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薪酬很高、对员工很好，企业有大家共同的目标和理想，为什么员工依然推卸推诿，总不能把企业的事情真正当作自己的事情来看？那种主动、有担当、敢于承担、把工作当自己的事业干的人为什么如此稀少？

答案是雇佣制的弊端，雇佣制解决的仅仅是激励问题，但并不能解决风险与责任共担的问题。

在雇佣制的管理机制之下，员工总会有一种给人打工的潜意识，寄希望于员工个人职业道德、综合素质抑或高薪+文化的方法，显然并不能系统的解决这个问题。唯有升级自己的管理体制，改变雇佣制的职业经理人制度才能实现人才潜能的释放。

思考

传统企业的经营困局、雇佣制度的天然弊端、核心人才的创业大潮，这三大特征成为了企业面临的三大难题。新经济与新技术给了无数人才创业成功的机会，这些创业企业加剧了传统企业的被颠覆，这种颠覆与被颠覆近乎形成恶性循环：过去的员工找到了行业的痛点，

出走创业，侵蚀和颠覆原来从事的行业。而雇佣制固化了公司的管理机制，束缚了人才的发展，更成为了这个恶性循环的加速器。

因此升级和替换雇佣制这种劳资关系，打造人才追利逐梦的事业平台，才是破解这三大难题的根本所在。

改变员工的职业经理人身份，从雇佣与被雇佣的劳资关系转变为共同创业的合伙关系成为在新时代背景下管理学的新课题。合伙人制瞬间成为了热门词汇、成为了众多企业纷纷推行的改革措施。

公司变成事业平台，给人才提供更好的机会与资源，身份转换、完全放权、独立运营、内部市场化、利益共享、风险共担，让人才变身为合伙人，让人才借助公司的平台创业，实现人才的人生价值与创富梦想，而更多人才的创业共同铸就一个生态型的平台企业。

二、合伙人制的方式及案例

（一）何为合伙人制

从法律意义上来说，合伙是相对于公司制来说的。合伙企业是指由两个或两个以上合伙人拥有公司并分享公司利润，合伙人即为公司主人或股东的组织形式。其主要特点是：合伙人共享企业经营所得，并对经营亏损共同承担无限责任；它可以由所有合伙人共同参与经营，也可以由部分合伙人经营，其他合伙人仅出资并自负盈亏；合伙人的组成规模可大可小。

而对于雇佣制来说的合伙人制，是从企业管理角度来说的。合伙人制的本质在于建立一套企业分配机制，转变职业经理人的身份，实现利益共享、风险共担的创业机制，为人才提供创业平台，帮人才实现人生价值。

实施合伙人制，一方面体现为对于人才贡献和价值的一种认可，并给予人才创造实际价值并给予合理回报的机制；

另一方面对于企业来说，通过合伙人制更大的激发人才创造力，并将企业经营行为下放给合伙人团队，从而实现吸引和保有优秀人才的目的；

通过企业组织形态、经营形态的转变实现从产品型企业向平台型企业的过渡。

（二）合伙人制的主要形态及商业案例

合伙人制主要可以分为三类：即业务合伙、事业合伙、股份合伙，当然在商业实践中很多企业会运用到多种合伙制的结合，成为混合型的合伙制模式。

股份合伙最好理解即合伙人投资并拥有公司的股份，成为公司股东，参与公司运营的同时，承担经营与投资风险、享受股份分红。股份合伙在过去是最常见的形式，对于创业公司来说即是共同出资、共同经营称为创始合伙人，而对于传统企业或非创业期的公司来说，更多的表现为公司与业务骨干共同出资成立合资新主体公司的形式。

事业合伙，即常见的虚拟股份或项目跟投，员工出资认购公司虚拟股份，共同经营、共享利润、共担风险，但并不涉及法人主体或工商注册信息变更。

事业合伙可以分为两类：一类是公司拿出一项业务、产品、项目、区域（单店）等可独立核算的经营体与参与该经营体运营的员工共同

投资、共享利润、共担投资风险，如万科的项目跟投、很多连锁企业的单店员工入股；

另一类是公司不区分不同业务/项目/区域，其虚拟股份对应整体经营盈利情况，全体合伙人出资认购公司整体的虚拟股份，并根据公司整体盈利状况进行分红、承担风险，如华为的内部员工持股计划。

业务合伙常见的有两类形式：一类是经营团队独立自主进行业务开拓与执行，享受团队经营所得的利润，这是合伙人制最早的形态，常见于智力服务机构如：管理咨询、会计师事务、律师事务所、投资银行等轻资产运作的机构，人力资本是企业经营的主要因素，对于新业务板块的增加不需要额外的资源与资本投入，有人就能上新业务；

另一类类似于承包制的演化，即在公司确定的业绩、利润基础之上，由经营团队通过努力实现的增值部分进行利润共享，不足部分影响员工收益，适用于非轻资产运作但员工对业绩/利润起到较大作用、员工经济实力不足以进行资金跟投的企业，更多应用与基层员工的合伙人制改造，如永辉超市推行的一线员工合伙人制。业务合伙不涉及法人主体及股份身份事宜，业务合伙人通过自己的开拓与努力实现业绩与利润，并享受分成。

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（三）合伙人制的案例

1、海尔的变革——内部市场化、组织失控、自由竞争、内部创业

2013年，海尔提倡进行企业平台化、员工创客化、用户个性化的“三化”改革。企业平台化就是总部不再是管控机构，而是一个平台化的资源配置与专业服务组织。并且提出管理无边界、去中心化，后端要实现模块化、专业化，前端强调个性化、创客化。

第一，平台化企业与分布式管理。海尔企业总部在向着资源运筹与人才整合的平台转型。企业不再强调集中式的中央管控，而是通过分权、授权体系，把权力下放到最了解市场和客户的地方去。

第二，人单合一自主经营体。以用户为中心的人单合一模式在海尔已经推行好几年了，并且在不断完善中。所谓人单合一双赢模式，就是运用会计核算体系去核算每个员工为公司所创造的价值，依据员工所创造的价值来进行企业价值的分享。这种模式使海尔内部形成了无数个小小的自主经营体，员工自我经营、自我驱动。

第三，员工创客化。海尔内部设立了专门的创业基金，并与专业投资公司合作，支持员工进行内部创业。员工只要有好主意、好点子，公司就可以给资金鼓励他组建队伍去创业，而且员工可持股。

第四，倒逼理论与去中心化领导。所谓“倒逼”，就是让消费者去成为变革的“信号弹”，让消费者倒逼员工转变观念、提升素质。而“去中心化”，就是企业不再强调“以某某某为核心”，