需求▪人力资源部门年度运作计划▪部门一次性固定资产购置需求▪人工成本费用预算▪部门其他运营支出预算表▪预算编制说明报告▪公司及各部门每月绩效指标完成情况▪超预算申请审批表▪部门预算执行分析表▪部门业务分析报告▪本部门预算调整建议▪预算管理体系调整建议8.行政部门8.1预算管理主要职责（1）预算启动▪年度预算正式启动前，对下一年度公司行政费用支出情况进行初步预测（2）预算编制和修改▪每年10月下旬根据公司年度运作计划、预算启动会议纪要、固定资产投资部门投资计划及公司相关经营统计数据编制本部门年度运作计划▪依据本部门年度运作计划、预算模型计算方法及其他相关经营统计资料，编制明细的本部门行政管理类费用预算及其他运营支出预算，并在管理流程规定的时限内将相关预算资料送交相关部门▪每年11月前，完成并提交本部门下年度人力资源需求▪每年11月初将公司一次性固定资产购置预算表送交固定资产投资部门▪根据公司总经理办公会（预算管理委员会）预审批与预下达、正式下达等会议决议，修改部门年度运作计划和预算方案（3）超预算审批▪按审批权限设置要求，对本部门内部的预算内、预算外申请事项进行部门审批▪对在其审批权限范围内的工程项目，参与可研会审、设计会审和合同会审（4）预算执行分析与预算调整▪定期对本部门的预算执行情况进行分析和总结，并编制部门运作分析报告，寻找产生预算与执行差异的原因，提出改进建议▪每年6月上旬参考上半年部门实际运作及公司、部门计划变动情况，提交下半年度本部门预算调整申请与建议▪每年定期二次参考实际运作变动情况，提出对相关预算编制方法和预算表格或预算管理流程的调整需求与建议8.2流入/流出表单或信息❑流入表单或信息▪公司年度运作计划▪预算启动会议纪要▪各部门一次性固定资产购置需求▪固定资产投资部门投资计划▪公司经营统计数据▪部门预算执行数据▪部门业务统计资料❑流出表单或信息▪行政费用支出预测报告▪部门年度运作计划▪行政管理费用预算。
全面预算管理制度(附流程图)
全面预算管理制度（附流程图）第一章总则第一条为进一步规范XX科技股份有限公司（以下简称“公司”）全面预算管理行为，合理配置公司资源，提高运营管理能力，强化内部控制，降低经营风险，实现公司战略目标及年度经营计划，根据《中华人民共和国公司法》、《中华人民共和国会计法》、《企业内部控制基本规范》等有关法律法规及《公司财务管理制度》，结合公司章程及实际情况，制定本制度。
第二条本制度所称全面预算管理，是指公司根据战略目标对一定期间内的经营活动、投资活动、筹资活动等作出预算安排，并通过对执行过程的监控和分析，指导经营活动的改善和调整，从而更有效地管理公司和最大程度的实现战略目标。
第三条公司预算年度为会计年度，自公历1月1日起到12月31日。
第四条本制度适用于公司及公司全资、控股子公司、分公司，直营中心参照本制度执行。
第五条财务预算管理的基本原则：战略导向，效益优先；全面预算，确保重点；结果导向、过程控制；权责明确，分级实施；严格考核，奖惩兑现。
第二章组织架构和工作职责第六条公司全面预算组织体系由预算决策机构、预算管理机构、预算办事机构和预算执行机构组成。
各单位可根据实际情况设置组织体系。
第七条公司股东大会是预算管理的最高决策机构，主要职责：审议批准公司年度财务预算方案。
第八条董事会是预算决策机构，主要职责：制订公司的年度财务预算方案。
第九条公司设立预算管理委员会（以下简称“预委会”）是预算管理机构,预委会主任由公司董事长担任，副主任由公司总经理担任，预委会成员由公司副总经理、财务总监组成。
主要职责：（一）审议预算管理制度；（二）审议年度预算方针、目标、年度预算编制方案;（≡）下达经公司股东会审批确定后的预算;（四）审议预算调整方案及重大预算追加事项；（五）负责考核公司整体预算执行情况，督促公司经营班子完成预算目标；（六）协调处理各预算单位预算编制和执行中的有关问题；（七）公司董事会授予的其他事宜。
第十条预委会下设预算管理委员会办公室（以下简称“预委办”），预委办设在财务管理部,负责预算管理日常工作；办公室主任由财务管理部主要负责人担任，副主任由各相关部门负责人担任，成员为各部门预算员。
