管理者如何做好授权2012

管理者如何做好授权

摘要：软件公司很多管理岗位的管理者都是从技术能力比较出众的人员中提拔起来的，个人技术能力出众，但在带领团队时往往出现以下场景：总担心下属事情做不好，事无论大小都亲力亲为，每件事情都给下属交代的清清楚楚，结果往往管理者整天忙的晕头转向，下属整天优哉游哉，不做任何决策、不负任何责任, 觉得按领导交代的做好就行了，整个团队毫无生气，毫无创造力，团队成员成长非常很缓慢，整体绩效目标的达成与否全系于管理者一身。通过学习“管理者的八项基本技能”、“情境领导”、“管理者的关键任务”等管理课程，意识到合理进行有效授权非常重要。那么如何才能做好授权呢，本文从授权的定义、好处、原则、流程等方面详细阐述了管理者应该如何做好有效授权。

关键字：管理、授权、激励

一、引言

诸葛亮可谓是一代英杰，赤壁之战等广为世人传诵之作，莫不显示其超人智慧和勇气。然而他却日理万机，事事躬亲，乃至“自校簿书”，终因操劳过度而英年早逝，留给后人诸多感慨。诸葛亮虽然为蜀汉“鞠躬尽瘁，死而后已”，但蜀汉仍最先灭亡。这与诸葛亮的不善授权不无关系。试想如果诸葛亮将众多琐碎之事合理授权于下属处理，而只专心致力于军机大事、治国之方，“运筹帷幄，决胜千里”，又岂能劳累而亡，导致刘备白帝城托孤成空，阿斗将伟业毁于一旦?

从诸葛亮身上，我们可以将阻碍授权的认知因素归纳为：对下属不信任、害怕削弱自己的职权、害怕失去荣誉、过高估计自己的重要性等等，最后的结果是劳累而亡，有负刘备的重托。

所以，一个优秀的团队，如果想要取得长期的优秀绩效，管理者必须得转变意识，敢于授权，甘于授权。

二、授权的定义

哈佛管理课程将授权定义为：某人向另外一个人指派一项特定的任务或项目，以及被指派者对于完成该任务或项目做出承诺，具体为：

➢授权就是通过让人来达成工作目标

➢授权只是授予权力

➢授权要有适当的权限

➢授权就是要授予决策权

基于此定义，我认为具体的讲授权就是领导者将自己一定的职权授予下属去行使，并加以协调、控制、激励、检查、督促、评价，使被授权的组织或个人在已明确的职权范围内，充分发挥各自的积极性、主动性和创造性。

三、授权的好处

通过授权，使管理者能更有效的利用时间、帮助员工发展、提高团队效力、有助于员工掌握决策技能、发挥创造力，增强员工解决问题的能力和最佳利用人力资源；

通过有效授权，授权者将团队目标轻松地分解到不同人身上，同时将责任过渡给更多的人共同承担，让团队每一个职员更加有目标、更加负责任、更加投入、更有创造性地工作，产生“四两拨千斤”的巨大力量和“九牛爬坡，个个出力”的协作精神。

四、如何做好授权

4.1授权的原则

➢权责对等

在一个团队中的被授权者所拥有的权力应当与其所承担的责任相适应➢适度授权

授权要适度，既不能授权过度，也不能授权不到位，授权过度有很大的风险，授权

不到位会影响下属主动性的发挥。

➢循序渐进

根据情境领导理论，根据员工不同能力，不同意愿的员工要进行不同级别的授权，当员工能力和意愿在不断进步时，需要根据不同情况循序进行授权。根据不同情况

可以把授权级别划分为五级：指挥式、批准式、把关式、追踪式、委托式。

➢被授权者直接参与，建立“约定”

建立适度的约定，才能实现适度的授权。

上司与下属要做4个方面的工作：

1）事先沟通期望

2）平等对话

3）约定“条款”

4）约定“硬约束”

