资本的力量

前两天外单位的一些领导到公司，聊到四川省内的调味品企业，大家的感觉都挺一致：四川

的调味品是个好行业，但没有什么领军企业（包括我们在内），大多数企业都是几个亿的规模，整体上呈现出的特点更多是“小、散、乱”。同时，由于调味品行业存在一定的进入壁垒，部分企业也存在一定的自满情绪，觉得自己活得挺舒服，在业内也算排得上号了，只要保持

产能扩张，保持规模增长并不是什么问题。

在这种认知下，如果不出现外力干预，川味调味品行业未来一段时期内不会有什么变化，或

许行业规模会伴随着餐饮行业的整体发展而增长，但必定还是会保持“重品类而非重品牌、各品类下各自厮杀”的状态。

其实我们身边还存在很多类似的行业，面对这样的具备一定价值的行业，产业资本的介入是

非常有必要的，倒不是说钱能给行业带来什么变化，而是好的产业资本能打开产业整合的大门，并给产业带来重新审视自己的眼光和持续增长的力量。至于什么是好的、能够帮助产业

整合的资本，从个人的角度出发，觉得它要具备以下特点：

好的产业资本应该具备长期的回报视角。很多资本在进入相关行业时放在第一位考虑的就是

期限内的资本回报，从经营的角度上看，这样的状态无可厚非，但在面对川调这种细分行业

的时候，由于行业整体集中度不高，从与单体企业的交流谈判之中，大部分资本不一定能看

到短期带来高回报的可能，原因包括：1）资本只能看到目标企业自身的能力及未来的发展

潜力，而中小企业相应的能力普遍有限；2）企业在与资本谈判时很多时候已将未来的业务

增长进行了作价，而且作价并不低，企业在当下给到资本的想象空间有限。也正是这种情况，导致了部分对于这些行业很有兴趣的资本最终望而却步。

在这种状态下，好的产业资本应该能够站在更高的层面，从“就项目论项目”的藩篱中跳脱出来，从长期发展及产业整合的角度，在对行业进行充分研究的基础上，打开自身的想象空间，看到未来十年甚至更长时间产业的“理想化、终极化状态”，对行业而非单体企业进行价值判断。只有这样，才能够通过给予超出企业当前预期的溢价，拉开产业整合的序幕。

好的产业资本应该具备对产业进行赋能的基础和能力。未来产业的“理想化、终极化状态”需

要产业资本的孵化和支持，这种孵化和支持不止涉及到钱，更多地在于理念、能力和文化的

输出。前两年百威英博与SAB的并购案让3G资本被更多的人所熟知，而3G资本最出色的，也正是自己对所投企业的改造。

这种改造，需要资本能够在长期发展的视角上，梳理产业整体的发展战略，打造增长的核心

能力。雪花有非常出名的“皮震天”、“26只猫和1只虎”的故事，这些故事所呈现的正是华润

对雪花在品牌及供应链两个层面的战略梳理结果。在传统行业中，亿级的企业与十亿级的企业，十亿级的企业与百亿级的企业，在品牌营销、渠道建设、供应链管理等层面所需要的能

力是天差地别的，川内的大部分同行（包括我们自己）长期处于亿级，无法实现跨越式发展，并不是所经营的品类单一或其它原因，就是自己的经营能力不支持。过快地强调发展速度，

这样的企业短期内可能会输出漂亮的数据，但最终会因为地基不稳而伤及自身。优秀的产业

资本需要通过对行业的穿透，打破原有的局限，在高处梳理整体战略及所需要的核心能力，

给予企业相应的时间，通过相应的帮扶及人才输出，对企业在软硬件等多个层面进行全面改造、提升，增强企业能力，打造未来快速发展的基础。

这种改造，需要资本能够在长期发展的视角上，梳理、改造企业内部组织，打造合理的业务

架构。想要实现行业的快速整合，一方面需要强化能力，另一方面，则不可避免地需要资本

进行一定数量的快速并购。对于并购后的企业，是否整合、如何整合、建立什么样的运营管

控架构，以匹配组织所需的核心能力，是资本完成整体产业战略梳理后就应该思考并明确的

问题。资本所带来的价值，除了梳理产业战略，挖掘产业价值外，最重要的，就是能够跨越

法人，打破被收购企业之间的组织边界，进行相应的组织整合及人员优化，以支持未来发展。10个40个人的销售团队和1个400人的销售团队、支撑10个品牌的1亿元营销费用和支撑

1个品牌的1亿元营销费用从本质上来讲是完全不同的概念，所能达到的效果也截然不同，

资本要做的，就是在这些层面入手，完成对企业内部组织架构的改造。

这种改造，需要资本能够在长期发展的视角上，提炼组织文化，凝聚力量。能力和组织在一

定程度上能够解决发展的基础问题，但整个组织愿不愿意干、能不能朝着一个方向干，关键

之一是有没有受到组织内部认可的文化。好的产业资本要有根据行业特点提炼、贯彻组织文化，并以此设计激励体系的能力。3G能够快速地建立自身的啤酒帝国，也与他们将自身朴素、扁平化、重沟通的组织文化及其特殊的选人、用人标准带入到消费品行业中有很大关系。在

百威英博位于巴西的南美区域总部，只有一小部分董事会成员有独立办公室，四个最高层管

理人员与其它中高层管理者及普通员工一样，坐在开放式的卡位中，形成了人人面对面的工

作氛围。通过这种氛围的营造，资本实际上是向组织输出了自身的价值观，能够确保自身所

孵化、整合的企业拥有统一的目标及方向。

当然，好的产业资本在很多其它环节上都应该具备能力，尤其是根据宏观环境的变化调整自

身投资组合的能力，但由于很多能力适用于各类资本，在这里就不赘述，以上所提到的，是

我在华润的发展历程中感受最突出的几点。

在企业管理中讨论比较多的一个点是总部的价值到底是什么，华润集团的总部的价值也在被

广泛讨论。在我看来，华润集团在产业孵化、整合层面已经展现出了及其突出的价值，说华

润是中国最优秀的产业投资者并不为过。从地产、啤酒、饮料、电力、燃气、水泥、医药，

到已经退出的电信、石化、营造等业务，华润集团保持着优秀产业资本的长期视角、行业赋

能及及时调整业务组合的能力，交出了非常优秀的成绩单。在这样的历史沉淀下，集团通过“双擎两翼”明确了十三五期间的发展策略，在新的资本组织形式下，希望能看到集团孵化出

更多的新产业，再上新高峰。