全面预算管理制度
定期预算法与滚动预算法
定期预算法
以固定不变的会计期间（如年度、季度、月度）作为预算期间编制预算的方法。定期预算法的缺点是盲目性、滞 后性和间断性。
滚动预算法
在编制预算时，将预算期与会计期间脱离开，随着预算的执行不断地补充预算，逐期向后滚动，使预算期始终保 持为一个固定长度（一般为12个月）的一种预算方法。滚动预算法的优点是透明度高、及时性强、连续性好，以 及完整性和稳定性突出。
接受原有的成本费用项目，可能使原来不合理或已经不再适用的费用开
支项目得以继续存在。
固定预算法与弹性预算法
固定预算法
根据预算期内正常的、可实现的某一固定业务量（如 生产量、销售量）水平作为唯一基础来编制预算的方 法。固定预算法存在过于机械呆板和可比性差的缺点 。
弹性预算法
在成本性态分析的基础上，依据业务量、成本和利润之 间的联动关系，按照预算期内可能的一系列业务量（如 生产量、销售量、工时等）水平编制系列预算的方法。 弹性预算法能够适应不同经营活动情况的变化，扩大了 预算的范围，更好地发挥预算的控制作用，避免了在实 际情况发生变化时，对预算作频繁的修改；能够使预算 对实际执行情况的评价与考核，建立在更加客观可比的 基础上。
激励机制完善
将预算目标与员工个人绩效挂钩，建立多元化的激励机制，激发 员工的积极性和创造力。
07
总结与展望
全面预算管理制度实施效果评估
提升预算管理水平
通过全面预算管理制度的实施，企业能够更加精细化地进行预算编 制和审批，提高预算管理的准确性和科学性。
优化资源配置
全面预算管理制度有助于企业根据战略目标和发展规划，合理配置 资源，确保资源的高效利用。
非财务指标
包括客户满意度、市场份额、内部流程优化等非 财务指标，衡量企业在市场竞争中的地位和持续 发展能力。
全面预算管理体系的术语
业务预算
业务预算是反映预算期内企业可能 形成现金收付的生产经营活动(或营业 活动)的预算，一般包括销售或营业预 算、 生产预算、制造费用预算、产品成 本预算、营业成本预算、采购预算、期 间费用预算等，
销售或营业预算是预算期内预算执 行单位销售各种产品或者提供各种劳务 可能实现的销售量或者业务量及其收入 的 预算。
制造费用预算是从事工业生产的
预算执行单位在预算期内为完成生产预 算所需各种间接费用的预算。
主要在生产预 算基础上，按照费用 项目及其上年预算执行情况，根据预算 期降低成本、费用的要求编制。
产品成本预算是从事工业生产的预
算执行单位在预算期内生产产品所需的 生产成本、单位成本和销售成本的预算。
主要依据生产预算、直接材料预算、 直接人工预算、制造费用预算等汇总编 制。
根 据企业有关投资决策资料和年度权益
性资本投资计划编制。企业转让权益性
资本投资或者收取被投资单位分配的利
润(股利) 所引起的现金流入，也应列入
资本预算。
债券投资预算是企业在预算期内为
购买国债、企业债券、金融债券等所作 的预算，应当根据企业有关投资决策资 料 和证券市场行情编制。企业转让债券 收回本息所引起的现金流入，也应列入 资本预算。
反思
二、预算组织
预算组织是预算机制运行的基础环
境，它以企业自身的组织结构为基础。
职能结构、分布结构、地区结构、
矩阵结构
全面预算管理组织，预算执行组织全面预算管理组织预算管理委员会 预算编制机构：编制预算基础资料供给
机构；编制预算机构。 预算监控与协调机构 预算反馈组织
预算执行组织
企业全面预算管理制度
企业全面预算管理办法第一章总则第一条目的：根据中华人民共和国财政部《关于企业实行财务预算管理的指导意见》，为了进一步提高公司整体管理水平和经济效益，建立健全全面预算管理机制，结合本公司实际情况，特制定本制度。
第二条全面预算管理的基本原则：1、量入为出，综合平衡2、效益优先，确保重点3、全面预算，过程控制4、权责明确，分级实施5、科学考核，奖惩分明第三条预算编制的依据：1、国家的有关方针、政策，国内外经济环境及市场发展趋势；2、董事会确定的经营发展规划，阶段性经营目标及经营策略；3、过去的实际经营情况及本期预计的内外部变化因素。
