知名企业人力资源基础知识介绍
人力资源管理概论.pdf
第一章企业核心能力与人力资源管理【本章要点】通过对本章内容的学习,应了解和掌握如下问题:什么是企业的核心能力?核心能力与企业的竞争优势、企业的可持续成长与发展是什么关系?识别企业核心能力要素的标准是什么?企业核心能力的来源是什么?什么是人力资源,人力资源具有哪些特征?什么是企业人力资源管理?不同学者对人力资源管理的看法存在着什么样的差异?人力资源管理是如何形成和维持企业的核心能力与竞争优势,从而支持企业的可持续成长与发展的?人力资源管理者在现代企业中扮演着什么样的角色?企业各层各类人员如何实现人力资源管理的责任分担?人力资源部门主要承担什么样的职责?作为一个优秀的人力资源管理者,应该具备何种素质?关于人力资源管理的发展历程主要有哪几种理论?当前企业人力资源管理主要存在着哪些问题?人力资源管理在2人力资源管理概论【开篇案例】科创公司的人力资源管理与企业核心能力科创公司是北京一家著名的高科技企业。
该公司主要从事网络技术方面的软件开发,其市场主要面向中国北方和沿海城市的企业客户。
该公司成立于1998年,五年来随着行业的高速发展,公司也获得了迅速的成长。
但另一方面,随着行业竞争的日益加剧和企业规模的迅速扩张,企业在市场拓展、业务运营方面感到越来越力不从心。
企业要进一步做大,必须进一步吸纳业界的优秀人才,努力培养内部的业务和管理骨干,并加强管理的规范化。
但现状则是,虽然企业业绩斐然,为员工提供的待遇也很不错,但却始终无法强有力地吸引一流的人才。
恰恰相反的是,人才流失的现象却越来越严重,企业所面临的人力资源管理的问题也越来越突出,并且严重束缚了公司的发展。
面对这样的形势,公司高层痛下决心要建立一套完整的人力资源管理制度。
于是,公司在聘请的外部专家顾问的帮助下,建立起了包括招聘录用、培训开发、绩效考核和薪酬管理在内的一套人力资源管理制度。
为了建立这一套人力资源管理制度,公司调动了多方面的力量,耗费了不少的财力、人力和物力。
知名企业人力资源管理的主要做法和经验借鉴
知名企业人力资源管理的主要做法和经验借鉴说到人力资源管理，大家可能会想：“哎，这不就是招聘、培训那些事儿吗？”其实不然，优秀的企业人力资源管理可不是这么简单。
想象一下，一个公司就像是一辆精密的机器，各个零件得配合得当，才能顺利运转。
人力资源就像是这台机器的润滑油，没有它，机器就会发出刺耳的声音，甚至卡壳。
咱们来看看一些知名企业是怎么在这方面下功夫的吧，听着可有意思了。
先说说谷歌吧，这家公司简直就像人力资源管理的“教科书”。
他们的招聘流程就像选拔运动员，得经过一轮又一轮的“试炼”。
面试官不光要考你的技术，还得看你是不是能融入团队。
谷歌特别重视文化适应性，想找的是那些不光会干活，还能带动团队气氛的人。
再加上，他们有各种各样的福利，像健身房、免费午餐什么的，员工在这里就像在家一样，心情好工作效率自然高。
嘿，谁不想在沙发上吃着薯片就能干活呢？再聊聊阿里巴巴，这家公司可真是一道独特的风景线。
他们的“六脉神剑”理念，简直像是把人力资源管理和武侠小说结合了。
阿里的核心价值观是“客户第一、团队合作、拥抱变化”，这在招聘时就成为了“考题”。
想要进入阿里，首先得认同这些价值观，只有心中有数，才能在这个变幻莫测的市场中立足。
阿里的团队氛围也是超级有趣，大家都是一条心，互相帮助，像兄弟姐妹一样，大家一起拼搏，业绩自然蹭蹭往上涨。
再说说华为，老大哥可是个不折不扣的“战斗民族”。
他们的“狼性文化”让人印象深刻。
华为注重的是“结果导向”，就是希望每位员工都能“干出成绩”。
培训体系可不含糊，入职后就得接受系统的培训，培养出精英来。
这里的每个人都知道自己肩上的责任，干活时个个都是冲锋陷阵的战士。
面对困难，华为员工都能互相鼓励，打气，简直像上了战场，士气高涨，胜利在望。
说到这里，不得不提一下Zara，这个时尚品牌真是人力资源管理的“黑马”。
他们的员工管理相当灵活，像风筝一样，不给员工太多束缚，鼓励大家发挥创造力。
Zara的员工不仅仅是售货员，更像是品牌的代言人。
人力资源管理任务苏澳公司案例分析和华为人力资源体系基础
人力资源管理任务苏澳公司案例分析和华为人力资源体系基础苏澳公司是一家生产和销售小家电产品的公司。
该公司的人力资源管理任务主要包括：招聘和选择员工、培训和发展员工、绩效管理和奖励、员工关系管理和福利管理等方面。
首先，苏澳公司在招聘和选择员工方面，应根据公司的发展需要制定招聘计划，并制定有效的招聘渠道。
同时，还需要进行面试和笔试等环节，以确保招聘到符合岗位要求的人才。
其次，在培训和发展员工方面，苏澳公司可以通过内部培训、外部培训和岗位轮换等方法，提高员工的技能和知识水平。
另外，公司还可以设立绩效考核机制，根据员工的工作表现制定个人发展计划，为员工提供晋升和晋级的机会。
再次，在绩效管理和奖励方面，苏澳公司可以定期评估员工的绩效，根据评估结果给予奖励和激励，如薪资调整、奖金和荣誉称号等。
这可以激励员工积极工作，提高工作效率和质量。
此外，在员工关系管理和福利管理方面，苏澳公司可以建立和谐的员工关系，组织各种团建活动，增强员工的凝聚力和归属感。
同时，公司还可以提供员工福利，如健康保险、带薪休假等，增加员工对公司的满意度和忠诚度。
与苏澳公司相比，华为公司是一家全球知名的电信设备和解决方案供应商。
华为公司的人力资源体系较为完善和复杂，包括：招聘和选拔、培训和发展、绩效管理和激励、薪酬和福利、员工关系和沟通等多个方面。