➢避免逆授权

不要主动去解决问题或替你的员工作决定，集中精力一起寻找可供选择的方案，不

要总是把猴子扛自己肩膀上。

4.2授权的流程

授权的流程为：决定授权项目（内容）、选择合适人员、解释授权项目、确定监控方法和关

键点、授权监控、授权终止与评估。

1、识别授权项目（内容）

对所有的工作进行整理分类，识别工作属于哪种类型，哪些属于必须授权的工作，哪些属于应该授权的工作，哪些是可以授权的工作，哪些属于不应授权的工作。

1）必须授权的工作：

➢授权的风险低

如整理文件、打印文档、订会议室、通知大家开会等。

➢经常重复

如按照操作规范进行的工作，如发布系统。

➢下属可以做得更好的工作

如组织集体活动，每次文宣队员组织的都非常棒，这种工作必须授权

2）应该授权的工作:

➢下属能够做好

如招聘主管下周有丰富的面试及应聘人员的经验，而且很专业，人力资源部的经理就将初步面试的工作授权给小周去做

3）可以授权的工作

➢下属已具备能力

➢有挑战性、但是风险不大

➢有风险，但可以控制

4）不能授权的

➢要显示身份的

➢要制定标准的

➢重大的决策

➢签字权不能授权

2、选择合适人员

有能力有意愿（R4）的员工是授权最合适的人员，但这种人往往比较少，实践中，往往任职人员和岗位的匹配不能完全符合要求，在这种情况下，那些有一定潜力但需要经过培养

才能承担起相应职责的员工（R2）的某些权力由管理者代行，但管理者需要在工作过程中尽快确认该成员的能力，经过培养后是否与其职责相匹配，如果时机成熟就应及时授权，否则就应重新考虑人选。

3、解释授权项目（内容），进行授权，并讨论确定监控方法和关键点

细分责任是授权的第一步，也是最基础和重要的一个环节，没有责任的授权不是真正意义上的授权，责任分解的目的就是让受权者(授权的接受方)明确该次授权必须要完成的既定目标;明确该次授权涉及的范围和程度，以及这些目标完成时授权者应该采用的检验标准。

责任分解可能是自己的职责所在，也可能是临时性的工作任务，不管是哪种状态，企业都应该明确责任。因为任何人只会做你要求的，而不是你期望的。当然这种责任的授予是具有时效性的。如果一种授权失去了时效性，那就不是授权，而是该员工的工作职责了。

授权者只给予受权者以责任，远远不够，授权者必须就职责担当与受权者进行有效沟通，任何职责或责任的下达都必须要让受权者非常明确他要完成的职责和你的期望，而这些不是只通过文字来完成的，再详细的文字也不能代替沟通，授权者要与受权者达成共识，也只有这样，这种责任的授予才有意义。

分派了职责，就必须赋予相应的权力，没有赋予权力的责任是没有办法去实现的，即使实现，也不一定是你所需要的。所以在明确职责的同时，就权力同样需要沟通，当然这种权力的给与是相对的，随着授权的执行，权力有可能扩大活缩小。

授权三要素：职责描述、工作分派、权力分解

职责描述：提供职位说明书对职责进行详细描述。

工作分配有三种方式：设定目标和制定计划，下达命令或指示，制定工作规范

工作分派采用设定目标和制定工作规范的方式较好。对于中长期的、关注结果的、非重复的工作可以设定目标、然后根据目标制定计划，从而为授权提供平台；对于事务性的、关注过程的、重复性的工作，可以制定工作规范，直接明确责、权、利；下达命令的方式，可以作为特殊情况、突发性情况下得一种补充。

4、授权监控（授权检查与跟踪）

授权是一个系统的管理保证体系，是一个密切的闭环系统。给与了权力和责任，授权者千万不要忘记要按照授权项目的里程碑或定期对授权的执行进行监督。这种监督与检查不是走形式，而是真正意义上的监督，不是简单的给个评语就万事大吉的。必须了解授权执行的