第四条全面预算管理的范围和内容：全面预算管理是以实现企业战略规划和经营目标的内部管理活动，是以预算为标准的管理控制系统，同时是一项全员参与、全方位管理、全过程控制的综合性系统管理活动。
具体内容包括：1、制定企业在预定期内的战略规划和经营目标2、编制公司经营预算、投资融资预算和财务预算。
3、经过法定程序审查、批准企业预算4、全面执行企业预算5、对执行预算过程进行监督和调控6、编制企业各项经营活动执行情况的反馈报告，对预算执行情况进行分析。
7、对各预算执行部门和单位的业绩进行考核评价，奖惩兑现。
第五条本制度的内容主要包括：预算组织机构、预算管理体制和预算体系、预算编制、预算的执行、控制与差异分析、预算的考核与激励。
第六条全面预算管理的预算期主要分为短期和长期，由此编制的预算分为短期预算和长期预算。
短期预算是指预算期为每年的1 2月24日至下年的12月23日的预算，也称年度预算。
长期预算是指公司未来3-5年的发展规划性预算，长期预算是制订短期预算的重要依据。
第七条本办法适用于公司各单位及部门。
第二章组织机构第八条全面预算管理的组织机构包括预算管理委员会、预算管理实施小组、预算责任执行主体三个层次。
1、预算管理委员会是预算管理决策机构，是组织领导公司全面预算管理的最高权力组织。
2、预算管理实施小组是预算管理职能机构，是负责预算的编制、审定、监控、协调和反馈的职能部门3、预算责任执行主体是预算管理执行机构，按性质和责任划分为成本中心、费用中心、利润中心、投资中心。
国有企业全面预算管理制度
国有企业全面预算管理制度第一章总则第一条为规范公司的全面预算管理，根据国家有关法律、法规和《企业内部控制基本规范》及其应用指引等要求，结合公司的实际情况制定本制度。
第二条本制度所指的全面预算管理是以网络与信息技术为载体，将公司的业务预算、投资预算、筹资预算、财务预算融为一体的综合预算管理体系，是公司优化资源配置、改善经营效益、加强风险管控的有效管理工具。
第三条本制度适用于公司本部及各分子公司。
第二章预算的总体要求第四条公司深化全面预算管理的工作在公司董事会及董事会预算管理委员会的组织领导下进行，公司财务部是全面预算的管理部门，各预算责任单位的负责人是本单位预算编制和执行的责任人，公司相关职能部门对全面预算工作进行指导。
第五条实行全面预算应以公司的战略规划和各项业务计划为前提，围绕公司的年度经营目标并对照同行业先进水平，确定符合公司发展要求的预算目标和预算方案，使公司的年度预算目标与战略规划目标相衔接，预算计划与各业务计划相衔接，总体预算目标与分类预算目标相衔接，各分类预算之间相衔接。
第六条全面预算的基础是业务预算，加强业务预算的编制是公司深化全面预算的重点内容。
为确保业务预算与公司的年度的经营目标相一致，年度业务预算的编制必须紧扣年度经营计划，并以年度经营计划中的各项指标为依据，以增强预算的严肃性和准确性。
第七条科学合理的预算定额标准是全面预算编制的主要工具，也是预算执行、考核的依据。
深化全面预算，要完善巩固公司对各分子公司的考核利润率标准，制订公司各类费用的预算标准，通过各项定额标准的制订、执行和分析，达到与同行业和国际先进水平企业对标、促进公司经营效益提升的目的，并在定额标准成熟的基础上，进一步实现全面预算的信息化管理。
第三章预算的组织体系第八条公司董事会是全面预算管理的最终决策机构，在全面预算管理中行使审议批准公司年度预算方案的权利。
第九条董事会预算管理委员会主要负责研究、审查、协调公司预算管理事项，并向董事会提供咨询意见和建议。
全面预算管理规定
全面预算管理规定文件管理序列号：[K8UY-K9IO69-O6M243-OL889-F88688]目录1第一章总则第一条全面预算管理的目的为推动全面预算管理的顺利实施，提升公司管理水平，强化内部控制，防范经营风险，实现公司经营目标，根据有限公司（以下简称“公司”）的实际情况及集团的管理要求，特制定本管理制度。
第二条全面预算管理的任务全面预算管理贯穿于公司经营管理活动的各个环节，是提高公司整体绩效和管理水平的重要途径，其主要任务是：（一）推进战略目标管理，实现长期规划和短期计划的结合。