在招聘和选拔方面，华为公司注重招聘优秀的人才，并采用多种方式进行选拔，如面试、测试和评估中心等。
同时，公司还有一个专门的招聘团队负责招聘工作，确保有足够的人员满足公司的发展需求。
在培训和发展方面，华为公司注重员工的职业规划和个人发展，为员工提供各种培训和自学的机会，以提升员工的专业知识和技能。
此外，公司还有一个完善的岗位轮换计划，让员工有机会在不同部门和岗位之间转换，提高他们的综合素质和能力。
在绩效管理和激励方面，华为公司采用一套科学有效的绩效管理体系，通过设置目标、评估绩效和给予激励等方式，激励员工为公司贡献更大的价值。
人力资源管理基础知识-招聘02-网络招聘
人力资源管理-招聘02网络招聘一、网络招聘的简介1.网络招聘的含义：网络招聘，也被称为电子招聘，是指通过技术手段的运用，帮助企业人事经理完成招聘的过程。
即企业通过公司自己的网站、第三方招聘网站等机构，使用简历数据库或搜索引擎等工具来完成招聘过程。
Online Recruitment, also known as e-recruitment, is the use of technology to attract candidates and aid the recruitment process. What this usually means is the use of a company’s own website, a third-party job site or job board, a CV database or search engine marketing to fill vacancies.2.网络招聘的两种主要方式：一是注册成为人才网站的会员，在人才网站上发布招聘信息，收集求职者资料，查询合适人才；一是在企业的网站上发布招聘信息，吸引人才。
3.网络招聘的优势：1）覆盖面广互联网的覆盖是以往任何媒介都无法比拟的，它的触角可以轻易地延伸到世界的每一个角落。
网络招聘依托于互联网的这个特点，达到了传统招聘方式无法获得的效果。
2000年，IBM通过网络招聘的消息只在全国7个城市的14所学校张贴了海报，而且没有在校园里进行任何宣传活动，却收到了来自包括英、美、日、澳等地留学生在内的13000多份简历，学校数目也远远超过了14所，招聘活动的覆盖面是公司自己都始料未及的。
2 ）方便、快捷、时效性强网络招聘的双方通过交互式的网上登陆和查询完成信息的交流。
这种方式与传统招聘方式不同，它不强求时间和空间上的绝对一致，方便了双方时间的选择。
互联网本身不受时间、地域限制，也不受服务周期和发行渠道限制。
人力资源三大支柱内容
人力资源三大支柱内容本文介绍了人力资源管理领域的三大支柱，即 COE、BP、SSC，并详细阐述了它们的职能、角色和职责，以及三支柱模型的运作过程。
下面是本店铺为大家精心编写的4篇《人力资源三大支柱内容》，供大家借鉴与参考，希望对大家有所帮助。
《人力资源三大支柱内容》篇1人力资源管理是企业经营管理中不可或缺的一部分，为了更好地管理和开发人力资源，许多公司都采用了一种被称为“人力资源三大支柱”的模型。
这个模型由 COE、BP、SSC 三个职能构成，它们共同协作，为企业提供全面的人力资源服务。
1. COE (Center of Expertise)COE 是人力资源专业知识中心或人力资源领域专家，属于三支柱的政策中心。
它的主要工作是制定总体的人力资源战略、政策、流程、体系、方案等。
COE 的设计者运用领域知识设计业务导向、创新的 HR 政策、流程和方案，并持续改进其有效性。
同时，COE 也是 HR 技术的专家，为 HRBP/HRSSC、业务管理人员提供本领域的技术支持。
2. BP (Business Partner)BP 是人力资源业务合作伙伴，属于中级职能，是政策执行类。
它的主要工作是发现业务运行问题，提出建议，解决问题。
作为业务伙伴，BP 的一切工作都基于客户业务的需求，有效地执行各类人力资源方案、制度与流程，是系统推进的执行者。
BP 的职责包括：战略伙伴，在组织和人才战略、核心价值观传承方面推动战略的执行；解决方案集成者，集在 COE 的设计，形成业务导向的解决方案；HR 流程执行者，推行 HR 流程，支持人员管理决策；变革推动者，扮演变革的催化剂角色；关系管理者，有效管理员工队伍关系。
3. SSC (Shared Service Center)SSC 是共享服务中心，属于基层，支持服务角色。
它的主要工作是日常操作事务类事物，是人力资源标准化服务提供商。
SSC 的职责包括：员工呼叫中心，支持员工和管理者发起的服务需求；HR 流程事务处理中心，支持由 COE 发起的主要流程和行政事务部分（如：发薪、招聘）；HRSSC 运营管理中心，提供质量、内控、数据、技术（包括自助服务）和供应商管理支持。
名企的人力资源开发
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构建人才 “ 字塔” 金
西 门子 公司有个 口号 ：“ 员工是企业 自己：哪些方面更强 ，为什么更强 ， 是想
在德 国西 门子集 团公司 ，“ 人才素 质 内的企业家 。 ”这 句话并 不空洞。在西门 担任项 目经理还是某方面的专家 学会在 模式 ”由知识 、经验、能力组成 。知识指 子 ， 员工有充分施展 自己才华的机会 。 工 与别人沟通时 ， 做到坦诚相见 ， 互相信任 的是专 业理论知识 、商业知 识 、市场知识 作一 段时闾后 ， 如果表 现 出色 ， 会被提 学会努力进取 ， 就 深刻理解公司核心的价值 等， 经验 包括 本专 业领域的实践经验 、 项 升。 即使本部 门没有空缺 ， 也会被安排到 观 ， 自己融入企业的文化氛 围中， 把 具备
