合伙人制度全解析精样本

合伙人制度全解析

-10-16 光荣与梦...

在雇佣制的管理机制之下, 员工总会有一种给人打工的潜意识, 企业唯有升级自己的管理体制, 改变雇佣制的职业经理人制度, 才能实现人才潜能的释放。思考

传统企业的经营困局、雇佣制度的天然弊端、核心人才的创业大潮, 这三大特征成为企业面临的三大难题。

新经济与新技术给了无数人才创业成功的机会, 这些创业企业加剧了传统企业被颠覆的程度, 这种颠覆与被颠覆近乎形成恶性循环: 曾经的公司员工找到了行业的痛点, 纷纷出走创业, 侵蚀和颠覆着她们原来从事的行业。而雇佣制固化了公司的管理机制, 束缚了人才的发展, 更成为了这个恶性循环的加速器。因此, 升级和替换雇佣制这种劳资关系, 打造人才追利逐梦的事业平台, 才是破解这三大难题的根本所在。

改变员工的职业经理人身份, 从雇佣与被雇佣的劳资关系转变为共同创业的合伙关系, 成为在新时代背景下管理学的新课题。

合伙人制瞬间成为了热门词汇、成为了众多企业纷纷推行的改革措施。

公司变成事业平台, 给人才提供更好的机会与资源, 身份转换、完全放权、独立运营、内部市场化、利益共享、风险共担, 让人才变身为合伙人, 让人才借

助公司的平台创业, 实现人才的人生价值与创富梦想, 而更多人才的创业共同铸就一个生态型的平台企业。

合伙人制的方式及案例

( 一) 何为合伙人制

从法律意义上来说, 合伙是相对于公司制来说的。合伙企业是指由两个或两个以上合伙人拥有公司并分享公司利润, 合伙人即为公司主人或股东的组织形式。其主要特点是: 合伙人共享企业经营所得, 并对经营亏损共同承担无限责任; 它能够由所有合伙人共同参与经营, 也能够由部分合伙人经营, 其它合伙人仅出资并自负盈亏; 合伙人的组成规模可大可小。

而对于雇佣制来说的合伙人制, 是从企业管理角度来说的。合伙人制的本质在于建立一套企业分配机制, 转变职业经理人的身份, 实现利益共享、风险共担的创业机制, 为人才提供创业平台, 帮人才实现人生价值。

实施合伙人制, 一方面体现为对人才贡献和价值的一种认可, 并建立给予人才合理回报的机制; 另一方面对于企业来说, 经过合伙人制更大地激发人才创造力, 并将企业经营行为下放给合伙人团队, 从而实现吸引和保有优秀人才的目的; 经过企业组织形态、经营形态的转变, 实现从产品型企业向平台型企业的过渡。( 二) 合伙人制的主要形态及商业案例

合伙人制主要能够分为三类: 即业务合伙、事业合伙、股份合伙。在商业实践中很多企业会运用到多种合伙制的结合, 成为混合型的合伙制模式。

股份合伙最好理解, 即合伙人投资并拥有公司的股份, 成为公司股东, 参与公司运营的同时, 承担经营与投资风险、享受股份分红。股份合伙在过去是最常见的形式, 对于创业公司来说即是共同出资、共同经营称为创始合伙人, 而对于传统企业或非创业期的公司来说, 更多地表现为公司与业务骨干共同出资成立合资新主体公司的形式。

事业合伙, 即常见的虚拟股份或项目跟投, 员工出资认购公司虚拟股份, 共同经营、共享利润、共担风险, 但并不涉及法人主体或工商注册信息变更。事业合伙能够分为两类: 一类是公司拿出一项业务、产品、项目、区域( 单店) 等可独立核算的经营体与参与该经营体运营的员工共同投资、共享利润、共担投资风险, 如万科的项目跟投、很多连锁企业的单店员工入股; 另一类是公司不区分不同业务/项目/区域, 其虚拟股份对应整体经营盈利情况, 全体合伙人出资认购公司整体的虚拟股份, 并根据公司整体盈利状况进行分红、承担风险, 如华为的内部员工持股计划。