通过编制全面预算细化公司战略规划和年度经营计划，对公司整体经营活动进行一系列量化的计划安排，有利于战略规划与年度经营计划的监控执行。
（二）为绩效管理提供制度依据。
通过全面预算管理与绩效管理相结合，为公司全体员工设立行为标准，明确工作的努力方向，促使其行为符合公司战略目标及年度经营目标的要求。
（三）强化事中控制与成本监控。
通过寻找经营活动实际结果与预算的差距，可以迅速发现问题并及时采取相应的解决措施。
通过强化内部控制，可以降低公司日常经营风险，控制各项费用支出，有效降低营运成本。
（四）加强公司内部信息沟通，使各部门的目标和活动协调一致。
通过全员参与、全方位和全过程的预算管理体系设计，实现对公司整体经营活动的事前规划、事中控制和事后分析反馈，增强公司对经营活动的控制能力。
（五）促进资源优化配置。
通过编制全面预算，促使公司管理层认真考虑完成经营目标所需的方法与途径，并对市场可能出现的变化提前做好准备，实现公司各类资源的有效配置，提高资源利用效率。
全面预算管理的范围一切经营活动全部纳入预算管理，做到全员参与、全面覆盖，并进行事前、事中、事后相结合的全程监控。
适用于有限公司及其分子公司。
第四条全面预算管理体系的模式公司的管理重点是开发市场，提高市场占有率，保证利润目标的实现，因此，采取以销售收入为中心的全面预算管理模式，以销定产，提升公司内部管理水平，提高核心竞争力，推动各项目标的完成，保证最大限度的提高公司市场占用率和目标利润。
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责任中心责任中心可分为5个层次：利润中心、收入中心、费用中心、成本中心、投资中心。
利润中心（profit center)什么是利润中心利润中心是指拥有产品或劳务的生产经营决策权，是既对成本负责又对收入和利润负责的责任中心，它有独立或相对独立的收入和生产经营决策权。
从战略和组织角度，利润中心被称为战略经营单位（Strategic Business Unit,SBU）或人事管理、流动资金使用等经营上享有很高的独立性和自主权，能够编制独立的利润表，并以其盈亏金额来评估其经营绩效。
事业部。
在公司内部，利润中心视同一个独立的经营个体，在原材料采购、产品开发、制造、销售、一般说来，利润中心应将其产品大部分销售给外部客户，而且对于大部分原材料、商品和服务都有权选择供应来源。
在利润中心，由于管理者没有责任和权力决定该中心资产的投资水平，因而利润就是其唯一的最佳业绩计量标准。
但同时这些利润数字水平还需要补充大量短期业绩的非财务指标。
采用适当方法计量的利润是判定该如中心管理者运用他们所取得的资源和其他投入要素创造价值能力的一个短期指标。
在利润中心，管理者具有几乎全部的经营决策权，并可根据利润指标对其作出评价。
利润中心的类型利润中心的类型包括自然利润中心和人为利润中心两种。
自然利润中心具有全面的产品销售权、价格制定权、材料采购权及生产决策权。
人为利润中心也有部分的经营权，能自主决定本利润中心的产品品种（含劳务）、产品产量、作业方法、人员调配、资金使用等。
一般地说，只要能够制定出合理的内部转移价格，就可以将企业大多数生产半成品或提供劳务的成本中心改造成人为利润中心。
利润中心的成本计算在共同成本难以合理分摊或无需共同分摊的情况下，人为利润中心通常只计算可控成本，而不分担不可控成本；在共同成本易于合理分摊或者不存在共同成本分摊的情况下，自然利润中心不仅计算可控成本，也应计算不可控成本。
利润中心的考核指标（1）当利润中心不计算共同成本或不可控成本时，其考核指标是利润中心边际贡献总额，该指标等于利润中心销售收入总额与可控成本总额（或变动成本总额）的差额。
（2）当利润中心计算共同成本或不可控成本，并采取变动成本法计算成本时，其考核指标包括：利润中心边际贡献总额；利润中心负责人可控利润总额；利润中心可控利润总额。
利润中心的运作机制企业为追求未来的发展与营运绩效，现行的功能性组织已无法适应。
利润中心制度之推行，在于变革组织结构以达成公司的策略规划。
利润中心与目标管理企业采用利润中心，事实上就是实施分权的制度。