题， 有两三个 月就可以 。 经验上 的积 累 ， 仅 他们试一试 。 多时候 ， 许 不称职的 员工通 才以 自己的努力进入高 层管理 ， 同时吸引
要两三年 。 然而能力的培养却在短期 内无 过调 整 ， 找到 自己的位置 ， 得跟别人一 世界各地的人才 （ 占员工总数 的 １％）Байду номын сангаас干 约 ０
人力资源管理知识要点总结
※人力资源: 人所具有的对价值创造起贡献作用并且能够被组织所利用的体力和脑力的总和。
要点如下：❖人力资源的本质是人所具有的脑力和体力的总和，可以统称为劳动能力。
❖这一能力要能为财富的创造起贡献作用，成为财富形成的来源.❖这一能力还要能够被组织所利用，这里的“组织”既可以达到一个国家或地区，也可以小到一个企业或单位。
※人力资源管理含义：人力资源管理是指企业为了获取、开发、保持和有效利用在生产和经营过程中必不可少的人力资源，通过运用科学的、系统的技术和方法进行各种相关的计划、组织、领导和控制活动，以实现企业的既定目标。
※人力资源管理基本职能包含七个方面：人力资源规划、工作分析、招聘录用、培训开发、绩效管理、薪酬管理、员工关系管理※人力资源管理基本职能关系:对于人力资源管理的各项职能，应当以一种系统的观点看待，它们之间并不是彼此割裂、孤独存在的,而是相互联系，相互影响，共同形成了一个有机的系统。
※人力资源战略分类——康奈尔大学分类※人力资源战略分类——史戴斯和顿菲分类※人力资源规划：有时也叫做人力资源计划,是指在企业发展战略和经营规划的指导下进行人员的供需平衡,以满足企业在不同发展时期对人员的需求,为企业的发展提供符合质量的数量要求的人力资源保证。
概念要点如下:❖(1）人力资源规划要在企业发展战略和经营规划的基础上来进行。
❖(2）人力资源规划应当包括两个部分的活动，一是对企业在特定时期内的人员供给和需求进行预测；二是根据预测的结果采取相应的措施进行供需平衡。
❖（3）人力资源规划对企业人力资源供给和需求的预测要从数量和质量这两个方面来进行。
※马尔科夫模型：用来预测等事件间隔点上（一般为1年）各类人员分布状况的一种动态预测方法。
这也是从统计学中借鉴过来的一种定量预测方法.它的基本思想是找出过去人力资源流动的比例,依此来预测未来人力资源供给的情况。
※工作分析：也叫职位分析、岗位分析、职务分析，是指是通过系统全面的情报收集手段，提供相关工作的全面信息，对工作内容和任职资格等进行描述和研究的系统过程。
人力资源知识我国企业的员工价值生命周期讲义
（人力资源知识）我国企业的员工价值生命周期讲义中国企业的员工价值生命周期赵民/文前些日子，和壹群企业老总朋友聚会时，大家颇为感叹各自企业面临的壹个共同问题：中国企业的员工的价值。
有人持有的壹个观点是：让下属员工干，仍不如自己干来的快。
和其花时间精力教他们，仍干不好，不如就不要让他们干。
这话只对了壹小部分。
按照新华信管理咨询的观点，只有当壹个员工于壹个企业刚开始工作的六个月时，这种情况才会出现，才有可能出现，这种观点才对。
新华信管理咨询有壹个根据中国企业近十年来的咨询中提炼总结出来的模型理论：员工价值生命周期。
壹个新员工于壹个企业里某壹个岗位上的价值，能够按照6个月为壹周期分为四个阶段。
（见图）第壹阶段是"学习投入阶段"，从壹个新员工到公司工作起6个月。
这壹阶段，员工希望的主要是能找到"二个定位"。
壹是公司对个人职业生涯发展中的定位：我会于这个公司里有发展吗？这份工作我会干多久？这份工作是否能够帮助我培养我个人今后职业生涯所需要的技能？等等。
另外壹个定位是个人于团队里的定位：公司对我这个岗位的期望值是什么？壹个部门（或项目小组）里的团队成员对我要求什么？这个企业部门的文化是怎样的？于学习阶段，员工对公司基本上不创造明显价值，相反，公司仍要投入相应的管理人员花壹定的时间和安排壹定的费用来对他们进行培养。
对员工而言，这个时期是"学习期"。
对公司而言，这新员工的第壹个阶段是"投入期"。
很多公司的试用期3-6个月，是有道理的。
第二个阶段是"价值形成阶段"，从第7个月到第12个月。
这壹个阶段，员工最关心的是"二个肯定"。
壹是肯定自己于公司中的作用、地位和价值：由于我当下做这个岗位，工作方法、技术流程得到了明显的提高和改进，管理效率有了明显提升，我拿这份工资是拿得其所。
第二个肯定是肯定自己于周围亲朋好友、老同学、同行业中的地位：我们这家公司仍是于什么什么方面做得不错的。
企业人力资源管理概论
（二）人力资源管理者的角色 1．管理专家。 2．员工激励者。 3．战略伙伴。 4．变革推动者。
人力资源管理的专业系统
一般来讲，人力资源的基本专业工作可以分为四个层级： 1．人事文书工作：支持性人员。 2．人力资源专业工作：专才。 3．人力资源部经理、部长：通才。 4．负责人力资源的副总经理：高级行政经理，是直接向公司总裁或主要负责人报告的高层经理。
以上三部分构成就业人口的总数。 (4) 求业人口或待业人口。 处于劳动年龄之内，具有劳动能力并要求参加社会劳动的人口。 (5) 就学人口。处于劳动年龄之内，正在从事学习的人口。 (6) 家务人口。处于劳动年龄之内，正在从事家务的人口。 (7) 服役人口。处于劳动年龄之内，正在军队服役的人口。 (8) 其他人口。处于劳动年龄之内的其他人口。 2．人力资源的质量管理。质量是指人力资源所具有的体力、智力、知识和技能水平，以及劳动者的劳动态
