员工管理改变员工思维方式的四个条件

（员工管理）改变员工思维方式的四个条件

改变员工思维方式的四个条件

让他们和新行为产生情感联系,就能促使他们转变观点。研讨会能够建立这些联系,从而让变革对参和者具有个人意义,藉此帮助员工改变行为。

正如大家所知,执行改善企业组织绩效的计划正于变得越来越困难。因为要取得成功,必须说服成百上千的团队和个人改变他们的工作方式,而要人们接受这种转变,又必须说服他们改变对自己工作的思维方式。实际上,首席执行官必须改变员工的思维方式,这且不是壹项简单的任务。

如果于着手于复杂的绩效改善计划之前,首席执行官们能确定需要进行多大程度的变革来实现自己追求的业务成果,事情就会容易壹些。壹般来说,有三种层面的变革可供他们选择。就最直观的层面而言,公司能够直接采取行动而无须改变人们的工作方式，例如剥离非核心资产,致力于核心业务。就更为复杂的层面而言,员工可能需要调整自己的做法,或采用和自己现有思维方式相符的新做法,以实现新的底线目标。例如,壹家已经精益的公司可能仍会鼓励员工寻求减少浪费的新方法,而壹家致力于创新的公司可能会和学术界建立关系,从而让组织接纳更多的创意,且将更多的新产品推向市场。

但如果为了实现更高的绩效目标,企业的唯壹方法就是全面改变员工的行为方式,又该怎么办呢?假设公司提高竞争力的唯壹方法就是彻底改变企业文化-例如,从被动反应到主动出击、从等级分明到平等分权,

或者从闭门自省到关注外界。严格说来,壹个企业的集体文化就是所有团队和个人思维方式共同点的集合,因此这种转变就意味着要改变成百上千人的想法。而这也就是第三个,也是最复杂的层面:文化变革。

于这种情况下,首席执行官可能会求助于心理学。尽管于解释人们思维和行为方式的成因方面有所突破,但这些见解通常只是零散地应用于企业,且没有获得广泛的效果。最近有几家公司发现,将所有这些重大发现联合应用于改善绩效的计划后,员工的行为发生了惊人的改变-这种改变源自于全新的思维方式。绩效改善计划虽然联合应用了所有这些观念,仍然可能和未应用这些观念的计划壹样混乱而难以引导。但这些计划更有可能实现商业做法的长期变革,从而持续获得更好的成果。

改变思维方式的四个条件

只有当员工认识到变革的意义且愿意变革(至少愿意尝试变革)时,他们才会改变自己的思维方式。周围的体制(如奖励和认可机制)必须和新的行为协调壹致。员工必须具备进行变革所需的技能。最后,他们必须见到自己尊敬的人积极示范新的行为。上述各个条件能够独立实现;但合于壹起,就能够改变企业成员对工作中能够实现的目标和应该实现的目标的态度,从而改变他们的行为。

●令人信服的目标

1957年,斯坦福大学的社会心理学家里昂·费斯廷格(LeonFestinger)发表了认知失调理论。认知失调是指当人们发现自己的信念和行动不

壹致时,会产生壹种苦恼的精神状态-不可知论者就是壹个极端的例子。费斯廷格于实验对象身上观察到壹种根深蒂固的需求,即通过改变自己的行动或信念来消除认知失调。

这壹发现对于企业的意义于于:如果人们相信企业的

总体目标,就会乐于改变个人行为以服务于该目标。事实上,如果不这么做,他们就会因认知失调而感到痛苦。但要乐于改变且积极落实,

人们必须了解自己的行动对公司发展前景的作用,且相信自己值得为之贡献力量。仅仅告诉员工必须改变行为方式是不够的。任何领导重大变革计划的人均必须花时间来构思壹个故事-即该计划值得推行的理由,且向所有参和变革的人说明这个故事,以便让他们的贡献对个人而言也具有意义。

●强化体系

B.F.斯金纳(B.F.Skinner)凭借于20世纪20年代末及30年代进行的老鼠试验而知名。他发现能够激发老鼠完成穿越迷宫的枯燥任务,方法就是提供相应的激励(放于迷宫中央的玉米),且于老鼠每次转错方向时用电击惩罚它。

有些心理学家对激励组织成员的因素感兴趣,他们于是采纳了斯金纳关于条件作用和积极强化的理论。组织设计师普遍认为,

方案结构、管理和运营流程以及衡量程序

(设定目标、衡量绩效以及给予财务和非财务奖励)必须和要求人们接受的行为保持壹致。如果公司推行新行为的目标没有得到强化,

员工就不太可能坚持采用这种行为。例如,如果企业敦促管理者花费更多的时间培训初级员工,但培训工作却不记入管理者的绩

效记分卡,他们就不太可能为之劳心费力。

●进行变革所需的技能

许多变革计划均会犯同壹个错误,即壹味激励员工改变行为方式,却不教他们如何将壹般指示应用于各自的情况。例如,公司可能会督促员工以客户为中心,但如果公司过去很少重视客户,员工就不知道该如何理解这壹原则,或者不知道怎样的结果才算成功。

如何使成人充分具备对行为作出相应改变所需的技能呢?首先,要给他们时间。20世纪80年代期间,成人学习领域的专家大卫·库尔珀(DavidKolb)提出,成人的学习周期分为四个阶段。库尔珀指出,成人不能仅通过听从指示来学习，他们仍必须吸收新的信息、实验性地运用这些信息,且将其和自己现有的知识结合起来。于实践中,

这就意味着不能于壹节课内教授和某主题关联的所有内容。最好将正式教学分为若干部分,各部分之间留出时间,供学习者思考、实验和应用新的原则。只有循序渐进才能实现大规模的变革。

其次,正如组织心理学家克里斯·阿吉里斯(ChrisArgyris)所指出的,如果人们不断向他人描述将如何把所学的内容应用到自己的环境中,就能更透彻地吸收这些信息。部分原因于于,人于学习和教学的时候,使用的大脑区域不同。

●壹致的行为榜样

著名的儿科医师本杰明·斯波克(BenjaminSpock)将壹致的行为榜样视为儿童发展的决定性因素。大多数临床研究也证实了壹个观点,

即对于改变成人行为来说,壹致的行为榜样和其他三个条件的总和壹样重要。于任何组织中,人们均会模仿其他重要人士的行为,这些人于他们心目中很有影响力。于同壹个企业中,不同部门或层级的人会选择不同的行为榜样-可能是合伙创办人、工会代表或收入最高的销售代表。因此,要持续改变整个企业的行为,仅仅确保高层人士遵守新的工作方式仍不够，每个层级的行为榜样仍均必须说到做到。

榜样处理各自任务的方式能够不同,但行为所体现的基本价值必须壹致。例如,如果公司鼓励低层员工做出创业决策,壹名中层管理者可能会试着辅导初级员工,让他们了解如何识别有前途的新商机;而另壹名中层管理者可能会让他们自己摸索。不过,这俩种方式均符合创业原则。相反,如果壹个上司要求员工为每笔50美元的支出撰写冗长的商业理由,就不符合创业原则。但对于试图改变其价值体系的企业来说,就不能容忍行为榜样的行为出现这样的差异。如果做创业决策是壹种