但为求适当的控制，总公司的最高主管仍需对各利润中心承担应负的责任：即由双方经过咨商订立各中心的目标，同时负于执行的权利，并对最后的成果负责。
在目标执行过程中，设置一套完整的、客观的报告制度，定期提出绩效报告，从中显示出的目标达成的差异，不但可以促进各中心采取改善的措施，还可作为总公司考核及奖惩的依据。
因此，利润中心的推行，必须结合目标管理制度，才不致空有组织构架，缺乏达成公司目标及评估各利润中心绩效的管理方式。
利润中心与预算制度为使总公司的目标能够分化为各利润中心的目标，并且能够公正正确的评估各利润中心的绩效，目标的设定必须量化。
此等数量化的绩效目标，大致上可分为财务性及非财务性。
凡属财务性指标，如营业收入、资产报酬率、人均获利能力等，均能由预算制度所产生的资料与数字作为目标设定的参考与依据。
换言之，利润中心的推行有赖预算制度提供财务及会计的资讯。
实际上，预算只是绩效标准而非目标。
若能根据预算建立目标，通过预算的控制协助目标达成，将使预算制度不只是“资料库”，而是财务性目标设定的“下限值”。
如此，利润中心的绩效指标将更具有挑战性。
利润中心与人事考核在利润中心制度建立后，各中心的主管必定急于得知各月份的经营成果，以了解差异原因，提供次月执行上的参酌或改进。
但是执行每月的绩效评估，投入的人力物力必然不少，还可能造成利润中心“急功近利”的做法，妨碍企业长期目标的达成。
因此，比较理想的利润中心绩效考评方式，应该是每个月追踪，即由利润中心按月填写实绩并与目标值比较，然后说明差异原因，必要时采取改善措施；推行利润中心的督导单位，每季度将各利润中心的绩效做综合分析和检讨，提供管理当局参酌；上半年结束后进行试评，并酌发奖金，必要时得申请修改目标；年度结束后，依据累计十二个月的实际值，计算应得奖金，扣除上半年预发金额后补发差额。
"利润中心的绩效考评是以目标的达成状况为评估对象，也就是“考事”；这与传统上以员工的工作态度、能力与知识作为考核内容，也就是“考人”的方法有很大的不同。
收入中心(revenue center)什么是收入中心收入中心是对收入负责的责任中心，其特点是所承担的经济责任只有收入，不对成本负责，因此，对收入中心只考核其收入实现情况。
此类责任中心一般是创造收入的部门。
收入中心是指负有销售收入和销售费用责任的销售部门/销售公司/销售单位，以及相应的管理责任人。
收入中心的划分原则收入中心的管理责任人，对本单位的整体产品销售活动负责。
管理责任人具有决策权，其决策能够影响决定本单位销售收入和销售费用的主要因素，包括销售量、销售折扣、销售回款、销售员佣金等。
管理责任人以销售收入和销售费用为决策准则收入中心的控制目标控制目标是特定财务期间内的销售收入、销售回款和销售费用指标，并据此评估达成效果。
确定收入中心的目的确定收入中心的目的是为了组织营销活动。
典型的收入中心通常是从生产部门取得产成品并负责销售和分配的部门，如公司所属的销售分公司或销售部。
若收入中心有制定价格的权力，则该中心的管理者就要对获取的毛收益负责；若收入中心无制定价格的权力，则该中心的管理者只须对实际销售量和销售结构负责。
为使收入中心不仅仅是追求销售收入达到最大，更重要的是追求边际贡献达到最大，因而在考核收入中心业绩的指标中，应包括某种产品边际成本等概念。
随着分配、营销和销售活动中作业成本法的逐渐采用，销售单位能够把它们的销售成本和对每个消费者提供服务的成本考虑进去，这样企业就能够用作业成本制度把履行营销和销售活动的收入中心变成利润中心，从而可以对销售部门的利润贡献加以评估。
因而，将许多分散的经营单位仅仅作为收入中心的情况越来越少了。
对收入中心的控制对收入中心的控制，主要包括三个方面：（一）控制企业销售目标的实现1、核查各收入中心的分目标与企业整体的销售目标是否协调一致。
保证依据企业整体目标利润所确定的销售目标得到落实。
2、检查各收入中心是否为实现其销售分目标制定了确实可行的推销措施。
包括推销策略、推销手段、推销方法、推销技术、推销力量，以及了解掌握市场行情等。