HRM 实践
管理活动性质 管理焦点 管理对象 管理深度 管理方案 劳资关系
人事管理
人力资源管理
国内 全球 内部 外部
注重成果 注重过程
视人力为成本 视人力为资源
事务性、实际操作性、执行层 战略性、决策层
非生产、非效益部门 生产与效益部门
职能式 合作关系
专家 通才 集中于个人 集中于群体
为工资制；学习苏联先进经验：班组管理，劳动定额，定编定员等
• 2. 1958-1961：企业增员过多，劳动计划管理和定员定额制度失效；取消了计件工资制和奖励制度 • 3. 1961-1966：1961年，《工业七十条》；精简职工；恢复计件工资制度并健全了奖励制度 • 4. 1966-1978：定编定员遭否定，职工人数大膨胀；废除计件工资和奖金制度；教育受到严重破坏
人资专员面试自我介绍
人资专员面试自我介绍简介大家好，我是某某，很高兴来参加面试。
我毕业于一所重点大学，主修人力资源管理专业。
在校期间，我积极参加各种社团活动和实习经历，不断提升自己的综合能力。
毕业后，我进入某知名企业从事人力资源相关工作，担任过招聘、培训等职位，有着丰富的人力资源管理实践经验。
个人优势熟悉人力资源管理理论作为人力资源管理专业的毕业生，我熟悉各种人力资源管理相关的理论知识，比如招聘、培训、绩效管理、薪酬福利等。
我也关注市场上各个企业的HR管理实践，从中发现自己的不足，及时补充知识，提高自己的管理能力。
熟悉劳动法律法规在HR岗位上，掌握劳动法律法规是必备的能力。
我在校期间修读了劳动法律法规相关课程，并通过自学深入了解国家《劳动法》及相关法律法规。
在职期间，我也多次参加过有关人力资源管理的相关法规、政策的培训，以保证自己的工作符合国家法律法规的规定。
沟通和协调能力强我善于沟通和协调，能够与不同背景、不同需求的人进行良好的沟通。
在以前的工作中，我经常充当员工和管理者之间的桥梁，为公司解决一系列的人力资源管理问题。
同时，我也能够积极主动地向公司的顶层提出管理建议，促进公司的人力资源管理不断优化。
做事认真负责我做事认真负责，有良好的工作态度和职业操守。
在以前的工作中，每一件事情我都会尽心尽力做到最好。
我始终保持着高度的责任心，始终站在公司的角度考虑问题，为公司的发展努力尽力。
为什么选择这个职位作为人力资源管理专业的毕业生，我一直都非常热爱人力资源管理这个行业。
我希望通过自己的努力，为公司的人力资源管理工作做出一份贡献。
同时，我也相信自已具备了强大的管理知识和实践经验，以及出色的沟通协调能力和高度的责任心，可以胜任这个职位，并在公司的人力资源管理工作中做出应有的贡献。
结语作为一名毕业生，我很幸运能有机会来到贵公司参加面试。
我深信，通过自己的不断努力和学习，能够承担起公司赋予我的工作使命，在人力资源管理岗位上凭借着自己的努力、能力，迎接各种挑战，创造出精彩的职业生涯。
人力资源六大板块内容是什么
人力资源六大板块内容是什么人力资源六大板块内容是什么人力资源是很多企业关注的内容，然而很多的企业都不知道人力资源的板块知识。
下面为您精心推荐了人力资源六大板块，希望对您有所帮助。
一、人力资源规划：包括战略、组织、制度、人员、费用的人力资源规划;二、招聘与配置：通过合适的招聘途径，建立配套的招聘流程，对不同板块的人员使用不同的招聘方式，借助专业的人才测评工具，为企业源源不断输送需要的人才;三、培训与开发：做好全年培训规划，利用不同的培训方式，将培训逐级逐层的展开，对培训前，中，后三个过程进行管理，最后将培训的成果使用在工作中;四、薪酬管理：建立薪酬设计的标准，结合岗位评价，层级关系，薪酬调查和模型的建立，确定薪酬的构成(一般包括基本，岗位，年功，涨幅，绩效，佣金，加班费，福利，津贴)，注意薪酬设计的要点(总成本控制，激励性，同时看企业处在什么阶段，什么样的品牌知名度)，最后进行薪酬的满意度考察(没有信心，就慎用);五、绩效管理：确定企业考核的目的，建立考核体系，同时确定考核指标，具体操作时间，方式，评估，等级等因素来支撑，把握最关键的绩效面谈，最后对评估结果使用(薪酬调整，晋升，降职，培训)，实现绩效管理的目的;六、员工关系管理：主要包括劳动关系，法律问题和投诉，员工的活动和协调，心理咨询服务，员工冲突管理，内部沟通管理，晋升降职管理，劳动纪律，辞退解聘和裁员以及岗位轮换等。
企业人力资源的战术计划招聘计划针对人力资源所需要增加的人才，应制定出该项人才的招聘计划，一般为一个年度为一个段落，其内容包括：计算各年度所需人才，并计划考察出可有内部晋升调配的人才，确定各年度必须向外招聘的人才数量，确定招聘方式，寻找招聘来源。
对所聘人才如何安排工作职位，并防止人才流失。
人才培训计划人才培训计划是人力计划的重要内存，人才培养计划应按照公司的业务需要和公司的战略目标，以及公司的培训能力，分别确定下列培训计划：新进人才培训计划;专业人才培训计划;部门主管培训计划;一般人员培训计划;人才选送进修计划;考核计划。
精品人力资源HR资料：使命 愿景 价值观：知名企业使命愿景价值观
旗开得胜万科我们的宗旨：建筑无限生活我们的愿景：成为中国房地产行业领跑者我们的核心价值观：创造健康丰盛的人生阿里巴巴远景目标成为一家持续102年的企业成为全球10大网站之一只要是商人就一定要用阿里巴巴。