业务合伙常见的有两类形式: 一类是经营团队独立自主进行业务开拓与执行, 享受团队经营所得的利润, 这是合伙人制最早的形态, 常见于智力服务机构如: 管理咨询、会计师事务、律师事务所、投资银行等轻资产运作的机构, 人力资本是企业经营的主要因素, 对于新业务板块的增加不需要额外的资源与资本投入, 有人就能上新业务; 另一类类似于承包制的演化, 即在公司确定的业绩、利润基础之上, 由经营团队经过努力实现的增值部分进行利润共享, 不足部分影响员工收益, 适用于非轻资产运作但员工对业绩/利润起到较大作用、员工经济实力不足以进行资金跟投的企业, 更多应用与基层员工的合伙人制改造, 如永辉超

市推行的一线员工合伙人制。业务合伙不涉及法人主体及股份身份事宜, 业务合伙人经过自己的开拓与努力实现业绩与利润, 并享受分成。

( 三) 合伙人制的企业案例

1、海尔的变革——内部市场化、组织失控、自由竞争、内部创业

, 海尔提倡进行企业平台化、员工创客化、用户个性化的”三化”改革。企业平台化就是总部不再是管控机构, 而是一个平台化的资源配置与专业服务组织。而且提出管理无边界、去中心化, 后端要实现模块化、专业化, 前端强调个性化、创客化。

第一, 平台化企业与分布式管理。海尔企业总部在向着资源运筹与人才整合的平台转型。企业不再强调集中式的中央管控, 而是经过分权、授权体系, 把权力下放到最了解市场和客户的地方去。

第二, 人单合一自主经营体。以用户为中心的人单合一模式在海尔已经推行好几年了, 而且在不断完善中。所谓人单合一双赢模式, 就是运用会计核算体系去核算每个员工为公司所创造的价值, 依据员工所创造的价值来进行企业价值的分享。这种模式使海尔内部形成了无数个小小的自主经营体, 员工自我经营、自我驱动。

第三, 员工创客化。海尔内部设立了专门的创业基金, 并与专业投资公司合作, 支持员工进行内部创业。员工只要有好主意、好点子, 公司就能够给资金鼓励她组建队伍去创业, 而且员工可持股。

第四, 倒逼理论与去中心化领导。所谓”倒逼”, 就是让消费者去成为变革的”信号弹”, 让消费者倒逼员工转变观念、提升素质。而”去中心化”, 就是企业不再强调”以某某某为核心”, 员工只是任务执行者, 现在是强调”人人都是CEO”, 人人都成为自主经营体, 员工也能够去做CEO做的事情。管理者则要从发号施令者转变为资源的提供者和员工的服务者。

第五, 利益共同体与超值分享。海尔提出, 企业与员工是利益共同体, 共创价值, 共享利益。员工只要超越了应为公司创造的价值, 就能够分享超值的利益。

海尔变革的启示、启发

平台与合伙人制度大势不可逆: 作为一家极为传统的制造业企业, 其借助互联网思维, 将企业向平台化转变, 将组织与激励向人单合一转变, 将雇佣关系向生态圈的合伙创业者转变, 这一变革对于一家几万人的制造业企业来说无疑是巨大的。海尔的变革也预示着在新的商业环境下, 传统企业向平台化转变、向合伙制转变这一历史潮流的到来。

接受公司的组织失控与无序状态: 在海尔的变革中, 从领导分配任务到自己找”用户”, 从公司发放薪酬到自己找”订单”从而得到酬劳, 从被雇佣关系倒合伙创业关系, 在这一转变过程中, 海尔作为一个几万人的组织明确、流程严谨的制造业企业, 逐步进入了混序甚至无序状态, 组织进入失控状态, 内部市场化、自由竞争, 从同事变为了同行、从协作变成了竞合。每个人自己找自己的位置与价值, 前端向市场去找、后端向前端去找。

用市场规则而非管理逻辑塑造企业: 类似海尔这样的大变革, 过程一定会出现无