（二）控制销售收入的资金回收销售过程是企业的成品资金向货币资金转化的过程，对销售款回收的控制要求主要有：1、各收入中心对货款的回收必须建有完善的控制制度，包括对销售人员是否都订有明确的收款责任制度，对已过付款期限的客户是否订有催款制度。
2、对销货款的回收列入各收入中心的考核范围，将收入中心各推销人员的个人利益与销货款的回收情况有效地结合起来考核。
3、收入中心与财务部门应建立有效的联系制度，以及时了解掌握销货款的回收情况。
（三）控制坏帐的发生对坏帐的控制要求主要有：1、每项销售业务都要签订有销售合同，并在合同中对有关付款的条款作了明确的陈述。
2、在发生销售业务时，特别是与一些不熟悉的客户初次发生重要交易时，必须对客户的信用情况、财务状况、付款能力和经营情况等进行详细的了解，以预测销货款的安全性和及时回收的可能性。
收入中心的考核同收入中心的控制一样，对收入中心的考核也包括三个方面的指标：①销售收入目标完成百分比。
其计算公式为：销售收入目标完成百分比=实际实现销售收入额目标销售收入额×100%②销售款回收平均天数。
其计算公式为：销售款回收平均天数= (销售收入×回收天数)全部销售收入额③坏账损失发生率。
其计算公式为：坏账损失发生率=当期坏账损失额当期全部销售收入额或赊销收入额×100%费用中心（Expense center）什么是费用中心费用中心是指仅对费用发生额负责的责任中心。
是用货币量衡量投入或费用的责任中心，而产出却不用货币量加以衡量。
是以控制经营费用为主的责任中心。
费用中心可应用于管理部门、行政部门等顾问、人事之费用预算支出，其目的乃在于支出预算内提供最佳的服务。
该中心最大的优点乃为既可控制费用又可提供最佳的服务质量，其缺失则为不易衡量绩效。
费用中心的种类费用中心又有两种类型：固定费用和随机费用。
固定费用是那些有必要理由的正常支出：比如工厂中的直接费、材料费、设备、零配件等。
随机费用（也叫管理费），其合理的限度是管理者在一定的条件下作出的判断。
如果该费用中心的费用绝大部分是固定费用，那么它是一个固定费用中心；如果绝大部分是管理费用，那么它是管理费用中心。
费用中心的划分原则费用中心管理责任人对本单位涉及的有关期间费用负责费用中心管理责任人具有决策权，其决策能够影响本单位期间费用的主要因素，包括各项管理费用、财务费用的明细项。
管理责任人以管理费用、财务费用为决策准则。
费用中心的控制目标控制目标是特定财务期间内的管理费用、财务费用各明细项指标，并据此评估达成效果。
成本中心（Cost Center）什么是成本中心成本中心是其责任者只对其成本负责的单位。
是指只对成本或费用负责的责任中心。
成本中心的范围最广，只要有成本费用发生的地方，都可以建立成本中心，从而在企业形成逐级控制、层层负责的成本中心体系。
大多是只负责产品生产的生产部门、劳务提供部门或给以一定费用指标的企业管理科室。
成本中心的类型按分类方法不可分为1、基本成本中心和复合成本中心。
前者没有下属成本中心，如一个工段是一个成本中心，后者有若干个下属成本中心。
基本成本中心对其可控成本向上一级责任中心负责。
2、技术性成本中心和酌量性成本中心。
技术性成本是指发生的数额通过技术分析可以相对可靠地估算出来的成本，如产品生产过程中发生的直接材料、直接人工、间接制造费用等。
技术性成本在投入量与产出量之间有着密切联系，可以通过弹性预算予以控制。
酌量性成本是否发生以及发生数额的多少是由管理人员的决策所决定的，主要包括各种管理费用和某些间接成本项目，如研究开发费用、广告宣传费用、职工培训费等。
酌量性成本在投入量与产出量之间没有直接关系，其控制应着重于预算总额的审批上。
成本中心的特点成本中心具有只考虑成本费用、只对可控成本承担责任、只对责任成本进行考核和控制的特点。
其中，可控成本具备三个条件，即可以预计、可以计量和可以控制。
成本中心的考核指标成本中心的考核指标包括成本（费用）变动额和成本（费用）变动率两项指标成本（费用）变动额=实际责任成本（费用）-预算责任成本（费用）成本（费用）变动率=成本（费用）变动额/预算责任成本（费用）×100%投资中心（Investment Center）什么是投资中心投资中心是既对成本、收入和利润负责，又对投资效果负责的责任中心。