使命让天下没有难做的生意！企业的价值观六脉神剑客户第一：关注客户的关注点，为客户提供建议和资讯，帮助客户成长团队合作：共享共担，以小我完成大我1旗开得胜拥抱变化：突破自我，迎接变化诚信：诚实正直，信守承诺激情：永不言弃，乐观向上敬业：以专业的态度和平常的心态做非凡的事情四项基本原则唯一不变的是变化永不把赚钱作为第一目的客户第一，员工第二，股东第三永不谋求暴利三个代表第一代表客户利益第二代表员工利益第三代表股东利益2良品铺子：企业文化本源：品质•快乐•家企业使命：提供高品质食品，传递快乐，为提高全球华人健康幸福生活而努力奋斗企业愿景：成为全球休闲食品零售服务业的领导品牌企业精神：激情共创，快乐分享团队作风：没有借口，马上行动用人理念：尊重人，培养人，成就人商品理念：品质第一，贴近顾客市场理念：超越顾客期望，引领行业方向食品安全理念：食品安全是企业的生命线服务理念：真心、热心、细心、贴心、爱心营销理念：以顾客为中心，考虑问题以顾客感受为起点，遇到问题以顾客体验为焦点，解决问题以顾客满意为终点竞争理念：狭义竞争是争夺，广义竞争是合作，真正对手是自己，有效法则是创新决策理念：集思广益，实事求是，科学分析，果断决策学习理念：居点连线，日积成面，乐学一世，修己助人3思想政治原则：杜绝官僚主义、本位主义，做诚实的人，做有益的事个人修养：诚实进取，厚德感恩营运模式：追梦家园美的集团美的使命为人类创造美好生活为客户创造价值、为员工创造机会、为股东创造利润、为社会创造财富美的愿景做世界的美的致力于成为国内家电行业的领导者，跻身全球家电综合实力前五强，使“美的”成为全球知名的品牌。
美的精神开放：博采众长、勇于尝试。
4旗开得胜和谐：合作协同、共担责任。
人力资源管理
一、人力资源管理人力资源微观管理是通过对企事业组织的人和事的管理，处理人与人之间的关系，人与事的配合，充分发挥人的潜能，并对人的各种活动雨衣计划、组织、指挥和控制，以实现组织的目标。
人力资源管理是组织的基本管理职能之一，其基本任务就是吸引、保留、激励与开发组织所需的人力资源，促成组织目标的实现,从而使组织在市场竞争中得以生存和发展。
二、人力资源管理的基本功能人力资源管理的五项基本功能:(一)获取获取包括招聘、考试选拔与委派。
(二)整合这是指使被招收的员工了解企业的宗旨与价值观，接受和遵从其指导，使之内在化为他们自己的价值观,从而建立和加强他们对组织的认同感与责任感。
(三)激励这是指向员工提供奖酬,增加其满意感，使其安心和积极工作。
(四)调控调控包括评估员工的素质，考核其绩效，做出相应的奖惩、升迁、辞退解聘等决策。
(五)开发这是指对员工实施培训.并提供发展机会，指导他们明确自己的长短处与今后的发展方向和道路。
人力资源管理的五项功能不是孤立无关的，而是紧密联系、相辅相成、彼此配合的。
三、传统的人力资源管理与战略人力资源管理的区别P15四、企业基本竞争战略1.成本领先战略企业在采取这种战略时，力求在生产经营活动中降低成本、扩大规模、减少费用,使自己的产品比竞争对手的产品成本低，因而可以用低价格和高市场占有率保持竞争优势。
这种战略尤其适合于成熟的市场和技术稳定的产业。
2.产品差别化战略企业采取这种战略是努力使自己的产品区别于竞争对手产品,保持独特性。
为达到这一目的,企业可能生产创新性产品,即竞争对手无法生产的产品,或具有竞争对手产品所不具有的独特功能。
企业也可以生产高品质产品来实现这-目的,以优秀品质胜过竞争对手的产品。
3.市场焦点战略这种经营战略是指企业集中精力于某一个较小、较窄的细分市场进行生产经营,努力使自己在这一市场缝院中专业化,弥补他人产品的不足。
这-战略主要是通过巧妙地避开直接竞争而求得生存和发展。
人力资源管理概论
第一章人力资源管理基本概念与原理人力资源是指在一定时间空间条件下，现实和潜在的劳动力的数量和质量的综合。
人力资源的特点:1.自有性2.生物性3.时效性4.创造性1.能动性2.连续性人力资源管理的内涵:1.任何形式的人力资源开发与管理都是为了实现一定的目标.2.人力资源管理必须充分有效地运用计划、规划、组织、指挥、监督、协调、激励和控制等现代管理手段才能达到人力资源管理目标。
3.人力资源管理主要研究人一人关系的利益调整，个人的利益取舍、人与事的配合、人力资源潜力的开发、工作效率和效益的提高以及实现人力资源管理效益的相关理论、方法、工具和技术.4.人力资源管理不是单一的管理行为,必须使相关管理手段的相互配合才能取得理想的效果人力资源管理经历的几个发展阶段：1.人事管理阶段2.人力资源管理阶段3.战略性人力资源管理阶段人力资源管理基本原理:1.战略目标原理2.系统优化原理3.同素异构原理4.能级层序原理5.互补优化原理6.动态调整原理7.激励强化原理8.公平竞争原理9.信息激励原理10.文化凝聚原理人力资源管理中常见的误区: (了解各误区的基本内含) P141.晕轮效应2.投射效应3.首因效应4.近因效应5.偏见效应6.马太效应7.回报心理8.嫉妒心理9.戴维心里10.攀比心理第二章围观人力资源投资于管理影响家庭生育投资的因素：1.家庭的生育意愿2.家庭的生育成本(包括直接经济成本、间接经济成本、感情成本）3.家庭生育孩子带来的效用（包括经济效用、感情效用）人力资本投资区分为两类:1.通用性人力资本，一般指企业对于员工在广泛的应用和活动中具有价值的那些能力和素质方面进行投资.2.专用性人力资本,指员工所接受的投资专用于某个企业,这种人力资本投资一旦离开其专用的企业,其市场价值不大或根本没有价值，因而其转移的成本相对来说较大.第三章企业战略与人力资源战略规划人力资源管理分为3个阶段：1.招聘前的管理（工作分析、工作设计和人力资源规划)2.招聘中的管理（招聘和挑选）3.招聘后的管理（培训开发、激励、领导、沟通、绩效、评估、薪酬福利和劳动关系等）企业不同发展阶段的人力资源战略核心：一.初创阶段特点:1.企业由于缺乏知名度和实力,其发展与绩效主要依靠关键人才特别是企业创业者的个人能力和创业激情。
医药行业人力资源概要
医药行业人力资源概要医药行业是一个不断发展的行业。
随着医药技术的进步，对于医药行业人力资源的需求也越来越高。
在医药行业，人力资源是其发展和成长的重要基础。
作为一个人力密集型的行业，医药行业的人力资源管理涉及到很多方面，包括招聘、培训、绩效管理等。
在这里，我将对医药行业的人力资源进行概述。
一、人才概括在医药行业，有许多类型的人才，包括医务人员、生物工程师、制药工程师、销售人员、管理人员等。
这些人才因其不同的专业背景和技能，可以进行不同的工作，从而为医药行业的发展作出贡献。
医务人员是医药行业中最重要的人才之一。
他们包括医生、护士、技师等人员，主要负责诊断、治疗、预防疾病。
随着医学技术的发展，医务人员的职责也越来越重要。
同时，他们也需要不断地更新知识和技能，以适应新的医学进展和疾病治疗方式，提高诊疗水平。
生物工程师和制药工程师是医药行业中的核心人才，他们主要负责研发新的药品和医疗器械。
随着科技和社会的不断进步，这些人才需要不断地进行研究和开发，以确保医药企业的核心竞争力。
同时，这些人才也需要积极参与药品和医疗器械的生产过程，确保生产质量和工艺流程的合理性。
销售人员是医药行业中非常重要的一类人才。
他们需要给医生、药店、医院等销售医药产品并进行推广。
他们需要具备良好的沟通和谈判技巧，能够有效地传递医药产品的信息，提高医药产品的知名度和影响力。
管理人员是医药企业中不可缺少的一部分。
他们负责企业的战略规划、组织架构和流程优化等方面的工作。
他们需要全面了解医药行业的政策、市场和消费者需求，制定合适的战略和计划，为企业的长期发展奠定基础。
二、人力资源管理在医药行业，人力资源管理非常重要。
医药企业需要为不同类型的人才提供适合的工作环境和福利待遇，吸引和留住优秀的人才。
同时，医药企业也需要注重培训和发展，提高员工的技能和知识水平。
招聘是医药企业人力资源管理的重要环节。
医药企业需要根据自身需要，招聘符合其要求的人才。
同时，医药企业也需要注重吸引和留住优秀的人才。
【人力资源管理之】企业人才招聘与考核知识精讲
员工招聘本章概述：本章主要内容包括员工招聘的含义、作用及特点，招聘员工的来源及招聘方式，员工招聘面试和测试，以及员工招聘评估。
本章第一节先介绍了员工招聘的含义、作用、特点及程序。
员工招聘包括制定招聘计划、发布招聘信息、接待和甄别应聘人员、发出录用通知书、评价招聘效益。
本章第二节介绍招聘员工的来源及招聘方式。
招聘员工来自组织内部的，叫内部招聘，内部招聘能提高组织招聘的效益，因而大多数组织通常先考虑内部招聘；内部招聘主要有员工晋升、平级调动、工作轮换和招回原职工等几种形式，主要通过职务海报、口头传播、从公司的人员记录中选择、以业绩为基础的晋升表等形式来传递招聘信息。
当招聘人员来自组织外部（具体来源于企业内部人员的介绍推荐、上门求职者、劳务中介机构的介绍、教育机构的推荐）叫外部招聘；外部招聘能给组织带来新观念、新思想、新技术和新方法，能较客观地评价组织工作，洞察存在的问题等优势；外部招聘一般通过招聘广告、网上招聘、企业兼并中的招聘来传递招聘信息。
本章第三节介绍员工招聘面试和测试。
面试通过供需双方正式交谈，能够实现组织和应聘者双向选择；从面试的组织形式来看，面试可分为结构性面试、非结构性面试、压力面试；结构性面试事先设置面试内容框架和问题清单，其方式包括个别面试、小组面试和成组面试；非结构性面试前无需作面试问题的准备，只需掌握拟聘职位的基本情况即可；压力面试借一开始就提问攻击性问题，来了解应聘者承受压力、情绪调整的能力；面试中合理安排提问内容、提问方式和提问问题的类型是十分重要的。
本节的另一部分内容是员工选拔测试，包括心理测试与智能测试；其中，心理测试主要集中于对应聘者潜力的测试，具体包括职业能力倾向性测试、个性测试、价值观测试和职业兴趣测试等；个性测试又主要有自陈式测试和投射测试；价值观测试是指通过对应聘者道德方面如诚实、质量和服务意识等价值观的测试，来深入了解应聘者的价值取向，作为选拔录用的一种补充性依据；职业兴趣测试从艺术取向、习俗取向、经营取向、研究取向、现实取向、社交取向等方面测定管理人员的职业兴趣。
人力资源管理状况介绍
【所有人力资源工作者均为大学本科以上学历、人力资源相关专业毕业、 平均人力资源工作经验5年以上】
职责清晰、分工明确。
【按照人力资源的模块进行专业分工，确保职责清晰明确、工作快 速高效】
人力资源规划
公司每年初制定全年工作计划，同时制定年度人力资源 工作规划；
人力资源工作规划作为公司全年工作计划的一部分，同 时为公司的年度发展规划提供人力资源支持；
人力资源部门是公司各职能、业务部门重要的战略 伙伴，为公司及各部门的人事决策提供支持。
泰普人力资源管理现状
公司已建立起完备的人力资源管理体系、健全的人事 制度流程；
【经过资深律师审核的《员工手册》、《培训管理制度》、《薪 酬福利制度》、《绩效考核制度》、《外派培训专项管理规定》、 《管理干部选拔任用管理制度》、《员工招聘标准操作规程》等多 项规章制度】
劳动关系
公司的用工符合劳动法律法规的规定，所有员工均实 行合同制，公司与全体员工均签订有《劳动合同》【或 劳务合同】；
公司健全劳动保护规定，相关岗位均配备有劳保用品， 并给生产、技术人员安排每年健康体检；
公司注重信息的沟通传达，建立了总经理信箱，并建 立了申诉渠道帮助员工解决工作中的问题；
公司注重员工心理健康状况，人力资源部定期安排员 工访谈，及时帮员工排解工作、生活中遇到的问题。
结束语
人力资源是公司宝贵的财富，人力资源部是公司各部 门重要的战略伙伴，给予各部门的工作以重要的辅助支 持。
随着公司的发展，人力资源工作将得到公司上下越来 越多的重视，人力资源部也必将在公司发挥出更大的作 用。
人力资源部每年至少对全公司的人力资源状况进行一次 分析盘点，并提交《人力资源分析报告》给公司高层，以 作为公司高层战略决策的参考；
人力资源考试知识点
人力资源战略与规划名词解释：1.人力资源规划P5答：是指企业科学的预测分析自己在环境变化中的人力资源的供给和需求状况，制定必要的政策和措施，确保在需要的岗位和时间上获得相应的人才（数量和质量），使企业和个人得到长期的利益。
2.PEST分析法P30答：用来分析外部宏观环境对组织内部影响的一种分析方法。
分析方面包括：政治/法律因素、经济因素、社会因素、技术因素。
3.SWOT分析法P30答：是一种对企业的优势、劣势、机会和威胁的分析，S和W分别指企业内部的优势和劣势，O和T分别指企业外部的机会和威胁。
4.雇主品牌P103答：雇主品牌是以雇主为主体，以核心雇员为载体，以为雇员提供优质与特色服务为基础，旨在建立良好的雇主形象，提高雇主品牌在人才市场的知名度与美誉，从而汇聚优秀人才、提高企业核心竞争力的一种战略性品牌建设。
5.人力资源信息系统P127答：是组织进行有关人及人的工作方面的信息的收集、存储、分析和报告的过程，是获得人力资源决策所需相关即使信息的有组织的方法6.人力资源需求预测P158答：人力资源需求预测是依据组织的发展前景、组织能力及高位要求，综合考虑各种因素，对未来所需员工得类型（包括数量和质量）进行预估的活动。
7.零基预测P167答：是以组织现有员工数量为基础来预测未来对员工的需求8.自下而上预测P167答：又称管理者经验预测法，每个部门的管理者最了解该部门的人员需求，从最低层开始预测需求，上报到上一层管理部门，最终组织的高层管理者汇总得出人员需求的预测总数知识点：9.人力资源环境分析的含义答：对人力资源管理活动产生影响的各种因素的分析。
10.人力资源环境分析的特点答：差异性、复杂性、动态性、可预测性11.人力资源环境分析的原则答：客观性、全局性和重点突出性、系统性、前瞻性。
12.P31对环境不确定性的分析形成的四种环境状况是什么？答：一是在简单与稳定得情况下，不确定性程度很低。
二是在复杂与稳定情况下，不确定性有所增加。
美世人力资源介绍
3-P 概念(2)
Pay for付酬为的是： •Position based on position evaluation •在岗位评估基础上的岗位 •Performance based on performance evaluation •在业绩评估基础上的业绩 •Person based on person evaluation •在个人评估基础上的个人
作为一个公平的工资结构的 可靠依据 市场比较的手段
职位等级
职位等级
职位评估
用一把多维度 的尺子衡量企 业内所有职位 的“规模”
评估什么？
职位对结果的影响？ – 规模 – 影响层次 – 贡献量
职责是什么？ – 复杂 – 创新 – 沟通 – 宽度 职位要求什么样的人？ – 职位名称 – 知识 – 团队角色
江西特种电机股份有限公司 职位评估表
评估者姓名
部门
被评估职位 职位名称
因素 1. 影响 2. 沟通 3. 创新 4. 知识
职位编号 纬度
规模 影响 贡献 沟通 架构 创新 复杂性 知识 团队 宽度
评估者签名
分值
分值
评估者部门
分值
分值
分值
评估日期
得分 与职级转换表确定相应的职级
宽度： 企业所涉及的地理区域范围在 一定程度上决定了对企业中的 职位所要求的知识应用的宽度。
因素四知识包括团队、知识和宽度三个纬度
危险性： 任职者在正常工作环境下 承担的最大限度的精神和 身体上的危险
危险性
危险性
环境
环境： 任职者所处的环境危险出现 的频率
在评估过程中，由评估者对于被评估职位的四个因素共十个纬度 分别进行评分
总分区间
426-450 451-475 476-500 501-525 526-550 551-575 576-600 601-625 626-650 651-675 676-700 701-725 726-750 751-775 776-800 801-825
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第四章 招聘与甄选
录用决策
录用决策就是在收集信息的基础上，总结和分析各种因素，作出录用与 否的决定。
需要考虑的因素可归结为两项基本因素即工作能力因素、工作动力因素。
工作能力 × 工作动力 = 工作表现
根据使用甄选标准的方式可以将录用决策分为三种模式。 跨栏模式，是一种逐步淘汰的方法，候选人只有通过第一轮甄选才有资
第四章 招聘与甄选
通用甄选的流程 3．测试
1．预选（初选） • 申请表 •初步面试 2．复试
5．录用决策
4．背景调查与资料 核实
6．体检
第四章 招聘与甄选
通用甄选的流程
预选（初步甄选）：就是对大量工作申请人的背景进行初步审核，从中 选出基本符合工作空缺要求的人，目的是缩小挑选范围。 面试：是使用最广泛的挑选方法，是重要的选拔工具，即通过面对面交 流了解申请人更多信息。 测试：是用来衡量应聘人的某些方面的特征的一种工具。从态度、工作 技能、技巧、特殊身体灵活性、智力及个性。 背景调查与推荐:就是对申请人提供的信息通过某种途径进行核实，以了 解其真实性。 体检:通过前四步后，基本上确定了目标人选，此时需要对他们进行体检 查，经过这一步以后，就可以确定最后录用决定。
格进入下一轮甄选。经过多轮甄选，最后取胜者将被录用。 多重临界点（多切入点）模式，指申请人只有通过所有甄选项目中每一
1 招聘的涵义与重要性 2 选择招募渠道和方法 3 甄选过程与甄选工具 4 录用决策 5 招聘评估
第四章 招聘与甄选
招聘的基本概念
企业吸引和获得人力资源的过程，它保证企业在合适的时间、为合适 的岗位配备合适的人员。 这里，招聘包括招募和甄选两个环节。
招募是发布招聘信息、吸引工作候选人的过程。 甄选是从应聘人中甄别、遴选合格候选人、作出最终录用决策的过程。
第四章 招聘与甄选
甄选的方法
甄选方法是一种度量系统，需符合信度（可靠性）和效度（有效性）。
信度（Reliability）又称为可靠性，是指甄选工具所衡量的结果具有稳 定性或可重复性。只有一致的结果才可信和可靠。主要有重测信度（稳定性） 和替代或平行信度。
效度（Validity）又称为有效性，是指用某种甄选工具是否真正衡量它 所要衡量的对象。效度分为内容效度、构思效度（构成或结构）、标准相关效 度。
第四章 招聘与甄选
甄选的主要工具
企业可用于甄选的工具很多，常用的有个人简历、工作申请表、面试、 评价中心、推荐核查、背景调查、各类测试等。
上述各种方法中，除了心理测试和评价中心外，我国企业可以直接运用 ，但其中面试是需要完善的；而心理测试和评价中心从长期看，也是一个趋 势。
注解：关于各种工具的详细介绍放在后期招聘培训的课件。
第四章 招聘与甄选
外部招聘
招聘广告
其他可替代方法
校园招聘
外部 招聘
在线或网络招聘
职业中介机构及 猎头公司
推荐或自荐 外部招聘的主要方法
第四章 招聘与甄选
外部招聘
外部招聘的优点 引进新思想或观点，为企业注入活力，调整知识结构，增强创新
减少培训和发展需要（当招聘到受过必要培训的人员时）。
外部招聘的缺点 1、费用高； 2、补充空缺时间长； 3、进入角色时间长，需要一定适应过程； 4、外部招聘的人员可能缺乏忠诚，容易离职。
注： 对于内部招聘还是外部招聘，并不是非此即彼的选择，而从长期来看， 企业对于重要管理职位和关键岗位，更倾向于从内部选拔而不是从外部获得 ，在具体招聘活动中，可能是两者结合。
第四章 招聘与甄选
内部招聘
对于初级以上的职位，多数企业会通过内部招募来选择适当的人选。 内部招募主要包括：晋升、横向调动、轮岗以及召回以前的员工。 内部招聘主要优点：
主要内容： 1、有关工作的信息：工作性质、特点、工作条件、职责、资格要求
、薪酬状况、主管情况等； 2、有关申请的信息：申请程序、提交材料、开始/结束时间、联系
方式（人、时间、电话）等； 3、其他信息：是否同时对外招聘等。
技能储备法：利用人事档案中与技能有关信息资料来发现潜在候选人的方法 。常作为人力资源数据库的一部分而加以利用，可以避免企业盲目招聘等。
1、使企业人力投资资本化 2、激励员工，优化人员配置 3、节约相关成本 内部招聘主要缺点： 1、来源少且难以保证招聘的质量 2、易“近亲繁殖”，操作不当引起内部矛盾
第四章 招聘与甄选
内部招聘
内部招募常用的方法：职位公告法、技能储备法。 职位公告：要在企业内部刊物、公告栏或企业网站向组织内部员工发布有关 职位空缺信息的布告，以吸引内部员工应聘的方法。
工作
工作要求 报酬
多重 未来 工作 工作
匹配
人
KSAOs 动机
影响
结果
吸引 绩效 保留 出勤 满意 其他
第四章 招聘与甄选
内部招聘与外部招聘
招聘渠道 ： 1、内部招聘是指通过内部晋升或调配获得所需人力资源； 2、外部招聘是在企业内部人员不能满足需要时从外部获得合适人员。
企业选择： 1、有些企业或者说大多数企业都倾向内部招聘。 2、有些企业为了保证持续的活力和创新而不断从外部引进人才。
招聘的意义
1、确保企业及时获得所需人员
2、招聘对员工和企业影响深远 3、招聘失败损失巨大
第四章 招聘与甄选
影响招聘的内外部因素
外部因素 1、政府经济和产业政策 2、劳动法律 3、经济现状和经济技术发展 4、社会文化 5、劳动力市场 6、企业的地理位置 7、行业特点
内部因素 1、企业战略 2、组织形象 3、人力资源政策 4、招聘过程科技有限公司 人力资源部
人力资源基础知识介绍
2012年12月
第一章 第二章 第三章 第四章 第五章 第六章 第七章 第八章 第九章
目录
人力资源导论 人力资源规划 工作分析与工作设计 招聘与甄选 培训与开发 绩效管理 薪酬管理 职业生涯管理 员工关系管理
第四章 招聘与甄选
本章主要内容：
第四章 招聘与甄选
招聘的过程与内容
招聘 过程
确定人力资源需求 选择招募渠道和方法
甄选与录用决策 入职引导
招聘评估
第四章 招聘与甄选
工作分析：实现人—职匹配
人力资源结果
吸引、绩效、保留 出勤、满意、其他
人
KSAOs 动机
影 响
匹配
职
工作要求 报酬
第四章 招聘与甄选
组织分析：促进人—组织的匹配
组织 工作 价值观 新职责